لقد بحثت عن الإيراد | هارفارد بزنس ريفيو

$search_results array(25) {
  [0]=>
  object(stdClass)#1367 (18) {
    ["sso_post_type_id"]=>
    string(1) "1"
    ["created_at"]=>
    string(28) "2021-11-26T17:56:26.000+0000"
    ["actual_id"]=>
    string(6) "362321"
    ["sso_client_id"]=>
    string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
    ["title"]=>
    string(104) "إنفوجراف: المزيد من المتعاونيين يعني المزيد من الإيرادات"
    ["content"]=>
    string(1497) "

حول الرسم البياني

كلما ازداد عدد التخصصات المعنية باندماج العملاء في شركات الخدمات المهنية، يزداد متوسط الإيرادات السنوية التي يولّدها العميل. ويوضح هذا المثال أن تعاون العديد من مجموعات الممارسة في شركة محاماة عالمية لخدمة عميل واحد قد زاد من متوسط الإيرادات السنوية المكتسبة من ذلك العميل أكثر مما ستكسبه كل ممارسة من بيع خدمات منفصلة.

من مقال:

عندما يرفض كبار المدراء التعاون

المؤلف:

الموضوعات

الصيغة:

رسم بياني

المصدر:

بيانات من شركة قانونية عالمية

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(30) "التعاون في العمل" } ["content_link"]=> string(139) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%b2%d9%8a%d8%af-%d9%85%d9%86-%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%aa%d8%b9%d8%a7%d9%88%d9%86%d9%8a%d9%8a%d9%86/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(2) { [0]=> string(20) "استراتيجية" [1]=> string(16) "إنفوجراف" } ["id"]=> string(4) "5596" ["content_image"]=> string(138) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2015/03/هارفارد-بزنس-ريفيو-المزيد-من-المتعاونيين-1920x1080.jpg" ["headline"]=> string(905) "حول الرسم البياني كلما ازداد عدد التخصصات المعنية باندماج العملاء في شركات الخدمات المهنية، يزداد متوسط الإيرادات السنوية التي يولّدها العميل. ويوضح هذا المثال أن تعاون العديد من مجموعات الممارسة في شركة محاماة عالمية لخدمة عميل واحد قد زاد من متوسط الإيرادات السنوية المكتسبة من ذلك العميل أكثر مما ستكسبه كل ممارسة من بيع خدمات منفصلة. من مقال: عندما يرفض كبار المدراء التعاون المؤلف: هايدي غاردنر الموضوعات الاستراتيجية التعاون في العمل الصيغة: رسم بياني المصدر: بيانات من شركة قانونية عالمية" ["publish_date"]=> string(28) "2015-03-01T10:32:25.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(104) "إنفوجراف: المزيد من المتعاونيين يعني المزيد من الإيرادات" ["num_of_read"]=> int(15) ["status"]=> string(1) "1" } [1]=> object(stdClass)#1366 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:59:23.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "250655" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(124) "هل تتجه الشركات إلى سياسة الكشف عن الإيرادات من خلال كل دولار تنفقه؟" ["content"]=> string(11533) "

تمر الرأسمالية في خضم عملية حساب تحدث مرة في كل جيل، تتمثل في تشكيك عامة الناس والمسؤولين التنفيذيين في الشركات على حد سواء في النموذج القديم لسيادة المساهمين ودعوة الشركات الكبرى إلى تحديد هدف يخدم جميع أصحاب المصلحة، وليس فقط المستثمرين. واستجابة لهذا التحول في المفاهيم حول دور الشركات الكبرى، وافقت هيئة الأوراق المالية والبورصات الأميركية مؤخراً على قانون يفرض على الشركات الإفصاح والكشف عن الإيرادات وعن معلومات حول رأس المال البشري من الناحية المادية حتى يتمكن المستثمرون وأصحاب المصلحة الآخرون من معرفة ماهية الدور الذي يؤديه الموظفون، سواء في خلق المخاطر أو تحقيق نجاحات شركاتهم. ومع ذلك، لا تزال الأسئلة المهمة قائمة: علام يجب أن تنطوي تلك الإفصاحات الجديدة، وما مدى فاعلية تلك المقاييس في التأثير على سلوك الشركات؟

الإفصاح عن الإيرادات

ومن الضروري أن نجد إجابات صحيحة عن تلك الأسئلة، إذ قد تُسفر الإفصاحات التي لا تُكتب بعناية عن نتائج عكسية تكون أسوأ من الوضع الراهن. على سبيل المثال، وجدت دراسة أجراها ألكسندر ماس عام 2016 أن الإفصاحات الإلزامية حول رواتب الرؤساء التنفيذيين عام 1934 لم تحقق هدفها المنشود المتمثل في خفض تعويضات المسؤولين التنفيذيين آنذاك. بدلاً من ذلك، استخدم الرؤساء التنفيذيون ذوو الأجور المنخفضة تلك المعلومات العامة للتفاوض بشأن الحصول على رواتب أعلى، في حين لم يشهد المسؤولون التنفيذيون الذين يتقاضون رواتب كبيرة بصورة فاضحة أي تغيير يذكر في تعويضاتهم. لذلك، لا بد من مراجعة الإفصاحات الجديدة التي تهدف إلى إبراز أهمية مصالح غير المساهمين بعناية للتأكد من أنها تحقق غايتها المنشودة.

وعلى الرغم من أن الماضي يحمل حكايات تحذيرية بين طياته، يُقدم لنا أيضاً أمثلة على الإفصاحات التي تمثل دليلاً إرشادياً حول كيفية إعداد تقارير فاعلة في المستقبل. على سبيل المثال، أصدرت العديد من الشركات الكبرى إفصاحات طوعية حول استثماراتها في رأس المال البشري في الخمسينيات من القرن العشرين، مثل إفصاح شركة “جنرال موتورز” أدناه. ويوفر مخطط الدائرة المجزأة التي تُبرز كيفية إنفاق كل دولار من الإيرادات، طريقة بسيطة وقوية للمساهمين تمكّنهم من فهم الأسلوب الذي اتبعته شركة “جنرال موتورز” في الاستثمار في مختلف أصحاب المصلحة من خلال الضرائب والأجور والمكاسب؛ ولم تكن شركة “جنرال موتورز” هي الشركة الوحيدة التي مارست عملية الإفصاح باستخدام هذا النوع من التصوير البصري للبيانات.

المصدر: شركة “جنرال موتورز”، إهداء من إيثان روين، كلية هارفارد للأعمال.

قمنا بمراجعة التقارير السنوية للشركات الـ 88 التي جرى إدراجها في مؤشر “إس آند بي 500” (S&P 500) منذ استحداثه عام 1957، ووجدنا أن ثلثي تلك الشركات وضعت مخطط الدائرة المجزأة في أول صفحتين من التقرير السنوي. لكن بحلول عام 1980، اختفى هذا النوع من الإفصاح تقريباً.

ويُظهر تحليلنا أن عملية الإفصاح والمعلومات التي ترد فيها قد تراجعت بشكل تزامن مع التحول نحو وجهة النظر القائلة أن التزام الشركة الوحيد يدور حول مساهميها. ووجدنا انخفاضاً حاداً في انتشار مخططات الدائرة المجزأة في السنوات التي سبقت مقالة فريدمان عام 1970، وتراجعاً حاداً آخر في أواخر السبعينيات من القرن العشرين.

وتزامن الانخفاض أيضاً مع توجيه موارد الشركة بشكل متزايد نحو الشركة نفسها وليس نحو الموظفين وأصحاب المصلحة الآخرين. ومع انخفاض انتشار عمليات الإفصاح، تنخفض حصص الإيرادات المخصصة للموظفين والضرائب، في حين تزداد الأسهم المخصصة لمصاريف التشغيل الأخرى وتمويل الشركة.

تأثير الكشف عن الإيرادات على سلوك الشركات

ولعلّ الجزء الأكثر إثارة للدهشة في تحليلنا كان عندما درسنا تأثير الإفصاح من خلال مخطط الدائرة المجزأة على سلوك الشركات. واستخدمنا إطار عمل “الفرق في الاختلافات” للتحقق من التغييرات في حصة الإيرادات المخصصة للأجور قبل توقف الشركة عن الإفصاح عن أوجه الإنفاق من خلال الدائرة المجزأة وبعدها، مع التحكم أيضاً في بعض المتغيرات، مثل حجم الشركة وهيكل رأس المال والربحية. ووجدنا أنه قبل عام 1970، خصصت الشركات التي أعدّت مخطط الدائرة المجزأة جزءاً أكبر من الإيرادات إلى رواتب الموظفين. بعبارة أخرى، منحت الأولوية لمصالح الموظفين مقارنة بالشركات المماثلة التي لم تفصح عن أوجه إنفاقها من خلال مخطط الدائرة المجزأة.

إلا أن التأثير انعكس تماماً بعد عام 1970. إذ خصصت الشركات التي أفصحت من خلال مخطط الدائرة المجزأة لاحقاً، أي عندما أصبحت سلطة المساهمين هي السائدة، حصة أقل من الإيرادات لرواتب الموظفين مقارنة بالشركات المماثلة. علاوة على ذلك، على الرغم من أن حصص الإيرادات المخصصة للرواتب والمكاسب لم تكن مترابطة قبل عام 1970، أصبحت مترابطة بشكل سلبي للغاية بعد ذلك العام، وهو ما يشير إلى أن المجموعتين – مجموعة الموظفين ومجموعة المساهمين – كانتا أكثر تنافساً على موارد الشركة مع بعضهما البعض بعد عام 1970.

وعلى الرغم من أن تلك النتائج قد تبدو منافية للمنطق، نجد أنها تتماشى مع نموذج التحوّل إلى سيادة المساهمين الذي انتشر تقريباً في عام 1970 وتؤكد على أن تأثير الإفصاحات يعتمد على وجهات نظر الأشخاص الذين يقرؤونها. فإذا آمن المستثمرون أن المسؤولية الوحيدة للشركة هي زيادة الأرباح، سيجري استخدام تلك الإفصاحات باعتبارها دليلاً إرشادياً هدفه خفض التكاليف عن طريق خفض الرواتب والضرائب والنفقات المخصصة لمهام المسؤولية الاجتماعية. في الواقع، تشير نتائجنا إلى أن تقليل الشفافية وتعزيز حرية التصرف الإداري في البيئة الحالية قد يكون أفضل لمصالح أصحاب المصلحة مقارنة بالمبالغة في كتابة بيانات الإفصاح.

وتؤكد تلك النتائج مجتمعة على مدى تعقيد مهمة كتابة إفصاحات تحفّز المدراء على مراعاة مجموعة أوسع من أصحاب المصلحة عند اتخاذ القرارات. لكن هذا التعقيد لا يعني أن تلجأ الشركات والجهات التنظيمية إلى الاستسلام.

وبدلاً من ذلك، لا بد من مراجعة عمليات الإفصاح عن الإيرادات بعناية للتأكد من أنها تحقق هدفها المنشود. وقد يؤدي نشر المعلومات على نطاق أوسع، بدلاً من إدراجها في بيان الإفصاح الذي يركز على المستثمر، إلى جعل تلك الإفصاحات أكثر فاعلية في التوفيق بين مصالح الشركات وغير المساهمين. كما أن الاستمرار في التشكيك في دور الشركات في مجتمعنا والافتراض أنها تعمل من أجل تحقيق منفعة اجتماعية أوسع قد يخلق في النهاية مناخاً يمكّن المساهمين أنفسهم من استخدام الإفصاحات عن الإيرادات لجعل الشركات تتصرف بمسؤولية أكبر. ويُعدّ إلزام الشركات بالإفصاح عن المعلومات أداة قوية للتغيير، ولكن لا بد للجهات التنظيمية من توخّي الحذر في أثناء إعداد تلك الإفصاحات ومراعاة هوية من يقرأ تلك المعلومات الجديدة والأخذ في الحسبان احتمالية إساءة استخدامها.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(13) "خطة عمل" } ["content_link"]=> string(152) "https://hbrarabic.com/%d8%b3%d9%8a%d8%a7%d8%b3%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d9%83%d8%b4%d9%81-%d8%b9%d9%86-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d9%8a%d8%b1%d8%a7%d8%af%d8%a7%d8%aa/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(5) "10663" ["content_image"]=> string(148) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/10/هارفارد-بزنس-ريفيو-نهج-إنفاق-كل-دولار-في-الشركة-1280x719.jpg" ["headline"]=> string(1117) "تمر الرأسمالية في خضم عملية حساب تحدث مرة في كل جيل، تتمثل في تشكيك عامة الناس والمسؤولين التنفيذيين في الشركات على حد سواء في النموذج القديم لسيادة المساهمين ودعوة الشركات الكبرى إلى تحديد هدف يخدم جميع أصحاب المصلحة، وليس فقط المستثمرين. واستجابة لهذا التحول في المفاهيم حول دور الشركات الكبرى، وافقت هيئة الأوراق المالية والبورصات الأميركية مؤخراً على قانون يفرض على الشركات الإفصاح والكشف عن الإيرادات وعن معلومات حول رأس المال البشري من الناحية المادية حتى يتمكن المستثمرون وأصحاب المصلحة الآخرون من معرفة ماهية الدور الذي يؤديه الموظفون، سواء في خلق المخاطر أو تحقيق نجاحات شركاتهم. ومع ذلك، لا تزال…" ["publish_date"]=> string(28) "2020-10-25T07:00:38.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(124) "هل تتجه الشركات إلى سياسة الكشف عن الإيرادات من خلال كل دولار تنفقه؟" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(2) { [0]=> string(15) "جاي غراغ" [1]=> string(19) "إيثان روين" } } [2]=> object(stdClass)#7657 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:58:44.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "133265" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(152) "أثر مهارات المسؤولين التنفيذيين في اللغة الإنجليزية على الإيرادات المالية للشركات" ["content"]=> string(19410) "

إليك هذا المقال الذي يتحدث عن أهمية اللغة الإنجليزية تحديداً. غدت الاستثمارات عالمية. ليس في ذلك من جديد بالتأكيد، إلا أن النطاق الذي وصلت له هذه الظاهرة هو ما قد يفاجئك، فتضم اليوم صناديق الاستثمار الأجنبية أوراقاً مالية أكثر بثماني مرات عما كانت عليه عام 2000.

وللوصول إلى هذه الشريحة المتزايدة من المستثمرين والمحللين العالميين الذي يتتبعون أسواقهم، تلجأ أغلبية الشركات إلى إجراء مكالمات جماعية بالبث المباشر تتناول الإيرادات. المخاطر في هذه الحالة مرتفعة، لأن مكالمات الإيردات غالباً ما تتطرق إلى تداول الأوراق المالية بأحجام كبيرة، وحركات أسعار الأسهم. لهذا، يتلقى المدراء تدريبات مكثفة على كيفية إدارة هذه المكالمات الجماعية. إلا أنه وحتى مع هذا التدريب كله، يعجز العديد منهم عن الإلمام بالعوامل الثقافية التي تؤثر في طريقة تلقي مكالماتهم، مفترضين أن الأرقام ستتحدث عن نفسها. لكن بحثنا هذا يظهر العكس.

في دراستين أجريتا مؤخراً، حللنا كيفية مناقشة المدراء للأخبار المالية خلال مكالمات تتناول الإيرادات، خصوصاً خلال فقرة الأسئلة والإجابات التي لا يتم التدرب عليها، وتوصلنا إلى نمط مهم: حتى لو كانت الأخبار الأساسية الواردة تؤكد استقرار الأوضاع الاقتصادية، فغالباً ما تتفاعل الأسواق بشكل مختلف وفقاً للغة الأم والخلفية الثقافية للشخص الذي يرأس المكالمة. وقد تبين لنا أن العبرة في المكالمات التي تتناول الإيرادات ليست بما تقول، بل بكيفية قوله أيضاً.

أهمية اللغة الإنجليزية والقيمة المالية للشركة.. عوائق لغوية

من المفارقات العجيبة أن العولمة تتطلب توحيد المعايير، وسواء أحببت أم كرهت، فقد باتت الإنجليزية اللغة الرسمية للتواصل في عالم الأعمال. إذ يتعين على المسؤولين التنفيذيين في جميع أنحاء العالم استخدام الإنجليزية عند التواصل مع المستثمرين، وثمة تزايد في أعداد هؤلاء المسؤولين من غير الناطقين بالإنجليزية، ويتأثر سوق رأس المال بشكل كبير بمدى إجادتهم اللغة.

توصلنا إلى تلك النتيجة في إحدى دراساتنا من خلال مراجعة نصوص المكالمات الخاصة بمناقشة الإيرادات المالية التي أجريت بواسطة أكثر من 4,500 شركة غير أميركية، والتي استضافت جميعاً مكالمات جماعية باللغة الإنجليزية بين عامي 2002 و2010. لم نحلل الجزء المختص بالعرض التقديمي في المكالمات، لأنه عادة ما يكون عبارة عن نص معد مسبقاً، وركزنا على الإجابات التي يقدمها المدراء بصورة عفوية خلال فقرة الأسئلة والأجوبة.

عند تقييم مدى وضوح تواصل المدراء خلال هذه المكالمات، ركزنا انتباهنا على مقياسين يعكسان أهمية اللغة الإنجليزية تحديداً.

المقياس الأول هو التعقيد اللغوي، والذي لا يُقصد به هنا التعبيرات اللغوية المعقدة، بل ُشير إلى معدلات مخالفَة المتحدث لمبادئ الإنجليزية البسيطة، على النحو المحدد في مبادرة تبسيط اللغة الإنجليزية لعام 1998 الصادرة عن هيئة الأوراق المالية والبورصات الأميركية. افترضنا أن المتحدث يتواصل بشكل واضح إذا تكلم بعبارات قصيرة إلى حدٍ ما، واستخدم كلمات قصيرة نسبياً، وإذا ما تحاشى صيغة المبني للمجهول وأساليب النفي والحشو والإطناب، واستخدم الضمائر الشخصية نحن، أنتَ، أنتِ، أنتم، أنتن، لنا. عندما يكرر المتحدث تجاوزه لتلك القواعد، كنا نصنف لغة كلامه بالمعقدة.

وأما المقياس الثاني الذي استخدمناه فكان التعبيرات الخاطئة، والتي تشير إلى كم الأخطاء النحوية التي يقع فيها المتكلم، واستخدام صيغة المبني للمجهول بطريقة خاطئة، وتوظيف الأدوات بشكل غير سليم. وتلك ثلاثة مؤشرات تمثل الأخطاء المعتادة للمتكلمين بغير لغتهم الأم، على النحو الموضح في أدبيات اللغة. فالمتحدثون من بلدان تختلف لغتها كثيراً عن الإنجليزية هم أكثر الناس وقوعاً في هذه الأخطاء.

عندما حللنا البيانات باستخدام نموذج إحصائي، وجدنا أن ثمة عواقب حقيقية لاستخدام الإنجليزية غير الواضحة والتعبيرات المغلوطة، واللذين صنفناهما معاً تحت اسم الغموض اللغوي. وبمراقبة أخبار المواقف المالية الفعلية، وجدنا أن المسؤولين التنفيذيين الذين تحدثوا بغموض عانوا عواقب عديدة على مستوى سوق رأس المال، بما في ذلك انخفاض حجم التداول، وتقييد حركة الأسعار، وعدم اتساق توقعات المحللين.

ولتقييم الأهمية الاقتصادية لهذه الآثار، أجرينا مقارنة بينها وبين آثار إصدار الإدارة لدليل الإيرادات، وهو عمل آخر مهم من أعمال الإفصاح التي درجت الشركات على اتباعها. وتوصلنا إلى نتيجة لافتة للنظر: إذا قللت التعقيد اللغوي في كلامك بمعدل انحراف معياري واحد، فيمكنك تحقيق نمو في حجم التداول أكبر من ذلك الذي تحققه عبر إصدار دليل الإيرادات.

إذا دفعك هذا المنطق إلى التفكير في توظيف مترجم فوري، فأعد التفكير في الأمر، لأن المترجمين لا يمتلكون في الغالب مستوى الفهم المطلوب لأساسيات الأعمال، كالذي يمتلكه المسؤولون التنفيذيون، ما يعني ضياع الكثير من المعلومات في المكالمات التي تتناول الإيرادات في أثناء الترجمة. ويبدو أن البيانات تثبت لنا تلك الحقيقة: المكالمات التي استعانت بمترجمين تحمل قدراً من التعقيد اللغوي يفوق المكالمات التي لم تستعن بمترجمين. وربما يكون هذا هو ما يمنع الشركات غالباً من الاستعانة بمترجمين لإجراء مكالماتها.

العوائق الثقافية والقيمة المالية للشركة

تجمع الشركات اليوم رؤوس أموال ضخمة من المستثمرين من خارج الأسواق المحلية. ونتيجة لهذا، تتزايد حاجة المدراء من أصحاب الخلفيات الثقافية المختلفة للتواصل مع بعضهم بفاعلية.

في دراسة نُشرت في الإصدار الأخير من دورية “الأعمال المحاسبية” (Accounting Review)، درسنا مدى تأثير الخلفية الثقافية للمدراء على جودة التواصل مع المستثمرين. وبناء على بحوث من علم النفس الثقافي، بدأنا بفرضية أن المسؤولين التنفيذيين الذين تعود جذورهم إلى أصول أكثر فردية (الأصول الأنجلو-ساكسونية بصورة رئيسية) يستخدمون لغة أكثر تفاؤلاً وإحالة إلى الذات، مقارنة بأولئك الذين ينحدرون من خلفيات جماعية (من جنوب شرق آسيا بصورة رئيسية). ولاختبار صحة هذه الفرضية، أجرينا دراسة على أكثر من 50,000 نص المكالمات التي تتناول الإيرادات، والتي احتوت على إجابات تفصيلية من قبل 25,000 رئيس تنفيذي ومدير مالي ممن استطعنا الاستدلال على أصولهم وأعراقهم من خلال أسمائهم، وذلك بناء على خوارزميات عديدة واسعة الاستخدام. ثم اعتمدنا على عمل غيرت هوفستيد الشهير لتحديد مستوى الفردانية الثقافية لدى كل مسؤول تنفيذي.

لقياس التفاؤل (أو “النبرة”)، والذي وجدت الأدبيات الموسوعية أنه يرتبط ارتباطاً وثيقاً بالأعمال المحاسبية وأداء الأسهم، أحصينا عدد المرات التي استخدم فيها المتحدثون الكلمات ذات الدلالات الإيجابية والسلبية في سياق العمل، ثم قدرنا الفارق بينهما. ولقياس أهمية اللغة الإنجليزية ولغة المرجعية الذاتية، استخدمنا مقياساً أكثر بساطة: أحصينا مرات استخدام المتحدث لضمير المتكلم “أنا”.

أكدت لنا النتائج التي توصلنا إليها فرضيتنا الأساسية، والتي تفيد أنه كلما كانت الخلفية الثقافية للمسؤولين التنفيذيين محل الدراسة أكثر فردانية، كانت ردود فعلهم على المحللين أكثر تفاؤلاً، وزاد استخدامهم لضمير المتكلم “أنا”. ظلت هذه النتائج سارية بعد التحكم في مجموعة سمات المدراء، والشركة، والصناعة، والدولة، والمكالمات الجماعية، وأبرزها الأرقام المالية الأساسية التي تجري مناقشتها في الغالب.

وكان التباين مثيراً. فعندما يناقش مسؤول تنفيذي ينحدر من خلفية أنجلو- ساكسونية والمدير الذي ينحدر من أصول صينية النتائج المالية نفسها، كان الفارق في نبرة كليهما هو ذاته الفارق الذي قد تجده في نبرة مسؤولين تنفيذيين من الخلفية الثقافية نفسها، لكنهما يناقشان نتائج مختلفة كلياً، واحد ضمن أعلى عشرة بالمائة في التوزيع والآخر ضمن أقل عشرة بالمائة. (وهو ما يتوافق مع النبرة التي يستخدمها هذان المسؤولان التنفيذيان عند مناقشة الأداء الذي فاق إجماع المحللين بعدة سنتات للسهم الواحد، والآخر يُناقش الأداء الذي تخلف عن التوقعات بالقدر نفسه).

بعض المسؤولين التنفيذيين الأجانب جدد على فن إجراء المكالمات التي تتناول الإيرادات، ولذلك قد تنجذب إلى تبرير سوء أدائهم بضعف استعدادهم لا أكثر. لكن ذلك غير صحيح بالمرة، فالنتائج التي توصلنا إليها تبقى صامدة حتى حين بحثنا شركات ومسؤولين تنفيذيين من الولايات المتحدة: نقصد مسؤولين تنفيذيين في الولايات المتحدة من أصول غير أنجلو-ساكسونية، إذ تظهر شواهد على أصولهم الثقافية في الطريقة التي يتحدثون بها، ولكن بشكل أقل مما لو لم يتعرضوا للبيئة الأميركية. ولم نحاول تحديد المرحلة التي هاجر فيها هؤلاء المسؤولون التنفيذيون أو أسلافهم إلى الولايات المتحدة، لكن دراسات أخرى أثبتت أن التراث الثقافي يظل مؤثراً مع مرور الزمن، ويصعب التخلص منه تماماً حتى بعد عدة أجيال.

هل يعي المستثمرون حقيقة هذه الفوارق الثقافية؟ الإجابة في العموم هي لا. لو أن مديراً يتحدر من أصول أنجلو- ساكسونية، وآخر من جنوب شرق آسيا، قدما تقريراً عن نتائج مالية تتوافق مع تقديرات المحللين في وول ستريت، فسيحصل الأول على ردود فعل أكثر إيجابية لسعر السهم من الأخير، لأن السوق يكافئ التفاؤل في نبرة المدير الأنجلو- ساكسوني. وهذا يعني أن المسؤولين التنفيذيين الذين تحثهم ميولهم الثقافية على استخدام كلمات أقل تفاؤلاً قد لا يحصلون على الدرجة الكاملة لأداء شركاتهم.

الاستثناء الوحيد كان للمستثمرين الذين يشاركون مدراء الشركات الخلفية الثقافية نفسها. إذ كان هؤلاء المستثمرون أكثر قدرة على فهم الفروق الدقيقة في النبرة الثقافية، وضبط استجاباتهم وفقاً لهذا الفهم. إذاً، امتلاك شركتك لقاعدة مستثمرين تفهم ما هو أبعد من مجرد الأرقام الخاصة بالأداء أمر في غاية الأهمية.

اللافت أننا اكتشفنا فوارق مشابهة بين الرؤساء التنفيذيين والمدراء الماليين والرجال والنساء. فعندما أقصينا عامل العرقية جانباً، وجدنا أن الرؤساء التنفيذيين والمدراء الرجال يستخدمون لغة أكثر تفاؤلاً نسبياً، وأكثر استخداماً للمرجعية الذاتية مقارنة بالمدراء الماليين والمديرات الإناث.

بصرف النظر عن هذا الاختلاف، فإن الدراستين الواردتين في هذا المقال تبرزان النقطة نفسها: المكالمات التي تتناول الإيرادات تعني الكثير، ولأسباب مختلفة عما يظن معظم الناس. فالأخبار التي يتم ذكرها في تلك المكالمات مهمة إلى حد كبير، إلا أن الطريقة التي يتم من خلالها توصيل المعلومات مهمة أيضاً، خصوصاً خلال فقرة الأسئلة والأجوبة. ولأن اللغة الإنجليزية والسلوك الثقافي الأنجلو- ساكسوني هما السائدان في عالم الأعمال الدولي الآن، يتوجب على المسؤولين التنفيذيين الذين ينظمون تلك المكالمات أن يحرصوا على توصيل أخبارهم بوضوح، وفي إطار من التفاؤل، مع إسناذ مرجعية هذه الأخبار إلى ذواتهم. ومن هنا، تأتي أهمية اللغة الإنجليزية بالفعل.

اقرأ أيضاً:

" ["tags"]=> array(3) { [0]=> string(35) "الرؤساء التنفيذيون" [1]=> string(27) "تنمية المهارات" [2]=> string(25) "مهارات قيادية" } ["content_link"]=> string(195) "https://hbrarabic.com/%d9%85%d9%87%d8%a7%d8%b1%d8%a7%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%b3%d8%a4%d9%88%d9%84-%d8%a7%d9%84%d8%aa%d9%86%d9%81%d9%8a%d8%b0%d9%8a-%d9%81%d9%8a-%d8%a7%d9%84%d9%84%d8%ba%d8%a9/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(4) "9537" ["content_image"]=> string(141) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/12/هارفارد-بزنس-ريفيو-مهارات-المسؤول-التنفيذي-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1161) "إليك هذا المقال الذي يتحدث عن أهمية اللغة الإنجليزية تحديداً. غدت الاستثمارات عالمية. ليس في ذلك من جديد بالتأكيد، إلا أن النطاق الذي وصلت له هذه الظاهرة هو ما قد يفاجئك، فتضم اليوم صناديق الاستثمار الأجنبية أوراقاً مالية أكثر بثماني مرات عما كانت عليه عام 2000. وللوصول إلى هذه الشريحة المتزايدة من المستثمرين والمحللين العالميين الذي يتتبعون أسواقهم، تلجأ أغلبية الشركات إلى إجراء مكالمات جماعية بالبث المباشر تتناول الإيرادات. المخاطر في هذه الحالة مرتفعة، لأن مكالمات الإيردات غالباً ما تتطرق إلى تداول الأوراق المالية بأحجام كبيرة، وحركات أسعار الأسهم. لهذا، يتلقى المدراء تدريبات مكثفة على كيفية إدارة هذه المكالمات الجماعية.…" ["publish_date"]=> string(28) "2019-12-15T14:00:46.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(152) "أثر مهارات المسؤولين التنفيذيين في اللغة الإنجليزية على الإيرادات المالية للشركات" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(3) { [0]=> string(31) "باتريشيا نارانجو" [1]=> string(13) "غوين يو" [2]=> string(27) "فرانسوا بروشيه" } } [3]=> object(stdClass)#1380 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:56:26.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "290066" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(111) "دراسة حالة: هل يمكن أن تنجح وحدة عمل تتبنى نموذجين للإيرادات؟" ["content"]=> string(38944) "

تعرض دراسات الحالة التي تصيغها هارفارد بزنس ريفيو على هيئة قصص خيالية المشكلات التي يواجهها القادة في الشركات الحقيقية وتقدّم الحلول التي يراها الخبراء. ويستند هذا التقرير إلى دراسة حالة من كلية لندن للأعمال بعنوان “ابتكار نموذج الإيرادات في شركة “روش دياغنوستيكس” (Roche Diagnostics)” من تأليف ماركو بيرتيني ونادر تافاسولي.

مع استكمال عملية اندماج اثنتين من وحدات أعمال شركة “شير” (Scherr) للأدوية في مدينة فرانكفورت، أدرك بيتر نول، رئيس قسم التشخيص في الشركة أن الوقت قد حان لمعالجة مشكلة ملحة، إذ لم يكن للكيان الموحد نموذج إيرادات شامل.

أثقلت تلك المشكلة كاهله على مدار عام كامل، أي منذ أن أبدى الرئيس التنفيذي والفريق التنفيذي ومجلس الإدارة موافقتهم على عملية الاندماج. وعلى الرغم من عمل الوحدتين على تقديم منتجات متشابهة، فقد تبنّتا استراتيجيات مختلفة لجني الأرباح. وأسفر تعامل فرق مبيعاتهما مع نفس الزبائن عن إرباك المشترين المحتملين نتيجة حصولهم على عروض مختلفة من ممثلي فرق المبيعات. ولطالما ردد في عقله عبارة “إن هذا الوضع غير منطقي”. وتمثّل السؤال الحقيقي الوحيد الذي جال في خاطره في ماهية نموذج الإيرادات الذي يجب أن يسود والنموذج الذي يجب يُلغى. في المقابل، لم يستطع إنكار حقيقة أن النماذج المرنة والمبتكرة التي اتبعتها الوحدتان لسنوات عديدة قد عادت بالنفع على الشركة أيضاً. هل كان متشدداً للغاية بشأن ضرورة اتباع استراتيجية واحدة في ظل هذا الوضع الفريد؟

نموذجا العمل

شغل بيتر منصب رئيس قسم التشخيص منذ فترة قصيرة نسبياً؛ إذ مضت سنوات عديدة على استحواذ شركة “شير” على شركتي “سيكوينت” (Siiquent)، وهي شركة ناشئة متخصصة في مجال تحديد تسلسل الأحماض النووية، وشركة “تيومك” (Teomik)، وهي مزود لمعدات إجراء البحوث، وكلتاهما حاصلتان على براءات اختراع قيّمة في مجال إجراء بحوث واختبارات التشخيص الوراثي، وبالتالي فاتته فرصة العمل في السنوات الذهبية للشركة، أي عندما كانت الملكية الفكرية لتلك الشركات محمية. باعت شركة “سيكوينت” كل ما تحتاج إليه المستشفيات ومختبرات التشخيص الكبيرة لإجراء اختبارات التشخيص الوراثي؛ وقدّمت شركة “تيومك” كل ما تحتاج إليه المعامل البحثية والجامعات لإجراء الدراسات الوراثية؛ كما قدّمت كلتاهما خدمات شاملة مثل التدريب المخصص، وإجراءات تحسين سير العمل، والدعم المباشر من فرق تضم أعضاء حاصلين على درجات الدكتوراه في حال تعطل المعدات. وهي خدمات لا يوجد أي شركة أخرى قادرة على تقديم مثيل لها.

أجرت شركة “شير” على مدى سنين عدة محاولات فاشلة لدمج الوحدتين لأنهما تبيعان أدوات ومعدات مماثلة، وكانت تتخلى عن فكرة الدمج بعد كل محاولة؛ ويعود سبب فشل تلك المحاولات إلى اتباع الوحدتين استراتيجيات مخصصة ومتباينة لكسب الأرباح وإلى تقديم كلتيهما أداءً جيداً على حد سواء، ولم تجد الشركة أي سبب مقنع لدمجهما.

لكن صلاحية جميع براءات الاختراع مآلها الانتهاء.

وكان المنافسون ينتظرون تلك اللحظة بفارغ الصبر. استهدفت شركة منافسة سوق عمل إحدى الوحدتين، ثم تبعتها شركتان أخريان، إلى أن استهدفت تلك الشركات مجتمعة أسواق عمل الوحدتين وباعت المنتجات بأسعار منخفضة. بدأت وحدتا “سيكوينت” و”تيومك” تخسران زبائنهما، وتم توظيف “بيتر” كرئيس تنفيذي لشركة “شير” لمعالجة هذه المشكلة الناشئة. أصيب “بيتر” بالذهول من الأسلوب الذي تتبعه الوحدتان في تسيير الأعمال، فقد كانتا تفتقران إلى التفكير الاستراتيجي.

واستخفّت رئيسة وحدة “سيكوينت”، وهي الباحثة الخبيرة السابقة إيزولد كرافت، بسؤال بيتر حول نموذج الإيرادات الذي تستند إليه استراتيجية وحدتها قائلة: “نموذج الإيرادات الذي نتّبعه؟ “نحن نكسب المال، الكثير من المال”.

وعلى النقيض من ذلك، لم يكن رئيس وحدة “تيومك”، وهو البطل الأولمبي السابق لألعاب القوى إيمانويل غايغر، دفاعياً على الإطلاق بشأن سؤال بيتر، بل شرع في رسم مخططات تفصيلية على السبورة البيضاء في مكتبه. لكن بدلاً من أن يشرح نموذج إيرادات بسيط، أظهرت المخططات أنه لجأ مع الوقت إلى تعديل سياسات التسعير بهدف تلبية احتياجات الزبائن، ومراعاة معايير المحاسبة الداخلية، والتصدي لتهديدات المنافسين.

ثم طرح عليه بيتر سؤالاً صريحاً قائلاً: “إنك تتخذ كل خطوة تُتيح لك جني الأرباح، أليس كذلك؟”

ردّ إيمانويل بأنه فخور بمدى مرونة وحدته، وذكر أن الاستراتيجية التي يتّبعها هي العامل الوحيد الذي يُتيح لفريقه النجاح في المنافسة.

عقد رئيسا الوحدتين سلسلة من الاجتماعات التي دامت يوماً كاملاً خارج الشركة بهدف فهم سير عمل وحدتيهما بشكل دقيق. وتمكنت إيزولد التي تتمتع بسرعة البديهة والفصاحة من فهم الأساسيات على الفور وشرحها لإيمانويل.

وقالت: “إن عمل وحدتينا يشبه عمل كثير من الشركات التي تمارس أعمالها التجارية فيما بينها؛ فكلانا يبيع منتجين، ألا وهما الآلات والأدوات التي تستخدمها الآلات. تجني وحدتي أموالها من بيع الأدوات. فكّر في نموذج شفرة الحلاقة الكلاسيكي، بمعنى آخر، يمكنك بيع ماكينات الحلاقة بسعر التكلفة وجني الأرباح من بيع الشفرات. وتكسب وحدتك أرباحها من الآلات، وبالتالي لا يهم ما إذا كان الزبائن يشترون الأدوات منك أو من المنافسين الذين يقدمون أسعاراً منخفضة”.

كان بيتر مستمتعاً برؤية إيمانويل يواجه صعوبة في فهم أن أدواته البحثية المتطورة تشبه “الآلات” وأن مجموعة المواد الاستهلاكية الكيميائية والبيولوجية تشبه شفرات الحلاقة التي لا تُستخدم إلا مرة واحدة. لكن إيزولد كانت محقة، وقد لاحظ بيتر بالفعل قدرة الوحدتين على ابتكار أساليب مختلفة لجني الأرباح على الرغم من أوجه التشابه بينهما.

قيمة الخدمات

عندما أسس فريق من العلماء الحائزين على جائزة نوبل شركة “سيكوينت”، كانوا مستعدين وراغبين في بيع تقنية التشخيص الوراثي إلى جميع الراغبين في شرائها. لكن تبين أن العمليات والمعدات كانت مكلفة للغاية للجميع باستثناء أكبر المستشفيات ومختبرات التشخيص في ألمانيا، وكانت تلك المؤسسات تتعرض لضغوط شديدة بشأن الميزانية لدرجة أن كبار مسؤوليها رفضوا عمليات الشراء المقترحة. وبعد أن أدرك المسؤولون التنفيذيون في شركة “سيكوينت” مدى ضآلة الأمل في كسب هوامش أرباح عالية من أجهزة الاختبار، قرروا السعي إلى تحقيق ربح مستدام من خلال بيع المركّبات البيولوجية والكيميائية ومجموعات أدوات الاختبار والمواد الاستهلاكية الأخرى.

وتوصلت شركة “سيكوينت” إلى طريقة مكنتها من تأمين هذه المواد الاستهلاكية بأسعار أرخص قليلاً من المخصصات المالية التي تدفعها شركات التأمين وقطاع الصحة الوطنية للمستشفيات والمختبرات، وهو ما جعلها مصدراً للإيرادات بالنسبة للمستشفيات. أحب الزبائن أيضاً مستوى الصيانة المتطور لدى الشركة، وهو ما قلّل من وقت تعطل أعمالهم. وما ساعدها على تحقيق النجاح أيضاً هو توفير خدمات مجانية قيّمة، فقد كان زبائنها ملزمين بإطار عمل تنظيمي صارم يتطلب منهم اتباع إجراءات محددة واستخدام مركّبات محددة، وساعدتهم وحدة “سيكوينت” في ذلك بأن أوضحت لهم أدق التفاصيل.

في الواقع، تعتزّ شركة “سيكوينت” بسعيها الدائم إلى الحصول على آراء الزبائن وتكييف منتجاتها مع رغباتهم. فعندما اشتكوا من عدم كفاءة فكرة فتح عبوة كاملة من الكاشف الكيميائي (المادة المتفاعلة) لإجراء اختبار واحد بكمية صغيرة جداً ومن ثم الاضطرار إلى التخلص من المواد المتبقية، سمحت لهم الشركة بتسديد ثمن الاختبارات التي يُجروها فقط والتزمت بتقديم الكاشف الكيميائي والمعدات التي يحتاجون إليها لإجراء الاختبارات.

في المقابل، كان نهج شركة “تيومك” مختلفاً تماماً. فقد كانت تبيع معدات ومواد إجراء البحوث البيولوجية منذ نصف قرن، لذلك عندما حصلت على براءات اختراع بشأن التقنيات العلمية الوراثية في أوائل العقد الأول من الألفية الثالثة، استمرت في التركيز على سوق البحوث. ونظراً لوجود العديد من مزودي المركّبات لزبائن تلك السوق وقلة القيود التنظيمية، اضطرت إلى المنافسة من خلال خفض الأسعار، وهو ما جعل هوامش الأرباح ضئيلة في المقابل. لكن معاهد “ماكس بلانك” والممولين الرئيسين الآخرين لبحوث الوراثة لم يعارضوا فكرة شراء الأدوات بأسعار مرتفعة، لذلك، كانت شركة “تيومك” قادرة على كسب هوامش كبيرة من الأرباح من بيع الأجهزة المحمية ببراءات الاختراع التي ساعدت العلماء على إجراء الدراسات الوراثية وكسب سمعة في المجلات العلمية المرموقة. وعلى الرغم من أن شركة “تيومك” لم تكن بحاجة إلى تقديم مساعدة تنظيمية لزبائنها، فقد قدمت دعماً احترافياً لهم عندما واجهتهم بعض المشكلات، وأتاحت لهم الحصول على مشورة مجانية حول مجموعة واسعة من الموضوعات.

وبالتالي، كما قالت إيزولد، جنت وحدة “سيكوينت” أرباحها من الأدوات، وحققت وحدة “تيوميك” أرباحها من الأجهزة، في حين لم تكسب أي منهما أموالاً من خدمات العملاء الواسعة التي تقدمانها.

مثّلت الشركتان أهداف استحواذ جاذبة لشركة “شير”. ولكن بعد انتهاء صلاحية براءات الاختراع التي حصلتا عليها واشتداد المنافسة، أصبحت فكرة دمجهما منطقية، إذ سيؤدي توحيد فرق مبيعاتهما وعملياتهما إلى خفض التكاليف. وظهرت مشكلة أخرى أيضاً، إذ أصبح الخط الفاصل بين أسواق الوحدتين غامضاً. فقد بدأت بعض مختبرات التشخيص ضمن نطاق تسويق وحدة “سيكوينت” الاضطلاع بنفس الأعمال التي تؤديها المؤسسات البحثية في شركة “تيومك”، والاستثمار بكثافة في إعداد بحوثها الخاصة لتطوير اختبارات متخصصة. وتمكّنت تلك المختبرات بفضل تخصصها الجديد في إعداد البحوث من التغلب على بعض القيود التنظيمية المتعلقة بالرعاية الصحية وشراء مركّبات من وحدة “تيومك” بأسعار أقل مما كانت تقدمه وحدة “سيكوينت”. وحصلت تلك المختبرات على يد العون من مندوبي مبيعات وحدة “تيومك” الذين انتابهم إحساس الفخر بتغلّبهم على وحدة “سيكوينت” التي يعتبرونها منافساً داخلياً.

نتيجة لذلك، سارع مجلس إدارة شركة “شير” إلى الموافقة على الاندماج، وأصبح مستقبل الوحدتين واحداً بعد ذلك. تشاركت إيزولد وإيمانويل القيادة في البداية، لكن الجميع كان يعلم أن أحدهما سيصبح الرئيس الوحيد في النهاية وأن الآخر سيغادر، وهو خيار صعب بالنسبة لبيتر الذي أحب كليهما وكن لهما الاحترام.

كان الجميع يعلم أيضاً أن الوحدتين ستتبعان نموذج إيرادات واحد فقط من الآن فصاعداً، كما أخبرهم بيتر. توقع بيتر أن الكيان الجديد، الذي يطلق عليه اسم “سيكوينت-تيومك”، سيكسب أرباحه من خلال بيع الأدوات أو الأجهزة. وأعلن قادة شركة “شير” في وقت سابق عن موقفهم الحيادي بشأن هذه المسألة، وتركوا القرار لبيتر.

جبهة موحدة

استمتع بيتر بالتحدي، فقد كان ماهراً في التخطيط وخبيراً استراتيجياً محنّكاً. وكان يتطلع إلى سماع مناقشة إيزولد وإيمانويل حول النموذج الذي يجب أن يسود، ودعاهما إلى اجتماع لبدء المناقشة. عندما دخل الاثنان إلى مكتبه، فاجأته لغة جسديهما.

جلس كل من إيزولد وإيمانويل على أريكة تعلوها لوحة كبيرة تضم رسماً تجريدياً بخطوط سوداء وبيضاء، وكانا مثل الصديقين اللذين اجتمعا لاحتساء الشاي. تجاذبا أطراف الحديث للحظة قبل أن يصرفا انتباههما إلى بيتر الذي لاحظ نظرة التحدي في أعينهما.

قالت إيزولد: “إن الاختيار بين الأدوات والأجهزة هو معادلة باطلة”. أومأ إيمانويل رأسه معرباً عن موافقته.

شعر بيتر بالذهول.

تابعت إيزولد قائلة: “ما يهمنا هو الزبائن والمنافسون والموظفون. نحن نقدم للزبائن ما يحتاجون إليه؛ ونستجيب لمبادرات المنافسين؛ ونستمع إلى آراء الموظفين. وتلك هي الطريقة التي ندير بها أعمالنا والتي تحقق لنا النجاح. صحيح أن تلك الطريقة تفتقر إلى هيكل تنظيمي، وهي طريقة غير استراتيجية، وأعلم أنك مؤمن بضرورة الالتزام بنموذج واحد لجني الإيرادات، وأنا أحب اتباع استراتيجية يسودها المنطق وتحقق التواؤم مثل أي شخص آخر، لكن إبداعنا قد عاد علينا بالنفع بشكل رائع في سوق سريع التغيير. وتحولت نماذج الإيرادات القديمة التي تتبعها وحدتا “سيكوينت” و”تيومك” إلى طريقة مرنة لممارسة الأعمال”.

وأضافت: “آمل أن تحافظ وحدة “سيكوينت-تيومك” على نموذج إيراداتها الحالي، والذي يضم في الحقيقة مزيجاً دائم التغيير من النماذج، وأن تمتلك السلطة للتحول إلى استراتيجيات وأساليب جديدة وفق ما تمليه عليها الظروف”.

أومأ إيمانويل رأسه مُبدياً موافقته، وكان صوته أقوى من المعتاد: “إن العلاقات بين الشركات هي أمر معقد يا بيتر، وإجبارنا على اختيار نموذج واحد من شأنه أن يُسفر عن نتائج عكسية”.

تساءل بيتر: “نتائج عكسية؟”

ردّ إيمانويل: “تأمّل قسم خدمة العملاء في الوحدة، إذ يحظى فريقنا من الحاصلين على درجة الدكتوراه بأهمية بالغة لأنه يُتيح لنا الحفاظ على صورة علامتنا التجارية المميزة. تُعتبر مهمة تقديم الخدمات جزءاً أساسياً من بناء العلاقات في الواقع، وهي خدمة يُشيد الزبائن بها، ومع ذلك، لا يساهم قسم خدمة العملاء في نموذج الإيرادات بشكل مباشر. لمَ نهتم إذاً إن كانت إحدى الوحدات تكسب إيراداتها من الأجهزة وليس من المركّبات، في حين تكسب الوحدة الأخرى إيراداتها من المركّبات وليس الأجهزة؟”.

حاول بيتر جمع أفكاره، وقال: “حسناً إذاً، لنتناقش حول فكرة تقديم الخدمات بصفتها مصدراً ثالثاً محتملاً للإيرادات. لمَ لا نكسب المال من عملية تقديم الخدمات؟”.

أجاب إيمانويل وهو يُلقي نظرة سريعة على إيزولد: “هذا ما نعنيه عندما نقول إننا نصغي إلى آراء موظفينا. لقد وجدنا أن مندوبي المبيعات لا يحبون بيع الخدمات. ذلك أن الأمر الوحيد الذي يدركه الزبائن هو وجود خط الدعم المباشر، لكنهم لا يدركون قيمة نصائحنا ومدى التدريب الذي تلقّاه المندوبون قبل أن يتواصلوا معهم. ولا يرغب ممثلو المبيعات حتى أن يوضحوا احتمال فشل أفضل المعدات أو حتى أفضل المركّبات في بعض الأحيان. وبالتالي، لن يكون بيع الخدمات دافعاً لتحقيق الربح”.

قال بيتر: “حسناً، انسَ أمر بيع الخدمات الآن، لكن لا يمكنك المجادلة حقاً في أن عدم اتباع استراتيجية محددة هو النهج الأفضل لوحدتك. لم أسمع بنجاح نهج كهذا قط، إذ لن تتمكّن من معرفة كيفية اختيار الزبائن أو التعامل مع الوضع التنافسي دون نموذج إيرادات ثابت”.

قالت إيزولد: “تتمثل استراتيجيتنا في الاستجابة للسوق، وقد يضيّق اتباع نموذج واحد للإيرادات علينا الخناق. تأمل نهج الدفع لقاء كل اختبار فقط. لقد ابتكرنا ذلك النهج استجابة لشكاوى الزبائن، وكسبنا من خلاله ولاءهم وتمكّنا من استبقائهم”.

قال بيتر: “لكنه خلق خطراً أخلاقياً أيضاً، إذ تمثّلت العاقبة غير المقصودة في إحجام العملاء عن توخي الحذر أو الاقتصاد في استخدام المعدات أو المواد. ويوجد بالتالي كثير من الهدر والخسائر، وما زلنا لا نعرف إلى أي مدى سيضر ذلك النهج بالأرباح”.

وأضاف: “ألا تلاحظان أن كليكما تحيدان عن نماذج إيراداتكما لتلبية احتياجات أحد الزبائن أو للاستجابة للمنافسين؟ إن هذا التفاعل العشوائي جنوني”.

أجابت إيزولد: “الشيء الوحيد الجنوني هو فرض هيكل واحد صارم من شأنه أن يعيق عملنا عندما نحتاج إلى التحلي بالذكاء والمرونة والبراعة لمواكبة سوق ديناميكي”.

أطال بيتر النظر إلى كل من إيزولد وإيمانويل. كان الاثنان متّحدين تماماً، وكانا يتحدثان من واقع خبرة طويلة، لكن صوت الشك الخافت في ذهنه كان يعلو.

[su_expand more_text=”المزيد” less_text=”الأقل” height=”50″ link_color=”#66abe8″ link_style=”button” link_align=”right”]

تعليقات مجتمع هارفارد بزنس ريفيو

الاستراتيجية هي المرونة

تمتلك الوحدة استراتيجية بالفعل، وهي استراتيجية ناجحة، وتتمثّل في المرونة في تلبية احتياجات الزبائن. إن تعقيد عمل الوحدة يجعل وجود مجموعة متنوعة من المنتجات والخدمات أمراً ضرورياً لإرضاء الزبائن.

بيير بالمبيرغ (Pierre Palmberg): نائب رئيس قسم هندسة الحماية من الحرائق، شركة “سي أو دبليو آي” (COWI).

مشكلة زائفة

قد يكون وجود نماذج إيرادات متعددة مشكلة زائفة، كما تقول إيزولد. تنطوي القضية الأساسية على ما إذا كانت الوحدة قادرة على توليد القيمة وتقديمها والاستفادة منها. ويجب على بيتر التركيز على ضمان التدفق المستمر للابتكار لصالح تطوير الأجهزة والأدوات والخدمات بدلاً من محاولة توحيد نموذج الإيرادات.

لوكا أورلاسينو (Luca Orlassino): متخصصة في مجال التسويق الاستراتيجي والتنظيم، شركة “جي آي غروب” (GI Group)، إيطاليا.

جهل الزبائن

قد تتمكن أي وحدة تمتلك نموذجي إيرادات من مواصلة العمل، لكن هل يمكنها تحقيق ميزة تنافسية؟ كلا، وما لم يُجر بيتر نول مقايضات استراتيجية، فلن يحصل أي تواؤم في الموارد، ولن تكون حوافز فرق المبيعات واضحة، ولن يفهم الزبائن عرض القيمة.

فيكتور سانتوس مارتينز غوميز (Victor Santos Martins Gomes)، مدير البحث والتطوير، شركة “إينيل” (إينديسا سابقاً)، البرازيل.

[/su_expand]

السؤال: هل ينبغي لبيتر فرض هيكل نموذج إيرادات واحد أم السماح لوحدة “سيكوينت-تيومك” مواصلة النهج المرن؟

رأي الخبراء

بودو آيكهوف (Bodo Eickhoff): النائب الأول لرئيس شركة “روش دياغنوستيكس” (Roche Diagnostics)، ألمانيا.

سيكون من الخطأ أن يفرض بيتر نول نموذجاً واحداً للإيرادات على وحدة “سيكوينت-تيومك”. لا حرج في اعتماد نماذج إيرادات مختلفة ضمن وحدة عمل واحدة، إذ سيتيح النموذج المزدوج للوحدة في هذه الحالة الحفاظ على ميزة تنافسية من خلال تلبية احتياجات زبائنها المختلفين بطرق مختلفة.

لجأنا بعد عملية اندماج وحدتين تابعتين لشركة “روش دياغنوستيكس” في ألمانيا، وهو الحدث الذي تستند إليه دراسة الحالة الخيالية هذه، إلى إصلاح عمليات المؤسسة المشتركة، وتمكّنا من كسب وفورات من خلال تحقيق قدر أكبر من الكفاءة في مجال الخدمات اللوجستية وتوحيد العمليات، مثل تقديم العروض للزبائن ووضع الطلبيات.

اعتقدنا في البداية أننا سنحصل على ميزة تنافسية من خلال توحيد نماذج الإيرادات أيضاً، وكنا نؤمن بقدرتنا على دمجها بطريقة ما. إلا أننا آثرنا الاعتماد على الحقائق، خاصة فيما يتعلق باحتياجات الزبائن.

لا حرج في اتباع نماذج إيرادات مختلفة ضمن وحدة عمل واحدة.

شغلتُ قبل إجراء عملية الاندماج بوقت طويل منصب مندوب مبيعات في إحدى الوحدات ثم مديراً في وحدة أخرى، وهو ما مكّنني من فهم احتياجات شرائح الزبائن المتباينة بالضبط. فقد اعتاد الزبائن في الوحدة الأولى على نظام بسيط يستند إلى عمليات الشراء النقدي لأدوات التشخيص، في حين اعتادوا في الوحدة الأخرى على استخدام نموذج الدفع لقاء كل اختبار، وهو نموذج مشابه للنموذج الذي وصفته إيزولد.

وأدركنا بعد تحقيق عملية الاندماج أن إلغاء أي من النموذجين أو تقويض عمل أحدهما سيقود إلى نتائج عكسية وسيمنعنا من تلبية تفضيلات الزبائن. وقد اختار بعض الزبائن حتى الشراء من كلا النموذجين، وذلك لأسباب تتعلق بهياكل شركاتهم ومتطلباتها التنظيمية. وقد نفقد شريحة كاملة من الزبائن في أسوأ السيناريوهات. وأدركنا بالفعل أهمية الاحتفاظ بنموذجي الإيرادات والسماح لهما بالعمل بشكل متزامن.

وأدركت أيضاً مدى أهمية السماح للكيان الموحد “سيكوينت -تيومك” بتبني نهج المرونة للتكيف مع احتياجات الزبائن المتغيّرة. ويُعدّ ابتكار نموذج الدفع لقاء كل اختبار مثالاً بارزاً على ذلك، ويُظهر رضا العملاء عنه مدى أهميته على المدى الطويل، لكن من الضروري أن تجد الوحدة طريقة لإدارة تكلفة المواد المهدورة التي تترتب على ذلك النموذج.

تمتّعنا في شركة “روش” بمرونة كافية مكّنتنا من كسب دخل من قسم خدمة العملاء، مثل خدمات التركيب والتدريب وتقديم المشورة، وذلك بعد أن فرضنا على الزبائن رسوماً لقاء تلك الخدمات، وأصبحنا أكثر شفافية في ذلك الخصوص، حيث سلطنا الضوء على قيمة تلك الخدمات أولاً ثم قدمنا لهم أسعاراً أقل في حال كانوا لا يرغبون فيها.

ولا يعني ذلك أنني أفضّل منح وحدة “سيكوينت-تيومك” حرية غير محدودة لارتجال استراتيجيتها، ولا أعتقد أن إيزولد كرافت أو إيمانويل غايغر سيرغبان في ذلك أيضاً. لكن ضع في اعتبارك أنهما يحاولان كسب المال في قطاع لا يمكنه تحقيق وفورات في الحجم. إن هذا القطاع مختلف عن قطاع الاتصالات الذي يولّد كل زبون جديد فيه مكاسب صافية تماماً، بينما يولّد كل زبون جديد في قطاع التشخيص تكاليف ثابتة جديدة وكبيرة ترتبط بنقل الآلات وتعيين موظفي الخدمات وتدريب الزبائن وصيانة المعدات وما إلى ذلك.

بمعنى آخر، إن مجال عمل كل من إيزولد وإيمانويل يشابه العمل في قطاع الحرف اليدوية، حيث يكون لكل مشكلة حل مخصص. لذلك، يجب عليهم مواصلة البحث عن طرق جديدة لزيادة الربحية من خلال الموارد الحالية، ويتطلب ذلك منهم خبرات عميقة من القدرة على تحقيق الإبداع والمرونة.

إيريك أختمان (Eric Achtmann): مستثمر تقني، ومتخصص في المجال الاستشاري للشركات، ومهندس معماري ومدير إدارة برنامج مشروع “مارلو” (Marlow) التابع لشركة “كوستا كوفي” (Costa Coffee).

تحتاج وحدة “سيكوينت-تيومك” إلى استراتيجية واحدة ومتماسكة تتوافق مع مؤسستها الحالية حتى تتمكن من انتهاز الفرص المناسبة لتحقيق النمو بنجاح، وإلا سيواصل موظفوها تبني نهج الانتهازية في ظل الظروف الخاطئة.

قد يكون من المفيد عند تصنيف المؤسسات التجارية في سياق الابتكار تشبيهها بالجيوش العسكرية، وتحديداً، “الجيش العامل” التقليدي مقابل وحدات “القوات الخاصة”، إذ لكل جيش مهام وخصائص ومزايا محددة.

إن دور الجيش العامل يشبه دور أي شركة كبرى، ويتمثّل في الغالب في تأمين الأراضي أو الحفاظ على الوضع الراهن. يعمل الجيش العامل في ظل قيادة وسيطرة صارمة من خلال عمليات موحدة تهدف إلى تنفيذ استراتيجية محددة مسبقاً. وتكون عملية صناعة القرار فيه مركزية، كما يكون الإبداع فيه موضع ترحيب دائماً طالما أنه لا يزعزع الخطة الرئيسة. لكن عادة ما تكون أنشطة الجيش العامل محدودة بسبب بعض أوجه القصور في طبيعته، ويمكنه استغلال الفرص بنجاح شرط وجود مهلة كافية للتخطيط والتعبئة. وتماثل شركات الإنتاج الكبيرة الجيوش العاملة في طبيعتها.

على النقيض من ذلك، يتمثّل دور القوات الخاصة في تحقيق أهداف جريئة بموارد محدودة في ظل قيود زمنية صارمة. وقد يعني ذلك غالباً استخدام السرعة وعنصر المفاجأة وتبني أساليب غير تقليدية. وعلى الرغم من وضوح أهداف الوحدة النهائية، تكون سلطة اتخاذ القرار موزّعة وتعتمد على المعلومات الآنية. ويعتبر التفكير المستقل والمرونة والحزم وتقبّل المخاطرة والغموض جزءاً من طبيعة وحدات القوات الخاصة. وبالمقارنة مع الجيش العامل، تمتلك وحدات القوات الخاصة قدراً ضئيلاً من أوجه القصور ويمكنها الاستجابة للتغيير والفرص بسرعة كبيرة. ويشبه رواد الأعمال وحدات القوات الخاصة في عملهم.

يطالب كل من إيزولد كرافت وإيمانويل غايغر بالتمتع بالاستقلالية لأن هدفهما الحقيقي يتمثّل في تحقيق الاستقرار.

تعتبر وحدة “سيكوينت-تيومك” المدمجة حديثاً جيشاً عاملاً. فقد استحوذت على شريحتين من شرائح الزبائن منذ فترة طويلة وهي تركز اليوم على الحفاظ على مكانتها في وجه المنافسين، لكنها لا تُظهر أي صفة من صفات المؤسسة التي من نوع القوات الخاصة. فابتداع طرق جديدة تراعي تفضيلات الزبائن فيما يتعلق بوسائل الدفع لا يمثّل ريادة أعمال مبتكرة. ومع ذلك، يرغب كل من إيزولد كرافت وإيمانويل غايغر في أن يجري التعامل مع الوحدة بصفتها وحدة هجينة، فهما يطالبان بالتمتع بالاستقلالية بهدف اغتنام الفرص لأن هدفهما الحقيقي يتمثّل في تحقيق الاستقرار.

وعلى الرغم من أنه سيكون من الحكمة أن يتبنّى بيتر نول نموذجاً واحداً للإيرادات، لا يزال بإمكانه خلق مساحة للابتكار الجذري من خلال تكوين فرق تضطلع بمجال الحمض النووي المطلوب ومنح الاستقلالية لعمليات وحدة “سيكوينت-تيوميك” الرئيسة في المقابل. إذ يمكن لتلك الفرق التصدي لتحديات معينة في ظل مواصلة الوحدة الأوسع عملها.

كوّنتُ في عام 2012 فريقاً مستقلاً من المصممين والمهندسين ورجال الأعمال وقدته بهدف إعادة تعريف قطاع “البيع الذاتي” (vending) العالمي لصالح علامة “كوستا” (Costa)، التابعة لشركة وايت بريدز (Whitbreads)، وهي ثاني أكبر سلسلة مقاهي في العالم. انطوت المهمة التي دامت 6 أشهر، فيما سميّ “مشروع مارلو”، على تطوير نظام بيع يعتمد على “الحواس الخمس” لتحضير القهوة المصنفة للتقديم في المقاهي. كان فريق “مشروع مارلو” مستقلاً ومشابهاً للجيش العامل في شركة “كوستا كوفي”. استند عملنا إلى المبادئ العسكرية التي تعلمتها في مؤسسة “ماكدونل دوغلاس” (McDonnell-Douglas)، وإلى فرق تطوير المنتجات سريعة الاستجابة في “ماكنزي”. دامت جلسات التواصل عادة أقل من 10 دقائق، في حين دامت جلسات صناعة القرار 24 ساعة. وحقق الفريق جميع أهداف المشروع الأصلية بشكل ملحوظ.

باختصار، من المهم ابتكار نموذج الإيرادات في شركة، ومن المهم أن تعمل وحدة القوات الخاصة إلى جانب جيش عامل شرط أن تكون مستقلة عنه. لذلك، تُعتبر محاولة دمج الوظيفتين في مؤسسة واحدة مهمة مستحيلة.

" ["tags"]=> array(3) { [0]=> string(33) "الإبداع والابتكار" [1]=> string(13) "خطة عمل" [2]=> string(25) "نظريات إدارية" } ["content_link"]=> string(183) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d8%a8%d8%aa%d9%83%d8%a7%d8%b1-%d9%86%d9%85%d9%88%d8%b0%d8%ac-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d9%8a%d8%b1%d8%a7%d8%af%d8%a7%d8%aa-%d9%81%d9%8a-%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a9/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(19) "دراسة حالة" } ["id"]=> string(4) "5597" ["content_image"]=> string(130) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2021/02/هارفارد-بزنس-ريفيو-نموذجان-للإيرادات-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1070) "تعرض دراسات الحالة التي تصيغها هارفارد بزنس ريفيو على هيئة قصص خيالية المشكلات التي يواجهها القادة في الشركات الحقيقية وتقدّم الحلول التي يراها الخبراء. ويستند هذا التقرير إلى دراسة حالة من كلية لندن للأعمال بعنوان "ابتكار نموذج الإيرادات في شركة "روش دياغنوستيكس" (Roche Diagnostics)" من تأليف ماركو بيرتيني ونادر تافاسولي. مع استكمال عملية اندماج اثنتين من وحدات أعمال شركة "شير" (Scherr) للأدوية في مدينة فرانكفورت، أدرك بيتر نول، رئيس قسم التشخيص في الشركة أن الوقت قد حان لمعالجة مشكلة ملحة، إذ لم يكن للكيان الموحد نموذج إيرادات شامل. أثقلت تلك المشكلة كاهله على مدار عام كامل، أي منذ أن أبدى…" ["publish_date"]=> string(28) "2015-03-15T11:19:53.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(111) "دراسة حالة: هل يمكن أن تنجح وحدة عمل تتبنى نموذجين للإيرادات؟" ["num_of_read"]=> int(6) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(2) { [0]=> string(23) "ماركو برتيني" [1]=> string(25) "نادر تافاسولي" } } [4]=> object(stdClass)#1394 (17) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2024-03-14T11:28:43.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "412213" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(128) "دراسة تناولت بيانات مجمّعة على مدار 50 سنة تكشف أسباب تعثُر نمو الشركات" ["content_link"]=> string(158) "https://hbrarabic.com/%d8%a3%d8%b3%d8%a8%d8%a7%d8%a8-%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%ac%d8%b9-%d8%a3%d8%b1%d8%a8%d8%a7%d8%ad-%d8%a7%d9%84%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a7%d8%aa/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(5) "49737" ["content_image"]=> string(81) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2024/03/Dec23_22_1129535512-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1045) "ملخص: يمثل الانخفاض المفاجئ والمستمر في نمو الإيرادات أزمة يمكن أن تضرب أكثر المؤسسات كمالاً. كشف تحليل المؤلفين الشامل للنمو الذي حققته شركات من حجم الشركات المدرجة في قائمة فورتشن 100 خلال النصف الأخير من القرن الماضي، أن 87% منها شهدت تعثّرا في نموها مرة واحدة على الأقل. وتُظهر السجلات أن فشل إدارة شركة ما في استرجاع النمو خلال بضع سنوات يزيد احتمالات عدم تمكنها من تحقيق نمو جيد لإجمالي الإيرادات مرة أخرى. ومن حسن الحظ أن أعضاء شركة كوربوريت إكزيكوتيف بورد، أولسون وفان بيفر وفيري، كشفوا أكثر أسباب تعثر النمو شيوعاً وصنفوها، وأظهروا أنه من الممكن تجنّب غالبية حالات…" ["publish_date"]=> string(28) "2024-03-15T03:11:43.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(128) "دراسة تناولت بيانات مجمّعة على مدار 50 سنة تكشف أسباب تعثُر نمو الشركات" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(3) { [0]=> string(21) "ماثيو أولسن" [1]=> string(26) "ديريك فان بيفر" [2]=> string(15) "سيث فيري" } } [5]=> object(stdClass)#1376 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2024-03-10T16:04:19.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "411997" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(81) "سؤال بسيط لمساعدة فريقك على فهم ماهية النجاح" ["content"]=> string(20683) "

ملخص: على الرغم من الأهمية الكبيرة للسؤال التأسيسي “كيف نحقق النجاح خلال سنوات محددة؟”، لا يتمتع معظم الفرق التنفيذية بإجماع حوله. التحدي الرئيسي في هذا الصدد هو بلورة فهم مشترك لماهية النجاح بالنسبة للفريق، ومن ثم مواءمة جهوده وموارده واستراتيجياته مع هذه الأهداف المشتركة. يقدم المؤلفان في هذه المقالة إرشادات للقادة حول كيفية التحضير لقيادة مناقشات بنّاءة مع فِرقهم لتحديد ماهية النجاح.

“تخيّل أننا نحتفل في ليلة رأس السنة لأن المؤسسة أنهت عاماً استثنائياً: ما الإنجازات التي حققناها ونحتفل بها، وكيف يمكننا تقييم هذه النجاحات؟”

هذا السؤال الخاص بالاحتفال، هو أول سؤال نطرحه عادة في أثناء المقابلات مع بدء عملية بلورة الاستراتيجية. لقد طرحنا هذا السؤال على مدى أكثر من 3 عقود على آلاف المسؤولين التنفيذيين وأعضاء مجالس الإدارة على مستوى العالم، بدءاً من الشركات المتعددة الجنسيات المدرجة في قائمة فورتشن 500 وحتى الشركات الألمانية المتوسطة والصغيرة الحجم وانتهاءً بالمؤسسات غير الربحية، طالبين منهم تعريف معنى النجاح لمؤسساتهم بعد سنة إلى 10 سنين مقبلة.

وكشفت إجاباتهم باستمرار عن حقيقة صادمة: لا تتفق غالبية الفرق حول ما يعنيه النجاح، وحتى إننا لم نصادف فريقاً واحداً يتمتع جميع أعضائه برؤية متسقة تماماً حول ما يستحق الاحتفال به. في حين أن الإجابات الأولية تركز أحياناً على بعض المقاييس الأساسية مثل الإيرادات والربحية، تظهر اختلافات ملحوظة عندما يوضح القادة معاييرهم الفردية التي تبرر الاحتفال بالنجاح.

لا يخفى على أحد أن وجود رؤية مشتركة للمستقبل جانب مهم جداً لوضع توجه استراتيجي متماسك لأي مؤسسة. فعواقب عدم التوافق وخيمة وتؤدي إلى التضارب الاستراتيجي والصراعات الداخلية وعدم كفاءة تخصيص الموارد وشلل عملية صنع القرار وبطء الاستجابة لتغيرات السوق، من بين مشكلات أخرى.

بما أن العام الجديد بدأ، فهذا هو الوقت المثالي لإشراك فريقك في تحديد ماهية النجاح هذا العام وفي المستقبل. إليك كيفية التحضير لهذه المناقشة التي ستحدد خلالها ما يعنيه النجاح مع فريقك وقيادتها.

قبل بدء المحادثة

يتطلب التحضير لمناقشة ما يعنيه النجاح بعض الأعمال التحضيرية. فيما يلي خطوتان يجب اتخاذهما مسبّقاً:

1. اطرح سؤال الاحتفال على كل فرد على حدة

ابدأ بسؤال كل عضو في الفريق إفرادياً سؤال الاحتفال، إما من خلال مقابلة وإما من خلال استقصاء.

يثير ربط النجاح بحدث احتفالي، مثل احتفال رأس السنة، بين أعضاء الفريق استجابة أكثر أصالة وعاطفية في بعض الأحيان. إذ يحوّلَ هذا النهج تركيز الموظفين بعيداً عن الاعتبارات المتعلقة بالميزانية أو نظام التعويضات، ما يعزز التفكير الأصيل والإبداعي والشامل حول الغايات المنشودة والإنجازات. ومن خلال جمع الاستجابات النوعية والكمية، يمكن أن تساعد المناقشات اللاحقة الفريق على التوصل إلى مجموعة أكثر تحديداً من التطلعات.

2. حلل الاستجابات

قبل مناقشة النتائج مع الفريق، نظّم الإجابات في موضوعات عامة مثل نمو الإيرادات والربحية والتوسع العالمي والابتكار والثقافة، سيساعدك ذلك على تحديد وجهات النظر المتوافقة والاختلافات مقدماً.

يمكن تقسيم الاختلافات بين أعضاء الفريق إلى 3 فئات عادة:

الهدف المشترك نفسه، أهداف فردية مختلفة 

غالباً ما تركز الاستجابات النموذجية على مجالات مثل الأداء المالي ومشاركة العميل، لكن الأهداف المحددة تختلف إلى حد كبير. على سبيل المثال، حدد أعضاء فريق الإدارة العليا في شركة تقدم خدمات المعلومات وتبلغ قيمتها 10 مليارات دولار أهدافاً للإيرادات خلال 3 سنوات تراوحت بين “مضاعفة الإيرادات” إلى “تحقيق نمو متواضع بنسبة 4-5%” بصفتها أسباباً للاحتفال. كشف هذا التباين، حتى مع وجود هدف للإيرادات للسنوات الثلاث المقبلة مضمنٍ في خطة التعويضات التحفيزية، عن فجوة كبيرة بين الأهداف الرسمية للفريق والتصورات الفردية لنجاح الإيرادات.

الهدف نفسه، تفسيرات مختلفة 

قد تتفق الفِرق على هدف مثل “التوسع على المستوى العالمي”، ولكنها تفسره بطرق مختلفة. على سبيل المثال، اتفق الرئيس التنفيذي والمرؤوسون المباشرون في إحدى شركات خدمات الموارد البشرية على التوسع على المستوى العالمي بصفته هدفاً مشتركاً، ولكن تصوراتهم حول ما يعنيه هذا الهدف كانت متباينة إلى حد كبير. وقد كشفت مناقشة لاحقة، حول إذا ما كان المقصود من “التوسع على المستوى العالمي” خدمة العملاء غير الأميركيين في أسواقهم المحلية أو دعم العملاء الحاليين المتعددي الجنسيات المقيمين في الولايات المتحدة في مناطقهم المختلفة، عن وجهات نظر متباينة لمعنى النجاح. لقد كشف سؤال الاحتفال، بعد مرور أشهر من اتفاق أعضاء مجلس الإدارة على هدف التوسع على مستوى العالم، عن اختلافات كبيرة في وجهات النظر الفردية حول ما يعنيه هذا الهدف.

أهداف مختلفة 

غالباً ما يكون لأعضاء الفريق وجهات نظر مختلفة حول تعريف النجاح. على سبيل المثال، تراوحت وجهات نظر القادة في فريق يعمل في قطاع الملابس، الذي يتمتع بعقود من الخبرة المشتركة، حول المؤشر الرئيسي للنجاح المالي بين التركيز على نمو الإيرادات وتعظيم الأرباح والحفاظ على تصنيف ائتماني مرتفع. يسلّط ذلك الضوء على صعوبة مواءمة الأولويات حول النجاح المشترك، فالنتائج الثلاث جميعها لها مزاياها، ولكن كيف يجب ترتيبها بحسب الأولوية عندما تكون المقايضات ضرورية؟

في أثناء المحادثة

لمواءمة الفريق، يجب التفكير بعناية في العملية في أثناء الاجتماع، خاصة إذا أظهرت إجاباتهم اختلافات كبيرة في وجهات نظر أعضاء الفريق. فيما يلي بعض النقاط التي يجب مراعاتها:

1. تأكد من وجود فهم مشترك بين أعضاء الفريق

قد يفتقر المسؤولون التنفيذيون المخضرمون أيضاً إلى فهم متسق لاتجاه الشركة. يجب أن تحرص في بداية المحادثة على إطلاع الجميع على أحدث البيانات المهمة مثل معدل النمو وتوزيع الإيرادات بحسب المنتج والجغرافيا والرؤى المُستخلصة من استقصاءات الموظفين. فإذا اقترح أحد الأشخاص هدفاً لنمو الإيرادات بنسبة 15% واقترح آخر نمواً بنسبة 3% على سبيل المثال، فإن فهم كيفية ارتباط هذه المقترحات بالأرقام السابقة والمتوقعة لنمو الإيرادات يمكن أن يوفر سياقاً قيّماً.

2. تعاون مع الفريق في مراجعة الإجابات

راجع إجابات سؤال الاحتفال مع أعضاء الفريق، مع الإشارة إلى القواسم المشتركة والاختلافات في المواضيع التي حددتها سابقاً. تعمق في المجالات التي يكون فيها للإجابات المتشابهة أهداف محددة مختلفة، وحيث تحمل الإجابات تفسيرات أساسية مختلفة (مثل التوسع عالمياً)، وحيث تختلف وجهات النظر. سيؤدي ذلك بطبيعة الحال إلى مناقشة المقايضات.

على سبيل المثال، قد تؤدي جهود جذب العملاء في شركة سريعة النمو إلى تقويض الربحية في نهاية العام. وبالمثل، قد يؤدي إعطاء الأولوية لتسريع وقت الاستجابة إلى تعزيز رضا العملاء، ولكن قد يؤثر ذلك سلباً في التكاليف أو الجودة. لا تحاول معالجة هذه المقايضات في هذه المرحلة، ولكن الاطلاع على البيانات يتيح للمجموعة مناقشة ماهية هذه المقايضات علناً وبموضوعية.

3. ضع رؤىً مختلفة لما سيكون عليه النجاح

قسّم المجموعة إلى فرق أصغر مكونة من عضوين إلى 5 أعضاء، ثم امنح كلاً منها نحو 20 دقيقة لمناقشة السؤالين الرئيسيين التاليين والإجابة عنهما:

في جوهر الأمر، ستعمل كل مجموعة صغيرة على صياغة إجابة جماعية جديدة “منقّحة ومحسّنة” عن سؤال الاحتفال. اطلب من كل فريق فرعي مشاركة أفكاره مع بقية المجموعة. كلّف ميسّراً بجمع الأفكار من المجموعات الصغيرة وتوحيدها وإدارة المناقشة الجماعية.

4. حدد كيف سيكون النجاح من خلال تحديد المقاييس والأهداف

غالباً ما تكشف مراجعة الاستجابات الجماعية المستخلصة من التمرين الفرعي عن صورة معقدة وأحياناً مشوشة، لذلك هناك حاجة إلى إجراء مزيد من التنقيح وترتيب الأولويات.

ابدأ بالمقاييس أو الفئات. اطلب من الفريق بأكمله تضييق نطاق اختياراته من خلال طرح السؤال الآتي: “ما المقاييس الثلاثة أو الخمسة الأهم لتحديد النجاح خلال السنوات المحددة المقبلة؟”. هل يجب التركيز على الإيرادات؟ الأرباح؟ رضا العملاء؟ اكتساب عملاء جدد؟  استبقاء الموظفين؟

لقد اكتشفنا أن استطلاع الرأي المباشر أداة فعّالة جداً لجمع الآراء والتفضيلات بسرعة ودون الكشف عن هوية المستطلعين. يمكنك بدلاً من ذلك عرض الخيارات على لوحة حائط والطلب من المشاركين وضع نقاط على الخيارات التي اختاروها بصفته نهجاً أوضح وأكثر تفاعلية. على هذا النحو، ومن خلال مطالبة الأفراد باختيار المقاييس الثلاثة أو الخمسة الأهم، يمكن للمجموعة تضييق نطاق قائمة الخيارات بسرعة إلى مجموعة أكثر قابلية للإدارة.

ذكّر المجموعة أنه على الرغم من أنه سيكون لكل مسؤول تنفيذي وفريقه أهداف وظيفية أو إدارية محددة، يجب أن ينصب تركيز المجموعة على تحديد النتائج الرئيسية لتقييم النجاح الجماعي للفريق بحلول نهاية العام.

وبمجرد تحديد مقاييس النجاح، يتبع ذلك بطبيعة الحال نقاش حول الأهداف؛ أي النتائج الكمية التي ستشير إلى النجاح. كيف سنحدد بموضوعية إذا ما كنا قد حققنا أهدافنا؟ ما الأرقام المستهدفة المحددة؟ ربما لا يتوصل الفريق إلى توافق كامل في هذه المحادثة الأولى، ولكن نطاق النتائج المحتملة سيضيق إلى حد كبير بالتأكيد مع نهاية الاجتماع.

5. اتفق على الخطوات التالية

بحلول نهاية هذه المحادثة، سيكون فريقك متوافقاً على نحو أفضل حول ما يشكّل النجاح، ولكن من المحتمل أن تكون هناك حاجة إلى بذل جهود إضافية لتحسين الاستجابة الجماعية، فقد تكون هناك حاجة إلى إجراء مزيد من التدقيق في واحد أو اثنين من المقاييس، أو مستهدفات تتطلب التحديد والتحقق من صحتها. كلِّف أفراداً في نهاية الاجتماع بمعالجة هذه القضايا ورفع التوصيات إلى الفريق لإجراء مناقشة لاحقة لوضع اللمسات الأخيرة على رؤية الفريق للنجاح.

تجب مراعاة 3 نقاط عند العمل على مواءمة رؤية الفريق للنجاح

1. حافظ على التركيز

غالباً ما تتوصل الفرق إلى قائمة طويلة من المقاييس، ما يُصعب مهمة تمييز ما يحمل أهمية حقيقية منها، لذلك شجّع الفريق على وضع أهداف واضحة والحد من عدد المقاييس.

على سبيل المثال، عبّر القادة في إحدى شركات الخدمات المالية، التي تبلغ قيمتها 5 مليارات دولار، عن رؤيتهم للنجاح من خلال 4 “موضوعات فائزة” يرتبط كل منها بمقياس أو مقياسين محددين.

كيف نقلت إحدى الشركات رؤيتها للنجاح؟

ركّزت على 4 “موضوعات فائزة” لكل منها مقياس أو مقياسان محددان.

تحرير
الموضوعات الفائزةمقاييس النجاح
تحقيق نمو مالي رائد في القطاعالفئة: الأداء

* الإيرادات: 7 مليارات دولار
* الهامش: 40%
التحول إلى مركز عالمي قوي للمعلومات والرؤىالفئة: مختلط

* الإيرادات من خارج الولايات المتحدة: 50%
* إيرادات التحليلات المحوسبة: 33%
تقديم تجربة عميل متميزةالفئة: العملاء

* صافي نقاط الترويج: 50
تعزيز المشاركة الواسعة لأعضاء الفريقالفئة: الموظفون

* إدراج الشركة في قائمة كرين لأفضل أماكن العمل

2. اتبع نهجاً متوازناً على غرار إدارة المحفظة

تعامل مع مقاييس النجاح مثل محفظة استثمارية. قد تكون المقايضات ضرورية، لكن التأثير الكلي لهذه المقاييس يوفر في نهاية المطاف رؤية شاملة لنجاح المؤسسة. عادة ما تتضمن محفظة المقاييس الشاملة مقاييس متنوعة في مجالات رئيسية مثل التمويل ورضا العملاء وأداء الموظفين والابتكار وسمعة العلامة التجارية.

3. فكر في التحدي الذي ينتظرك

تُتاح للقائد في سياق عمل المجموعة خلال هذه العملية فرصة فريدة لتحديد مستوى الطموح الذي يريد غرسه في عقلية الفريق. بعبارة أخرى، إلى أي حد يجب أن تتجاوز طموحات الفريق قدراته الحالية؟ من المرجح أن تتطلب الرؤية الأسمى للنجاح اتخاذ إجراءات أكثر طموحاً وحزماً لسد فجوة النمو، في حين قد يكون تعريف النجاح الذي ينطوي على خطوات صغيرة وتدريجية قابلة للتحقيق ملائماً لفريق يحتاج إلى التشجيع والتعزيز.

يجسد سؤال الاحتفال بفعالية مبدأ ستيفن كوفي الذي يقول “ابدأ مع وضع نهاية في الاعتبار”، وبغض النظر عن أنه سؤال يُطرح لمرة واحدة، اكتشفنا أنه يحفز الحوار المستمر الذي يُعد جانباً بالغ الأهمية لتوحيد الفريق حول رؤية مشتركة للنجاح. غالباً ما تواجه فرق العمل أهدافاً متعددة، وقد تكون متضاربة في بعض الأحيان. وفي هذا الصدد، يُعد سؤال الاحتفال طريقة مثالية لبدء التعاون مع فريقك حول تحديد رؤية واضحة ومشتركة حول ما يعنيه النجاح وتوحيدها.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(53) "إدارة التغيير - الدليل الشامل" } ["content_link"]=> string(196) "https://hbrarabic.com/%d9%85%d8%b3%d8%a7%d8%b9%d8%af%d8%a9-%d9%81%d8%b1%d9%8a%d9%82%d9%83-%d8%b9%d9%84%d9%89-%d9%81%d9%87%d9%85-%d9%85%d8%a7%d9%87%d9%8a%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d9%86%d8%ac%d8%a7%d8%ad/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(20) "استراتيجية" } ["id"]=> string(5) "49668" ["content_image"]=> string(68) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2024/03/image1-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1128) "ملخص: على الرغم من الأهمية الكبيرة للسؤال التأسيسي "كيف نحقق النجاح خلال سنوات محددة؟"، لا يتمتع معظم الفرق التنفيذية بإجماع حوله. التحدي الرئيسي في هذا الصدد هو بلورة فهم مشترك لماهية النجاح بالنسبة للفريق، ومن ثم مواءمة جهوده وموارده واستراتيجياته مع هذه الأهداف المشتركة. يقدم المؤلفان في هذه المقالة إرشادات للقادة حول كيفية التحضير لقيادة مناقشات بنّاءة مع فِرقهم لتحديد ماهية النجاح. "تخيّل أننا نحتفل في ليلة رأس السنة لأن المؤسسة أنهت عاماً استثنائياً: ما الإنجازات التي حققناها ونحتفل بها، وكيف يمكننا تقييم هذه النجاحات؟" هذا السؤال الخاص بالاحتفال، هو أول سؤال نطرحه عادة في أثناء المقابلات مع بدء عملية…" ["publish_date"]=> string(28) "2024-03-11T03:05:12.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(81) "سؤال بسيط لمساعدة فريقك على فهم ماهية النجاح" ["num_of_read"]=> int(4) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(2) { [0]=> string(17) "كاري غرين" [1]=> string(15) "بوب فريش" } } [6]=> object(stdClass)#6974 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2024-03-18T12:08:17.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "412319" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(76) "3 خطوات لجعل التسويق قاطرة النمو في الشركة" ["content"]=> string(15470) "

ملخص: تشير الأبحاث التي أجرتها شركة ماكنزي إلى أن الشركات التي تتخذ قراراً بالاعتماد على التسويق في صميم استراتيجية نموها تتفوق على منافسيها. على وجه التحديد، تزداد احتمالية تحقيق نمو في الإيرادات بنسبة 5% أو أكثر بالنسبة للشركات التي تعتمد على كل من العلامة التجارية والإعلان بوصفهما أهم استراتيجيتين للنمو، سواء بالنسبة للشركات التجارية الموجهة للمستهلك (B2C) أو الشركات الموجهة للتعامل مع شركات أخرى (B2B)، مقارنة بالشركات التي لا تتبنى هذه الاستراتيجيات (67% مقابل 33%). على الرغم من ذلك، أظهرت الأبحاث أيضاً أن عدداً قليلاً من الرؤساء التنفيذيين يدركون الإمكانات التي يمكن أن يقدمها التسويق في تسريع عملية نمو الشركات. يقترح الباحثون 3 إجراءات يجب على الرؤساء التنفيذيين اتباعها لإعادة ضبط الأمور وتحسين الوضع. الإجراء الأول هو تحديد غايتك من التسويق. على الرغم من أن الأمر يبدو واضحاً، فإن أبحاثهم كشفت أنه في معظم الأحيان كان الرؤساء التنفيذيون والرؤساء التنفيذيون للتسويق في الشركة نفسها غير متوافقين فيما يتعلق بالدور الأساسي للتسويق. ثانياً، رشّح شخصاً واحداً ليكون المتحدث الرئيسي باسم العميل. في العديد من المؤسسات، يكون هذا الدور مقسّماً بين العديد من الأفراد بدلاً من تعيين شخص واحد لهذه المهمة، وعندما يكون الجميع مسؤولاً عن العميل، يصعب تحديد المسؤول الحقيقي عن تلبية احتياجات العملاء. ثالثاً، يجب أن يؤدي الرئيس التنفيذي دور المدرب للنمو. يجب أن يتمتع الرئيس التنفيذي بالقدرة على التعامل مع تحديات التسويق الحديث وفرصه، لكنّ مهمته تتمثل في وضع الاستراتيجية، وليس مجرد إلقاء المسؤولية على الآخرين.

النمو هو أولوية دائمة في مجال الأعمال. لذلك، من الضروري أن يفهم الرؤساء التنفيذيون أهمية الدور الذي تؤديه وظيفة التسويق ودور الرؤساء التنفيذيين للتسويق (CMOs) في تحقيق هذا الهدف. يدرك القليل منهم هذا الأمر، لذلك، من الممكن أن يترتّب على عدم التوافق تكاليف باهظة.

كيف تُمكننا معرفة ذلك؟ أجرينا استطلاعاً شمل أكثر من 100 قائد تسويق و21 رئيساً تنفيذياً من عدة قطاعات ومن شركات ذات أحجام مختلفة، بالاعتماد على أبحاث خاصة متعلقة بالملكية والمدخلات التي تلقيناها من جمعية المعلنين الوطنيين (Association of National Advertisers). بالإضافة إلى ذلك، درسنا على وجه التحديد ديناميكيات التسويق في الشركات المدرجة في قائمة فورتشن 500.

نتائج هذا البحث واضحة: تتفوق الشركات التي تتخذ قراراً بالاعتماد على التسويق في صميم استراتيجية نموها على منافسيها. على وجه التحديد، تزداد احتمالية تحقيق نمو في الإيرادات بنسبة 5% أو أكثر بالنسبة للشركات التي تعتمد على كل من العلامة التجارية والإعلان بوصفهما أهم استراتيجيتين للنمو مقارنة بالشركات التي لا تتبنى هاتين الاستراتيجيتين (67% مقابل 33%). ينطبق هذا الأمر على كل من الشركات التجارية الموجهة للمستهلك (B2C) أو الشركات الموجهة للتعامل مع شركات أخرى (B2B).

بالإضافة إلى ذلك، تستثمر الشركات العالية النمو، التي تُعرف بأنها الشركات الموجودة في الربع الأعلى، في المتوسط 3 أضعاف ما تستثمره الشركات الأخرى في التسويق. وفقاً لأحد كبار المسؤولين التنفيذيين في إحدى شركات السلع الاستهلاكية، فإن القسم المالي يحدد وجهة إنفاق الأموال؛ ويحدد قسم التسويق مصدرها.

بالنسبة للرؤساء التنفيذيين والشركات الذين لا يستخدمون التسويق لتحقيق النمو، فقد حان الوقت لإعادة النظر في الاستراتيجيات المتبعة. إليك الطريقة.

1. حدد ما تحتاج إليه

هل تتبع استراتيجية نمو تعتمد الابتكار؟ هل علاقاتك مع العملاء قوية؟ هل لديك القدرات والأشخاص والتكنولوجيا المناسبة لبناء علامة تجارية على مستوى عالمي؟

إذا كنت تجهل إمكانات التسويق، فلن تتمكن من تحديد دوره وما يجب أن يفعله. يبدو هذا المبدأ واضحاً، لكنّ تطبيقه على أرض الواقع ليس منتشراً على نطاق واسع.

عندما سألنا الرؤساء التنفيذيين والرؤساء التنفيذيين للتسويق في الشركة نفسها عن الدور الأساسي للتسويق، سواء كان بناء العلامة التجارية، أو تحسين تجربة العملاء، أو تحقيق النمو الرقمي، أو تعزيز الولاء، أو دعم المبيعات، قدموا إجابات مختلفة في نصف الحالات. بالإضافة إلى ذلك، صنّف نحو نصف الرؤساء التنفيذيين للتسويق العلامة التجارية والإعلان بوصفهما أهم أداتين للنمو؛ وقد وافق أقل من 30% من الرؤساء التنفيذيين على ذلك. في ثلثي الحالات، لم يتفق هؤلاء القادة على تعريف واحد للعائد على الاستثمار التسويقي أو لم يكونوا متأكدين من أن لديهم التعريف نفسه. يعتقد أقل من 30% من الرؤساء التنفيذيين أن الرؤساء التنفيذيين للتسويق لديهم فعالية كبيرة في دفع عجلة النمو.

كل ما سبق لا يمثل مجرد فشل في التواصل، بل هو انعدام تواصل أساسي بين الرؤساء التنفيذيين ورؤساء التسويق فيما يتعلق بدور التسويق في تحقيق النمو. يتحمل الرؤساء التنفيذيون مسؤولية توفير التوجيه والدعم اللازمَين لقادة التسويق لفهم استراتيجية الشركة وتنفيذها بفعالية. ويجب أن يعملوا معاً على إنشاء إطار عمل لقياس التسويق، بحيث يربط نتائج الشركة على نطاق واسع باستراتيجيات نمو التسويق.

2. ترشيح مدافع رئيسي عن العملاء

يُعد تحقيق النمو عملاً جماعياً. على أقل تقدير، يجب أن تعمل أقسام التسويق والرقمنة والمنتجات والمالية معاً. ستعمل الجهات المختلفة على تنفيذ أجزاء مختلفة من خطة النمو، لكنك تحتاج إلى شخص واحد يعمل على توحيد جهود النمو ويتولى مهمة تمثيل صوت المستهلك. في الواقع، هذا الشخص هو القائد الذي يوجه الفريق.

في العديد من الشركات، تكون خدمة العملاء مجزّأة. على سبيل المثال، قال ثلثا الرؤساء التنفيذيين للتسويق في الاستطلاع الذي أجريناه إنه يوجد أكثر من منصب على مستوى الإدارة التنفيذية العليا مخصص لخدمة العملاء في شركاتهم. يمكن أن يكون ذلك مشكلة لأنه عندما يكون الجميع مسؤولاً عن العميل، فإنه يصبح من الصعب تحديد المسؤول الحقيقي عن تلبية احتياجات العملاء.

يُعد تحديد دور مسؤول الدفاع عن العملاء أمراً بالغ الأهمية. يمكن أن يؤدي الرئيس التنفيذي للتسويق هذا الدور، أو يمكن تعيين شخص آخر لتوليه. بغض النظر عن المسمّى الوظيفي، فإن ما يهم هو وجود قائد يمثّل المستهلك.  يجب أن يتمتع مسؤول الدفاع عن العملاء بسلطة حقيقية وأن يكون جزءاً أساسياً من كل حوار استراتيجي. وفقاً لبحث أجرته مجلة أدويك (Adweek)، ثمة علاقة قوية بين الرؤساء التنفيذيين للتسويق ذوي الأداء العالي والدعم القوي الذي يحصلون عليه من الرؤساء التنفيذيين.

لكن في كثير من الأحيان، يكون هذا الدعم ضعيفاً. أظهر بحثنا أن 4 من أصل 10 شركات مدرجة في قائمة فورتشن 500 ليس لديها أي شخص يعمل في مجال التسويق والعلاقات مع العملاء ضمن لجانها التنفيذية. أما الشركات التي تفعل ذلك فهي أكثر عرضة للتفوق على منافسيها وتحقيق أداء أفضل؛ إذ وجدنا أن الشركات التي يشارك فيها الرؤساء التنفيذيون للتسويق بصورة كبيرة في التخطيط الاستراتيجي تنمو بمعدل أسرع بمقدار 1.3 مرة. يقول أحد المسؤولين التنفيذيين للتسويق في إحدى شركات العصائر العالمية: “يتطلب وضع الاستراتيجية الفعالة مشاركة التخصصات والأقسام المختلفة، لكن عندما لا يشارك قسم التسويق في هذه العملية، فإن ذلك يعني أن النظام بأكمله قد فشل.

3. كن مدرباً للنمو

بعد تعيين قائد فريق قوي، يجب على الرؤساء التنفيذيين تبنّي دور المدرب. تتمثل مهمتهم في وضع الاستراتيجية، وليس مجرد إلقاء المسؤولية على الآخرين.

يجب أن يتمتع الرؤساء التنفيذيون بالقدرة على التعامل مع تحديات التسويق الحديث وفرصه. هل تتوافق الاستراتيجية التسويقية مع استراتيجية النمو الشاملة؟ في كثير من الأحيان، تكون الإجابة إما “لا” أو “ليس بالقدر الكافي”. مرة أخرى، كانت نتائج استطلاعنا مثيرة للاهتمام. قال نصف الرؤساء التنفيذيين إنهم مرتاحون جداً للتسويق الحديث، ووافق ثُلث الرؤساء التنفيذيين للتسويق فقط على ذلك.

لا يقتصر التسويق الحديث على العلامة التجارية والإعلانات فحسب، بل يُعد تخصصاً تقنياً ومتعدد الأبعاد. على سبيل المثال، يتضاعف عدد حلول تكنولوجيا التسويق كل عام، مع وجود أكثر من 11,000 حل في عام 2023 وحده. يجب على الرؤساء التنفيذيين الذين لا يملكون خلفية في التسويق، وهذا ينطبق على معظمهم، أن يستثمروا في التعلم، ويشمل ذلك قضاء الوقت مع الرؤساء التنفيذيين للتسويق، لتعزيز معرفتهم بأدوات التسويق الحديثة. سيؤدي ذلك إلى مساعدتهم على أن يصبحوا مدربين أفضل.

من المهم أيضاً التأكد من أن الرؤساء التنفيذيين للتسويق يتمتعون بالعقلية الصحيحة؛ فالمسؤولية لا تقتصر على قادة وحدات الأعمال فقط. طوّر قدرات الرؤساء التنفيذيين للتسويق بحيث يتصرفون كما لو أنهم يتحملون مسؤوليات الربح والخسارة. يجب تحميلهم المسؤولية عن تحقيق نتائج ملموسة تدعم خطة النمو.

لكي يحدث ذلك، يجب على قائد الفريق امتلاك زمام الأمور والقدرة على اتخاذ القرارات؛ إذ إن وجود عدد كبير من آراء العملاء المتنوعة والمتضاربة ربما يكون غير فعال مثل عدم وجوده على الإطلاق. في مختلف القطاعات، وجدنا أن الشركات المدرجة في قائمة فورتشن 500 التي لديها دور واحد للعملاء في اللجنة التنفيذية تنمو على نحو أسرع بكثير من تلك التي لديها أدوار متعددة، تتراوح الزيادة في النمو بين 20% في مجال المواد والكيماويات إلى أكثر من الضعفين في مجال السفر والخدمات اللوجستية.

والدليل واضح: يحقق قادة النمو قيمة أكبر للمساهمين بنسبة 80% مقارنة بنظرائهم على مدى فترة 10 سنوات، ويمكن أن يكون التسويق عاملاً مسرعاً للنمو. لكن في معظم الأحيان، لا يتخذ الكثير من الرؤساء التنفيذيين الإجراءات التي يمكن أن تسرّع هذا النمو أكثر. وهذا فشل لا يمكنك تحمله؛ إذ إن عدم الاستغلال الأمثل للأموال المستثمرة ليس استراتيجية جيدة.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(33) "المبيعات والتسويق" } ["content_link"]=> string(177) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%aa%d8%b3%d9%88%d9%8a%d9%82-%d8%a3%d9%87%d9%85-%d9%85%d8%ad%d8%b1%d9%83-%d9%84%d9%86%d9%85%d9%88-%d8%a7%d9%84%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a7%d8%aa/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تسويق" } ["id"]=> string(5) "49790" ["content_image"]=> string(84) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2024/03/March24_06_615680870_b-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1131) "ملخص: تشير الأبحاث التي أجرتها شركة ماكنزي إلى أن الشركات التي تتخذ قراراً بالاعتماد على التسويق في صميم استراتيجية نموها تتفوق على منافسيها. على وجه التحديد، تزداد احتمالية تحقيق نمو في الإيرادات بنسبة 5% أو أكثر بالنسبة للشركات التي تعتمد على كل من العلامة التجارية والإعلان بوصفهما أهم استراتيجيتين للنمو، سواء بالنسبة للشركات التجارية الموجهة للمستهلك (B2C) أو الشركات الموجهة للتعامل مع شركات أخرى (B2B)، مقارنة بالشركات التي لا تتبنى هذه الاستراتيجيات (67% مقابل 33%). على الرغم من ذلك، أظهرت الأبحاث أيضاً أن عدداً قليلاً من الرؤساء التنفيذيين يدركون الإمكانات التي يمكن أن يقدمها التسويق في تسريع عملية نمو الشركات.…" ["publish_date"]=> string(28) "2024-03-19T03:00:19.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(76) "3 خطوات لجعل التسويق قاطرة النمو في الشركة" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(4) { [0]=> string(25) "مارك برودرسون" [1]=> string(25) "جينيفر إليناس" [2]=> string(9) "إد سي" [3]=> string(17) "روبرت تاس" } } [7]=> object(stdClass)#1372 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-29T10:42:53.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "377454" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(95) "الجبهات الخمس للتحول الرقمي في سوق الشركات المتوسطة" ["content"]=> string(20615) "

ملخص: يتتبّع “المركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة” (NCMM) منذ عام 2012 أداء وميول الشركات التي تبلغ إيراداتها السنوية ما بين 10 ملايين دولار ومليار دولار. وعلى الرغم من زيادة متوسط نمو إيرادات الشركات المتوسطة في عام 2021، فإن إلقاء نظرة فاحصة على سوق الشركات المتوسطة يكشف عن تفاوت هذا الانتعاش: أفاد 45% من الشركات بنمو الإيرادات بنسبة 10% أو أكثر، في حين شهد 34% منها ثبات الإيرادات أو تراجعها. والسؤال الذي يطرح نفسه الآن: كيف يمكن للشركات المتوسطة الحجم مواصلة الازدهار في ظل تفاوت انتعاش الإيرادات واستمرار التحديات؟ أثبتت البيانات أن الشركات المتوسطة، التي تمتلك رؤية رقمية واضحة وشاملة وقادرة على توجيه قراراتها الاستراتيجية، تنمو بمعدل أسرع بنسبة 75% في المتوسط مقارنةً بالشركات المماثلة الأقل اهتماماً بالتطور الرقمي. ويقدّم كاتبا المقالة إطار عمل يساعد على توجيه الشركات المتوسطة في عملية التحول الرقمي.

 

واجهت الشركات من كافة الأحجام تحديات غير مسبوقة خلال الأشهر الثمانية عشر الماضية، ولم تكن سوق الشركات المتوسطة في الولايات المتحدة استثناءً منها.

ويتتبّع “المركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة” منذ عام 2012 أداء وميول الشركات التي تبلغ إيراداتها السنوية ما بين 10 ملايين دولار ومليار دولار. وبعد أن شهدت معدلات نمو سلبية في عام 2020، بلغ متوسط نمو الإيرادات 8% خلال الفترة من يونيو/حزيران 2020 إلى يونيو/حزيران 2021. وهذه أخبار جيدة، فقد بلغ متوسط النمو السنوي للإيرادات منذ عام 2012 نحو 6.5%. وعلى الرغم من ذلك، فإن إلقاء نظرة فاحصة يكشف عن تفاوت هذا الانتعاش: أفاد 45% من الشركات بنمو الإيرادات بنسبة 10% أو أكثر، في حين شهد 34% منها ثبات الإيرادات أو تراجعها.

وعاد نمو التوظيف أيضاً إلى تحقيق معدلات إيجابية، بمتوسط نمو بلغ 5.9% في قطاع الشركات المتوسطة. بالإضافة إلى ذلك، أفاد 70% من قوة العمل في سوق الشركات المتوسطة بأنهم عادوا إلى مواقع عملهم الأساسية اعتباراً من يونيو/حزيران 2021. وأشار قادة الشركات المتوسطة الحجم أيضاً إلى أصعب جانبين في إدارة أعمالهم في البيئة الحالية: قال 51% منهم إنهم يواجهون تحديات صعبة في التواصل مع الموظفين واندماجهم في بيئة العمل وإنتاجيتهم، وذكر 45% منهم أنهم واجهوا مشكلات تتعلق بالتواصل مع العملاء.

وتختلف حدة هذه التحديات من قطاع لآخر. فعلى سبيل المثال: يدّعي 60% من شركات الرعاية الصحية وجود صعوبة في اندماج الموظفين، في حين يؤكد 55% من شركات المقاولات صعوبة التواصل مع العملاء بطرق جديدة ومفيدة.

والسؤال الذي يطرح نفسه الآن: كيف يمكن للشركات المتوسطة الحجم مواصلة الازدهار في ظل تفاوت انتعاش الإيرادات واستمرار التحديات؟ وقد ثبت لنا من خلال بحثنا على مدار العقد الماضي أنها تمتلك سعة الحيلة بصفة عامة لمواجهة شُح الموارد في جوانب، مثل رأس المال والخبرة والوقت. وسيسهم التركيز على رقمنة أعمالها في مساعدتها على مواجهة التحديات المتعلقة بالتواصل مع العملاء واندماج الموظفين.

تسبُّب الجائحة في تغيير الأولويات

تسبَّبت جائحة فيروس كورونا في تسارع الاستثمار في مختلف التقنيات التكنولوجية، بهدف معالجة الخلل في عدد من المجالات التشغيلية، مثل الأمن السيبراني والتواصل مع العملاء والعاملين. لكن هذا التحول إلى الرقمنة لا يعكس بالضرورة شعور المسؤولين التنفيذيين حيال أوضاع شركاتهم.

فحينما سألنا قادة الشركات عن أهمية الرقمنة، ذكر 52% منهم أنها مهمة أو بالغة الأهمية، في حين اعتبر 35% فقط أنفسهم متقدمين على أقرانهم أو يسبقونهم. بالإضافة إلى ذلك، يقول 46% فقط من الشركات المتوسطة إن لديها خريطة طريق للتحول الرقمي ضمن استراتيجيتها، ما يعني أن بقية الشركات إما ليست لديها خطة محددة أو أنها غير قادرة على إعدادها في الوقت الحالي.

وكما هي الحال مع التحديات الأخرى، فإن مستويات النضج الرقمي تختلف من قطاع لآخر. ولك أن تنظر مثلاً إلى قطاع الصناعات التحويلية الذي يعتبر أحد أكبر القطاعات في سوق الشركات المتوسطة لدى ما يقرب من 17% من كافة الشركات. يقول نحو 50% من هذه الشركات إنها مهتمة بمواكبة التطورات التكنولوجية اللازمة للنجاح في خوض غمار المنافسة. وهذا مقلق لأن الأمر لا يرتبط فقط بالصناعات المتقدمة والذكاء الاصطناعي في المصانع، فالتكنولوجيا تمس كافة الشركات العاملة في مختلف القطاعات.

على سبيل المثال: تعمل شركة “غيرترود هوك” (Gertrude Hawk) في صناعة الشيكولاتة ومقرها مدينة سكرانتون بولاية بنسلفانيا. تدير الشركة التي يصل تاريخها إلى 85 عاماً 40 موقعاً في ثلاث ولايات، بالإضافة إلى موقعها للتجارة الإلكترونية الموجَّه إلى المستهلكين، إلى جانب منصة متخصصة بالتعامل التجاري بين الشركات. وفي حين أن عملياتها الداخلية تجري على نحو ممتاز، فقد تجاهلت الشركة طويلاً أهمية المنصات الرقمية القوية كوسيلة مهمة للتواصل مع العملاء. وقد ركّزت الشركة في الآونة الأخيرة على الاستثمار في أدوات التسويق الرقمي، مثل إنشاء موقع إلكتروني متطوّر مزوَّد بتقنيات التصوير عالي الجودة، بالإضافة إلى إعداد برنامج لمكافآت العملاء، وهو برنامج يسهل الوصول إليه عبر الأجهزة المحمولة لتيسير التسوق والطلب. وباعترافها بتخلفها عن الركب قياساً إلى أقرانها، شهدت الشركة زيادة في حركة المرور على موقعها الإلكتروني وازدياد طول متوسط أوقات زيارة الموقع ونمو عضوية المكافآت نتيجة لاستثماراتها.

وعلى الرغم من تلاشي معظم المخاوف التي طفت على السطح في بداية الجائحة، ممثلةً في تفشي حالة القلق والخوف من عدم استمرارية العمليات وتآكل رأس المال التشغيلي، فلا يزال التواصل مع العملاء واندماج الموظفين يمثل تحدياً صعباً. ويقول ما يقرب من ثلث الشركات المتوسطة الحجم إنها استغنت تماماً عن تقنياتها القديمة في التواصل واستعاضت عنها بتكنولوجيا التواصل الرقمي داخلياً، في المقابل يخطط 24% من الشركات لاتخاذ هذه الخطوة في المستقبل القريب. بالإضافة إلى ذلك، عمل 31% من الشركات على تطبيق التقنيات التكنولوجية بشكل دائم للتواصل مع العملاء.

وخير مثال على ذلك شركة “تويدي آند كومباني” (Twiddy and Company) التي تعمل في قطاع الضيافة ومقرها في دوك بولاية نورث كارولاينا. كانت “تويدي” تمتلك مئات العقارات المؤجرة في أوتر بانكس، وتعتمد في أعمالها على علاقاتها القوية مع العملاء وتكرار الأعمال والإحالات الشفهية. وعلى الرغم من ذلك، فمع الإغلاق التام الذي شهده قطاع الضيافة خلال ربيع 2020، بدأ الرئيس التنفيذي للشركة، كلارك تويدي، الاستفادة من الاستثمارات في منصات نظام إدارة علاقات العملاء للوصول إلى العملاء بطرق جديدة. فقد وجدوا، على سبيل المثال، أن العملاء المرتقبين والمستأجرين السابقين يستجيبون للتحديثات النصية بصورة أفضل من استجابتهم للمكالمات الهاتفية أو رسائل البريد الإلكتروني. وسمح نظام إدارة علاقات العملاء أيضاً لفرق التسويق والمبيعات في الشركة بحصر كافة نقاط التواصل ومراقبتها، بغض النظر عن الطريقة المتبعة، وذلك لضمان المزيج الصحيح والإيقاع المناسب، وكذلك لحساب معدلات التحويل. وكانت النتائج مذهلة، ما أدى إلى تحقيق معدلات نمو ونسب إشغال تاريخية. والتزمت الشركة منذ ذلك الحين فصاعداً بالابتكار والتجريب المستمرين، بالإضافة إلى الاستثمار في ممارسات التواصل الرقمي.

ويواجه الكثير من الشركات المتوسطة أيضاً تحديات بسبب شُح الموارد. لذا، فإن ضخ استثمارات مماثلة سيكون أمراً في غاية الصعوبة. وعند السؤال عن العقبات التي تقف في الطريق، يشير معظم الشركات إلى القضايا الماسة بتكاليف التكنولوجيا الحديثة وميزانياتها. ويركز الإنفاق على تكنولوجيا المعلومات في سوق الشركات المتوسطة على العمليات اليومية للأعمال التجارية والأمن السيبراني، وكلاهما يمثل نحو 11% من إجمالي الميزانيات. بالإضافة إلى ذلك، تلاحظ الشركات ضيق الوقت في ضوء الأولويات الأخرى ونقص الموارد الداخلية اللازمة لتنفيذ هذه التقنيات بفاعلية.

إطار عمل من أجل التحول الرقمي

لم يتأثر الاستثمار في الأدوات والعمليات الرقمية كما تأثر غيره من المجالات في قطاع الأعمال خلال الأشهر الثمانية عشر الماضية، ويرجع ذلك جزئياً إلى الظروف التي أملتها الضرورة. في الواقع، تم تسريع الاستثمار في هذه الأدوات والعمليات كطريقة لتحقيق الهدف المتمثل في رفع كفاءة العمل في المستقبل وجعله أكثر ربحية وإنتاجية، وقد أتت هذه الاستثمارات ثمارها. فقد ثبت أن الشركات المتوسطة التي تمتلك رؤية رقمية واضحة وشاملة وقادرة على توجيه قراراتها الاستراتيجية تنمو بمعدل أسرع بنسبة 75% في المتوسط مقارنةً بالشركات المماثلة الأقل اهتماماً بالتطور الرقمي.

ورغم أنه أمرٌ لافت للنظر، فإن ما يقرب من ثلثي القادة يقولون أيضاً إن فجوة المهارات الرقمية لدى قوة العمل في شركاتهم تحرمهم من القدرة على تحقيق الأهداف الأكثر جرأة. فكيف يعالج المسؤولون التنفيذيون هذه القضايا؟ طور “المركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة” إطار عمل يساعد على توجيه الشركات المتوسطة في عملية التحول الرقمي. وتتأثر المؤسسات بصورة أساسية بخمسة أنشطة متميزة ولكنها مترابطة:

  1. ما نبيعه؛ أي المنتجات والخدمات المعروضة.
  2. كيفية إنتاجه؛ أي سلسلة التوريد والتصنيع والعمليات التشغيلية.
  3. كيفية بيع منتجاتنا؛ أي تجربة العميل وقنوات البيع والتسويق.
  4. العمود الفقري لتكنولوجيا المعلومات لدينا؛ أي البنية التحتية والأمن.
  5. قوة العمل لدينا؛ أي المواهب والمهارات الرقمية.

وللتصدي لأكبر تحديين تواجههما سوق الشركات المتوسطة، سنركز على كيفية بيع منتجاتنا (التواصل مع العملاء) وقوة العمل لدينا (اندماج الموظفين).

التواصل مع العملاء

تقول الشركات المتوسطة إن تجربة العميل وجذب العملاء المحتملين وأدوات التسويق تعتبر حالياً أهم 3 أولويات رقمية تواجه العملاء. ونورد فيما يلي بعضاً من أفضل الممارسات لإحراز تقدم ملموس في هذه المجالات:

اندماج الموظفين

واجهت الشركات المتوسطة لعدة سنوات تحدياً صعباً للوصول إلى المواهب المناسبة وجذبها والاحتفاظ بها. ويواجه القادة بصفة خاصة تحديات عسيرة فيما يتعلق بالعثور على موظفين محتملين يتمتعون بالمهارات الرقمية المناسبة. ولمعالجة هذه المشكلات، يجب على الشركات المتوسطة الالتزام بما يلي:

بدأت شركة “إنساكو” (Insaco) عملها عام 1947 بالقرب من فيلادلفيا، وتعمل الشركة في مجال تطوير وإنتاج قطع غيار الآلات عالية الدقة (بقطاعيّ الصوتيات والمنسوجات في الأصل، ولكنها بدأت تهتم مؤخراً بقطاعات الطب والدفاع والفضاء). وقد أسهمت استثماراتها في تكنولوجيا الصناعات المتقدمة في الحفاظ على قدرتها على تلبية متطلبات الإنتاج الصارمة التي لا تتهاون في أدق التفاصيل. ورغم أن الاستثمارات التشغيلية ساعدتها في الحفاظ على مكانتها كشركة رائدة ضمن مجالها، فإن تركيزها كان منصباً على التواصل مع العملاء واندماج الموظفين أيضاً باعتبارهما عنصرين مهمين في نموها. ومن هنا، فقد حرصت الشركة على تجديد موقعها الإلكتروني ليصبح متجراً متعدد الخدمات، يسهل على العملاء تصفحه ويسمح للموظفين بالوصول إلى المنتجات وإجراء التحديثات بيسر. ومنذ تدشين الموقع الإلكتروني الجديد، شهدت شركة “إنساكو” زيادات كبيرة في مشاهدات صفحاتها وعدد الصفحات لكل جلسة ومتوسط مدة الجلسة. وشهدت الشركة أيضاً انخفاض معدل الارتداد، بمعنى اكتفاء الزائر بمشاهدة صفحة واحدة فقط ثم الخروج من الموقع، ما يشير إلى أن إعادة التصميم كان لها أثر ملموس.

ويمكن للشركات المتوسطة الاستفادة من هذه الممارسات، ومن ثم البدء في تعزيز رحلاتها الرقمية الخاصة وإعداد نفسها للنمو المستقبلي.

" ["tags"]=> array(3) { [0]=> string(25) "التحول الرقمي" [1]=> string(18) "تكنولوجيا" [2]=> string(13) "خطة عمل" } ["content_link"]=> string(133) "https://hbrarabic.com/%d8%b3%d9%88%d9%82-%d8%a7%d9%84%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a7%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%aa%d9%88%d8%b3%d8%b7%d8%a9/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(5) "21665" ["content_image"]=> string(135) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2021/11/هارفارد-بزنس-ريفيو-سوق-الشركات-المتوسطة-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1077) "ملخص: يتتبّع "المركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة" (NCMM) منذ عام 2012 أداء وميول الشركات التي تبلغ إيراداتها السنوية ما بين 10 ملايين دولار ومليار دولار. وعلى الرغم من زيادة متوسط نمو إيرادات الشركات المتوسطة في عام 2021، فإن إلقاء نظرة فاحصة على سوق الشركات المتوسطة يكشف عن تفاوت هذا الانتعاش: أفاد 45% من الشركات بنمو الإيرادات بنسبة 10% أو أكثر، في حين شهد 34% منها ثبات الإيرادات أو تراجعها. والسؤال الذي يطرح نفسه الآن: كيف يمكن للشركات المتوسطة الحجم مواصلة الازدهار في ظل تفاوت انتعاش الإيرادات واستمرار التحديات؟ أثبتت البيانات أن الشركات المتوسطة، التي تمتلك رؤية رقمية واضحة وشاملة وقادرة…" ["publish_date"]=> string(28) "2021-11-30T09:23:15.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(95) "الجبهات الخمس للتحول الرقمي في سوق الشركات المتوسطة" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(2) { [0]=> string(19) "أنيل ماكيا" [1]=> string(17) "دوغ فارين" } } [8]=> object(stdClass)#1368 (20) { ["sponsor"]=> array(1) { [0]=> string(19) "شركة كوانت" } ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2023-07-27T10:29:43.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "402073" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(118) "كيف تساعد الحلول التقنية المطاعم خلال فترات الانكماش الاقتصادي؟" ["content"]=> string(14272) "

يأتي قطاع الأغذية والمشروبات ضمن أكثر القطاعات المتضررة خلال الأزمات الاقتصادية، فمثلاً، في أثناء جائحة كوفيد-19، سجلت مبيعات المطاعم والخدمات الغذائية إيرادات أقل بـ 240 مليار دولار من التوقعات الرسمية لعام 2020، بسبب الإغلاق، وتوقف سلاسل التوريد، وارتفاع أسعار المواد الخام. وفي المملكة العربية السعودية، شهدت سوق الخدمات الغذائية انخفاضاً بنسبة 28.73% في عام 2020 مقارنة بعام 2019.

الأمر نفسه يحدث في حالات الانكماش الاقتصادي، إذ يصبح الإنفاق الاستهلاكي للفرد وغلاء الأسعار المرتبط بالتضخم عاملين رئيسيين يتحكمان أيضاً في إيرادات القطاع، إضافة إلى كل ذلك، هناك المنافسة المحتدمة بين الشركات أو المطاعم في القطاع.

لذلك، ليس غريباً أن تشهد بعض الشركات الكبرى في سوق الأغذية والمشروبات، ولا سيّما المطاعم، تراجعاً في الأرباح، بسبب انخفاض المبيعات وتضخم أسعار السلع الأساسية، وزيادة التكلفة ومصاريف العمليات الإدارية والتسويقية.

لا تسئ الفهم، فالوضع ليس تشاؤمياً كما يبدو، خاصةً مع امتلاك السوق السعودية عوامل نمو مضمونة مثل الطبيعة الديموغرافية للسكان التي تطغى عليها فئة الشباب، والاتجاه المتزايد لتناول الطعام خارج المنزل، والقوة الشرائية المتزايدة، وزيادة الابتكار في خدمات الطعام، لكن تحتاج الأسواق إلى حل فعّال، لحسن الحظ، بات متاحاً بفضل التقنية، وهو استغلال قوة البيانات الضخمة.

استطاعت منصّة فروتس 360 (Fruits360)، وهي منصة تستخدِم خوارزميات الذكاء الاصطناعي والبيانات الضخمة، رفع مبيعات المطاعم في السعودية 19 ضعفاً، عبر التغلب على تحديات تواجه القطاع، سواء كانت تحديات عامة مثل الانكماش الاقتصادي أو المنافسة المحتدمة، أو تحديات خاصة بالقطاع مثل ارتفاع تكلفة العمليات وأزمة هدر الطعام، ومراقبة الجودة، وتغيًر أذواق المستهلكين، وبطء التقارير اليدوية وغيرها. فكيف ساعدت منصّة فروتس 360 عملاءها من المطاعم والمقاهي على زيادة المبيعات حتى في فترات الانكماش والركود؟

ما هي منصة فروتس 360 (Fruits360)؟

فروتس 360 هي منصة تستخدم البيانات والذكاء الاصطناعي لتحليل كافة البيانات الناجمة عن نظام نقاط البيع المستخدم بأي متجر بقطاع التجزئة لتزود الشركات بتقارير تحليلية في الوقت الفعلي من أجل تقليل المخاطر وزيادة الإيرادات وتعزيز اتخاذ القرار.

والمنصة هي أحد منتجات شركة كوانت (Quant)، وهي شركة سعودية متخصصة في تحليل البيانات وتقديم الخدمات الاستشارية والمنتجات المعرفية القائمة على البيانات وتقنيات الذكاء الاصطناعي. وقد حصلت على جائزة أفضل منتج قائم على التقنية لتحليل البيانات وذكاء الأعمال ضمن الجوائز الاقتصادية العالمية (The Global Economics).

كيف ساعدت منصّة فروتس 360 عملاءها على زيادة المبيعات؟

1. إدارة المخزون

يعتبر هدر الطعام أحد أكبر تكاليف التشغيل في صناعة الأغذية والمشروبات، إذ يُهدَر نحو ثلث الطعام المنتَج في جميع أنحاء العالم، أي 1.3 مليار طن بقيمة 2.6 تريليون دولار أميركي سنوياً. وفي قطاع الأغذية والمشروبات، نحو 10% من الطعام الذي تشتريه المطاعم لا يصل إلى العميل.

الحل الذي توفره منصة فروتس 360 هو تقرير إدارة المخزون، الذي يتيح للمطعم معرفة كمية المخزون المتوقعة، وتكلفتها، وكمية المواد المستخدمة والمهدرة، وبناءً عليها يقدِّم للمطعم توصيات بكمية الطلبات المتوقعة، وكمية المنتجات المطلوبة، وبالتالي خفض الهدر.

فعلى سبيل المثال، إذا باع المطعم شطيرة برغر بالجبن، تحسب المنصة عدد المكونات التي تم استخدامها للشطيرة، وتحديث المخزون وفقاً لذلك. ويحدث الشيء نفسه لكل عملية بيع مسجلة في نقاط البيع الخاصة بالمطعم، وحينها سيتاح للمدراء الوصول إلى بيانات المخزون في الوقت الفعلي في كل موقع، ما يسمح لهم بتقليل الإفراط في شرائه، وبالتالي خفض هدر الطعام وكذلك تكاليف الطعام بشكل كبير.

2. هندسة قوائم الطعام (Menu Engineering)

تساعد هندسة قوائم الطّعام، وهي أداة تحلّل مدى فعاليّة أداء قائمة الطّعام في المطعم، على زيادة أرباح المطاعم من 10% لـ 15%. إذ تحلل كل عنصر في القائمة لزيادة الربح وتقليل الفاقد، فيرتبط كل عنصر من عناصر القائمة بوصفة، وترتبط كل وصفة بالمكونات التي تستخدمها، ويرتبط كل مكون بمورديه، والقيم الغذائية، والأسعار وهكذا.

تساعد هذه المعلومات المدراء على إدارة استخدام المنتج، كما تمنحهم نظرة ثاقبة حول ربحية القائمة، إذا بدأت هوامش ربح بعض عناصر القائمة في الانخفاض بسبب ارتفاع أسعار المورد، فسيلاحظون ذلك على الفور.

تعمل أداة هندسة القوائم في منصة فروتس 360 على حساب عدد مرات طلب كل منتج، وفهم المنتجات الأكثر تفضيلاً من الجمهور، والمكونات الأكثر ربحية. ففي مثال شطيرة البرغر بالجبن، تحلل فروتس 360 معلومات المبيعات من نظام نقاط البيع، وتحسب تكلفة إنتاج برغر بالجبن بناءً على الأسعار وكميات المكونات المدرجة في الشطيرة، ومن ثم يتم إجراء هذا الحساب لكل عملية بيع مسجلة في نقطة البيع الخاصة بك. وهكذا يمكن للمنصة تحديد تكلفة كل عنصر من عناصر القائمة بدقة وربحيته، وبالتالي تصميم القوائم للترويج لعناصر القائمة الأكثر ربحية وزيادة الأرباح إلى أقصى حد، وتحديد إذا كانت عناصر معينة مبالغاً فيها أو أقل من قيمتها، أو إذا كان تقسيم الوصفة غير صحيح.

3. نظرة لحظية وتحليلات فورية

المعرفة قوة، تنطبق هذه المقولة في سوق الأعمال سواء كانت منتعشة أو راكدة. إذ يحتاج صاحب الأعمال إلى تقييم أدائه بشكل لحظي، وتقييم أداء السوق، ومعرفة أوجه القصور في وقتها، وكذلك مواطن القوة، ويحتاج كل ذلك بسرعة لا تحتمل التأخير الذي يأخذه التقييم اليدوي للأداء.

تقدِّم منصة فروتس 360 تقارير أعمال فورية، بناءً على البيانات، تمكِّن المطاعم من متابعة أدائها لحظة بلحظة، وتقدم مقارنة للأداء في فترات مختلفة، وتمنحها تقارير لحظية ومفصّلة لعملية المبيعات وتنظيم المخزون، ما يسهم في تبسيط العمليات، وتحسين الكفاءة، وتسريع عملية اتخاذ القرار، واستخراج رؤى أعمق، من شأنها تعزيز المبيعات وتقليل التكاليف في الوقت نفسه، ووضع استراتيجيات مناسبة.

4. تحسين تجربة العملاء

يحظى قطاع الأغذية والمشروبات بمنافسة شديدة، كما أن أذواق المستهلكين ورغباتهم في تغيّر دائم، لذلك يعد جذب العميل والحفاظ عليه بصفته عميلاً دائماً للمطعم أو الشركة أمراً حيوياً لضمان بقاء المطعم في سوق المنافسة.

تساعد منصة فروتس 360 المطاعم على فهم أعمق لرغبات العملاء واحتياجاتهم، عبر فهم تفضيلاتهم، وتصميم عروض مخصصة لهم، ما يخلق تجربة عميل شخصية تعزز من ولائه، كما تتيح صياغة قوائم تناسب أذواق العملاء. بالإضافة إلى أن نظام إدارة المخزون الذكي سيساعدك على إتاحة الأطباق المفضلة دائماً وتجنب عبارة “الطبق غير متاح الآن” الذي يسبب إحباطاً للعملاء.

حوّلت منصة فروتس 360 تحديات القطاع إلى فرص يمكن لأصحاب الأعمال اقتناصها مستغلة قوة البيانات وقدرة خوارزميات الذكاء الاصطناعي على تحليلها في ثوانٍ والوصول إلى نتائج دقيقة وواضحة آنياً لتمكين أصحاب المؤسسات من اتخاذ قرارات مستنيرة تحقق المرجو منها.

" ["tags"]=> array(4) { [0]=> string(31) "الذكاء الاصطناعي" [1]=> string(33) "المبيعات والتسويق" [2]=> string(18) "تكنولوجيا" [3]=> string(29) "نظريات اقتصادية" } ["content_link"]=> string(207) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%ad%d9%84%d9%88%d9%84-%d8%a7%d9%84%d8%aa%d9%82%d9%86%d9%8a%d8%a9-%d8%ae%d9%84%d8%a7%d9%84-%d9%81%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d8%a7%d9%86%d9%83%d9%85%d8%a7%d8%b4/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(5) "45064" ["content_image"]=> string(102) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/07/هارفارد-بزنس-ريفيو-الأغذية.gif" ["headline"]=> string(1170) "يأتي قطاع الأغذية والمشروبات ضمن أكثر القطاعات المتضررة خلال الأزمات الاقتصادية، فمثلاً، في أثناء جائحة كوفيد-19، سجلت مبيعات المطاعم والخدمات الغذائية إيرادات أقل بـ 240 مليار دولار من التوقعات الرسمية لعام 2020، بسبب الإغلاق، وتوقف سلاسل التوريد، وارتفاع أسعار المواد الخام. وفي المملكة العربية السعودية، شهدت سوق الخدمات الغذائية انخفاضاً بنسبة 28.73% في عام 2020 مقارنة بعام 2019. الأمر نفسه يحدث في حالات الانكماش الاقتصادي، إذ يصبح الإنفاق الاستهلاكي للفرد وغلاء الأسعار المرتبط بالتضخم عاملين رئيسيين يتحكمان أيضاً في إيرادات القطاع، إضافة إلى كل ذلك، هناك المنافسة المحتدمة بين الشركات أو المطاعم في القطاع. لذلك، ليس غريباً أن تشهد بعض…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-08-01T02:55:05.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(118) "كيف تساعد الحلول التقنية المطاعم خلال فترات الانكماش الاقتصادي؟" ["num_of_read"]=> int(398) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(23) "شاهندة شاهين" } } [9]=> object(stdClass)#1381 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2024-02-27T21:06:25.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "411757" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(97) "ما الحل عندما يُصبح المدير أكبر عائق أمام نجاح فريقه؟" ["content"]=> string(14479) "

ملخص: في كثير من الأحيان، تتأثر الشركات التي تفقد موظفيها المميزين عاماً تلو الآخر بسلوكيات القائد الذي يعوق التقدم. لا يعتقد هؤلاء القادة أنهم يمثلون عائقاً، لكنهم في الحقيقة يقفون في طريق تقدم الموظفين ذوي الإمكانات العالية. للتخلص من تلك العوائق في الشركات، يستعرض المؤلف علامات القادة الذين يعوقون التقدم و3 استراتيجيات لتفويض المسؤوليات والسماح للموظفين ذوي الإمكانات العالية بتحمل مزيد من المسؤوليات: 1) حدد موظفيك المتميزين وأصحاب الإمكانات العالية، 2) ابدأ بتفويض المسؤوليات للموظفين تمهيداً لنقل سلطة اتخاذ القرار إليهم بصورة دائمة، 3) ادعم جهودك بنتائج قابلة للقياس.

لكي تتمكن الشركات من الاستمرار، يحتاج قادتها إلى وضع خطط للتعاقب الوظيفي، لكن توجد مشكلة واحدة فقط: لا تنجح خطة التعاقب الوظيفي هذه إلا إذا تمكّن الموظفون ذوو الأداء العالي من التقدم والتدرج في المناصب. بالإضافة إلى ذلك، لا يمكن أن تنجح تلك الخطة إذا كان المدير يمثل عقبة دائمة أمام تقدم الموظفين ذوي الإمكانات العالية.

بطبيعة الحال، لا يعتقد القادة الذين لا يلاحظون تقدماً أو نمواً في شركاتهم أنهم يشكلون عقبة أمام تقدم الآخرين، فهم يعتقدون أن المشكلة تكمن في مكان آخر وأنها خارجة عن نطاق سيطرتهم. لكنّ هذا غير صحيح. في أغلب الأحيان، تتأثر الشركات التي تتقدم بوتيرة بطيئة جداً وتفقد موظفيها المميزين عاماً تلو الآخر بسلوكيات القائد الذي يعوق التقدم.

ما المؤشرات التي تدل على أن المدير يمثل عائقاً أمام نجاح فريقه؟

تعزيز صلاحيات موظفيك

إن الموظفين الذين لا يحصلون على الفرص والأدوات اللازمة لتولي مشروعات أكثر تحدياً هم الموظفون ذوو الإمكانات العالية الذين أشرنا إليهم أعلاه، والذين يرغبون في بذل جهود إضافية، لكن فقط عند وجود رؤية واضحة للأهداف. إذا قيّد القائد تقدم هؤلاء الأشخاص، فسوف يبحثون عن فرص أفضل لإبراز قدراتهم خارج الشركة. في الواقع، أظهرت دراسة تلو الأخرى أن عدم وجود فرص للتقدم هو أحد الأسباب المهمة التي تدفع الموظفين الأكفاء إلى تقديم استقالاتهم. تعود جذور هذه المشكلة إلى ما قبل عام 2020 بكثير، وبالتالي، لا يمكن استخدام الجائحة بوصفها ذريعة لصعوبة الاحتفاظ بالموظفين المميزين.

إذا كنت قائداً وأدركت أنك وقعت في هذا الفخ، فعليك العمل على الخروج منه على الفور من أجل مصلحة شركتك وموظفيها وخطة التعاقب الوظيفي فيها. يمكنك أن تبدأ الآن من خلال اتباع نموذج تخطيط التعاقب الوظيفي التدريجي لإزالة العراقيل القيادية.

1. حدد موظفيك المتميزين وأصحاب الإمكانات العالية

احرص على استقطاب الموظفين ذوي الإمكانات العالية والعمل معهم لتحقيق التقدم. يملك هؤلاء الأشخاص بطبيعتهم عقلية طموحة. دعونا نقر بهذه الحقيقة، يمثل تحقيق النمو والتوسع والخروج من السوق في الشركات المتخصصة تحدياً كبيراً ويتطلب مجهوداً يفوق قدرات شخص واحد لإتمامه بصورة جيدة. لذلك، فإن توزيع المسؤوليات والفرص على الموظفين ذوي الأداء المتميز يمثل نهجاً عملياً سليماً.

في الوقت الحالي، ربما يكون لديك عدد قليل من الموظفين ذوي الإمكانات العالية في كشوف رواتب الموظفين، أو ربما يوجد موظفون يحتاجون إلى توجيه واهتمام إضافيين للوصول إلى هذا المستوى. يجب عليك أن تبدأ من الآن فصاعداً بتشكيل فريق أساسي من الموظفين الذين يتمتعون بالموهبة والعزيمة والقدرات اللازمة لتحقيق نجاح كبير في المستقبل. على الرغم من عدم استعداد بعض الموظفين ذوي الإمكانات العالية حالياً لتحمل المسؤوليات المتوقعة جميعها في المستقبل، فإنهم سيصبحون عناصر أساسية في خطة التعاقب الوظيفي في شركتك إذا تلقوا التوجيه والتدريب المناسبَين.

لتسريع وتيرة تعلّم الموظفين ذوي الإمكانات العالية، يلزم إجراء تعديلات في برامج التدريب والتطوير المعتمدة. يجب النظر إلى هؤلاء الأشخاص على أنهم يملكون وظيفتين: وظيفتهم الحالية والوظيفة المستقبلية التي سيتولونها بعد إثبات كفاءتهم. من الجدير بالذكر أن بعض الموظفين ذوي الإمكانات العالية ربما لا يدركون أنهم يمتلكون الصفات اللازمة ليكونوا قادة. ربما تضطر إلى مساعدتهم في رؤية قدراتهم من خلال التشجيع المستمر حتى يصلوا إلى هذه المرحلة ويحققوا إنجازاً كبيراً.

2. ابدأ بتفويض المسؤوليات للموظفين تمهيداً لنقل سلطة اتخاذ القرار إليهم بصورة دائمة

يؤدي الضغط النفسي الناجم عن بيئة العمل، التي تتسم بوجود عقبات أو عوائق تحول دون تقدم الموظفين وتطويرهم، إلى زيادة الإرهاق وارتفاع معدلات التسرب الوظيفي. تشير مجموعة غريت بليس تو وورك (Great Place To Work) المتخصصة في دراسة ثقافة مكان العمل، إلى أن احتمالية الإصابة بالاحتراق الوظيفي تتضاعف 3 مرات بين الموظفين الذين يخضعون لإدارة مشددة وتفصيلية. لتجنب الوقوع في هذا الفخ، تعلم كيفية تفويض المهام وتخفيف المسؤوليات في العمل. دوّن واجباتك ومهامك الوظيفية جميعها. ثم صنّف هذه المهام إلى فئتين: المهام التي تسهم مباشرة في تحقيق الإيرادات وتلك التي لا تحقق ذلك. يجب التركيز على الأنشطة ذات التأثير الملموس على إيرادات الشركة وتجنب المهام التي لا تحقق عائدات مالية.

على سبيل المثال، تظهر أهمية دورك القيادي من خلال مشاركتك في التخطيط الاستراتيجي والعلاقات مع العملاء التي تؤثر بصورة مباشرة على توليد الإيرادات. على الرغم من أهمية دور القائد، يجب تحقيق التوازن في توزيع المسؤوليات لضمان تفاعل الفريق مع العملاء أيضاً. هذه المهام التي يجب التركيز عليها. على الرغم من أهمية الأعمال الإدارية الروتينية والمهام التشغيلية الأساسية، فإنها لا تسهم بصورة مباشرة في تحقيق إيرادات الشركة. يمكنك تفويض هذه المهام لأعضاء الفريق الآخرين، وبالتالي حذفها من قائمة مهامك الشخصية. من المهم إعادة توجيه وقتك نحو المهام ذات التأثير الكبير، التي تسهم مباشرة في زيادة إيرادات الشركة بحيث تتماشى جهودك مع الأهداف المالية للشركة.

من الأفضل استثمار وقتك في التركيز على المسؤوليات العالية المستوى، بدلاً من تنفيذ المشروعات الروتينية، فأنت لست مندوب مبيعات، أو مدير تسويق، أو مدير الموارد البشرية، أو مسؤول الرواتب، أو مسؤول قسم تكنولوجيا المعلومات، لذلك، فإن دورك أكبر وأهم من هذه الوظائف. من خلال اتباع الاستراتيجية الصحيحة في التوظيف والتدريب، سيمتلك موظفوك الخبرة في هذه المهام. انزع عنك قيود الأنا وركز على تطوير استراتيجيات وأنظمة فعالة. احرص على تفويض المهام التي تسهم في نمو الآخرين وتطورهم الوظيفي بحيث تنتقل من عاتقك إلى عاتقهم. بدلاً من ذلك، تمكنك الاستعانة بخبير أو تفويض سير العمل إلى جهة خارجية. سيؤدي ذلك إلى تعزيز قيمتك المهنية ومنح الجميع من حولك الفرصة للتقدم بطريقة منهجية نحو التعاقب الوظيفي.

3. ادعم جهودك بنتائج قابلة للقياس

أنت تمثل مورداً مكلفاً بالنسبة للشركة، لذلك، فإن وقتك ليس مجانياً، يتضح ذلك من خلال إلقاء نظرة سريعة على نظام كشوف الرواتب، وبالتالي، يجب استثمار وقتك بكفاءة لتحقيق قيمة مضافة للشركة. يُعد تفويض المهام أكثر تكلفة في المراحل الأولى. ربما يحتاج الموظف إلى ضعف الوقت لإنجاز مهمة جديدة. على الرغم من ذلك، بمجرد اكتساب الخبرة، تتحسن وتيرة الأداء ويبدأ منحنى الخبرة في الارتفاع. في وقت قصير، سيتمكن الموظف من تحقيق أداء مماثل لأدائك الحالي، بل إنه سيتفوق عليك مع اكتسابه مزيداً من الخبرة. لا يعود نمو كفاءة الموظفين بالفائدة على المؤسسة فحسب؛ بل يمثل أيضاً فرصة قيّمة للتطوير المهني للموظفين، فبفضل وجهات نظرهم الجديدة، يكتشفون غالباً طرقاً مبتكرة لتوفير الوقت والمال. يؤدي تفويض المهام دائماً إلى تحقيق أرباح أكبر للمؤسسة.

يمكنك قياس أداء أي عملية عن طريق اتباع منهجية بسيطة. أولاً، ابدأ بتحديد ما ترغب في قياسه، مثل هوامش الربح الإجمالي، أو الإيرادات لكل موظف، أو دخل المؤسس. بعد ذلك، حدد الشركات المماثلة وابدأ بجمع البيانات لإجراء المقارنة. بعد حصولك على البيانات المطلوبة، أجرِ تحليلاً للفجوات لتحديد الإجراءات التي يجب اتخاذها. أخيراً، من الضروري مراجعة معايير القياس وتحديثها بانتظام (وليس عشوائياً) لضمان عدم إغفال أي فرص واعدة أو إشارات تحذيرية.

تحتاج كل شركة إلى وضع خطة للتعاقب الوظيفي، ولتحقيق ذلك، يجب التخلي عن بعض الممارسات التي تحد من فعالية الأداء وتؤدي إلى إبطاء مسيرة التقدم. إذا كنت تعتقد أنك تشكل عائقاً يحول دون التقدم، فعليك التركيز على التخطيط للمستقبل وتفويض المسؤوليات الحالية لموظفيك ذوي الإمكانات العالية.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(27) "التطور الوظيفي" } ["content_link"]=> string(201) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d9%82%d8%a7%d8%a6%d8%af-%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%b9%d8%b1%d9%82%d9%84-%d9%88%d9%83%d9%8a%d9%81%d9%8a%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%aa%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-%d9%85%d8%b9%d9%87/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(5) "49504" ["content_image"]=> string(124) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2024/02/هارفارد-بزنس-ريفيو-القائد-المعرقل-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1179) "ملخص: في كثير من الأحيان، تتأثر الشركات التي تفقد موظفيها المميزين عاماً تلو الآخر بسلوكيات القائد الذي يعوق التقدم. لا يعتقد هؤلاء القادة أنهم يمثلون عائقاً، لكنهم في الحقيقة يقفون في طريق تقدم الموظفين ذوي الإمكانات العالية. للتخلص من تلك العوائق في الشركات، يستعرض المؤلف علامات القادة الذين يعوقون التقدم و3 استراتيجيات لتفويض المسؤوليات والسماح للموظفين ذوي الإمكانات العالية بتحمل مزيد من المسؤوليات: 1) حدد موظفيك المتميزين وأصحاب الإمكانات العالية، 2) ابدأ بتفويض المسؤوليات للموظفين تمهيداً لنقل سلطة اتخاذ القرار إليهم بصورة دائمة، 3) ادعم جهودك بنتائج قابلة للقياس. لكي تتمكن الشركات من الاستمرار، يحتاج قادتها إلى وضع خطط للتعاقب…" ["publish_date"]=> string(28) "2024-02-28T03:05:25.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(97) "ما الحل عندما يُصبح المدير أكبر عائق أمام نجاح فريقه؟" ["num_of_read"]=> int(2) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(23) "غريغ ألكسندر" } } [10]=> object(stdClass)#6999 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:56:38.000+0000" ["actual_id"]=> string(4) "1505" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(87) "كيف تتعامل مع اللحظات غير المنطقية في المفاوضات" ["content"]=> string(11523) "

أليسون هي الرئيسة التنفيذية لشركة استشارية، وهي في اجتماع مهم مع تريفور، وهو موظف لامع استقال قبل شهر بهدف إطلاق شركته الاستشارية. يُدير تريفور حساباً يُسهم بأكثر من 20% من إيرادات الشركة، وقد كان العميل واضحاً في أنه يريد من تريفور البقاء مسؤولاً عن الحساب. يرغب تريفور بالاستمرار في قبض العمولة، خصوصاً أثناء أشهر التقشف التي تأتي مع تأسيس كل عمل جديد، وتحتاج شركة أليسون إلى الإيرادات من الحساب الذي كان يديره تريفور. فكيف يمكن التعامل مع المفاوضات هذه؟

بعد ثوانٍ من بدء الاجتماع (الذي كان مؤجلاً لفترة)، مررت أليسون قُصاصة من الورق تحتوي على اقتراح مكتوب بخط اليد عن نسبة العمولة. تمرير الورقة بهذه الطريقة جعل تريفور يشعر بعدم الراحة، فنظر إلى الرقم المكتوب وعبسَ في وجهها بغضب، ثم تناول قلماً من جيب سترته وكتب رقماً على الورقة، ودفعها باتجاهها مع ابتسامة متكلفة. بانت ملامح الغضب على وجهها وقالت: “يبدو أن الاجتماع انتهى، إياك أن تتجاهل بند “عدم المنافسة” وإلا فإننا سنقاضيك في المحكمة”.

تتعامل معنا الكثير من أدبيات التفاوض كما لو أننا مخلوقات عقلانية تتخذ قرارات منطقية عن مصالح محددة وواضحة، ومع أن هذا قد يحمل نوعاً من الصحة، إلا أن المفاوضات غالباً ما تكون “محادثات حاسمة” – تفاعلات ما بين الأفراد مشحونة بالمشاعر، وقد نتخذ قرارات غير منطقية من شأنها تقويض مصالحنا الخاصة بناء على دوافع غير عقلانية، كما فعل أليسون وتريفور.

قضيت وزملائي الآلاف من الساعات في دراسة هذه اللحظات الحاسمة، ووجدنا بعض الممارسات الجيدة للتعامل مع التفاعلات الإنسانية التي غالباً ما تقود المفاوضات.

اقرأ أيضاً:

الممارسات الجيدة للتعامل مع المفاوضات

السرعة في مناقشة المسائل الخلافية

غالباً وبسبب عدم شعورنا بالراحة من النزاع، نماطل في الحديث عن المسائل الخلافية. في غضون ذلك، تتصاعد المشاعر والشكوك والأحكام المسبقة – وتجعل من المحتم أنه حينما نصل إلى المفاوضات، ينحدر الحوار إلى لعبة مفاوضات بدلاً من التعاون بقصد حل المشكلة. يمكننا تقليل التصعيد غير الضروري عن طريق الشروع في المفاوضات في أقرب فرصة ممكنة بدلاً من المماطلة. كانت “المفرقعات النارية” في الحديث بين أليسون وتريفور تتضخم لأسابيع ومنذ إعلان تريفور عن استقالته.

ناقش المشكلة الحقيقية

إذا كان هناك أمر ما يثير إزعاجك، وكان هذا الضيق يوجه سلوكك أثناء المحادثة، توقف للحظة وتبين من مخاوفك، واسأل نفسك، “ما الذي يحدث لي على أرض الواقع؟” ومن ثم، إذا لزم الأمر، اطرح الموضوع على طاولة النقاش حيث ينتمي. على سبيل المثال، إذا شعر تريفور بأن استخدام أليسون لعرض مكتوب بخط اليد ينتهك روح التعاون وحل المشكلات، فيمكنه تحويل الحديث إلى مناقشة الاجراءات: “كما تعرفين، بدلاً من عرض الأرقام على بعضنا البعض في هذه النقطة، أتساءل إن كان بإمكاننا التحدث عن المبادئ والمتطلبات؟ ربما سيكون من الأسهل الوصول إلى حل جيد، إذا فهمنا وجهات نظر إذا فهمنا وجهات نظر بعضنا البعض بشكل أفضل”.

التأكيد على السلامة النفسية

نجا جنسنا البشري منذ آلاف السنين لأننا مستمرون في البحث عن السلامة. أدمغتنا مبنية خصيصاً لإعطاء الأولوية المعرفية للتهديدات المتصورة. عندما نتعرض لتهديد، يتوقف التفكير المنطقي ويتولى الدماغ الأولي السيطرة. هذه أخبار سيئة عند النظر إلى التهديدات في المفاوضات الشخصية المعقدة بنفس الأسلوب. قد يتسبب هذا “الضباب المعرفي” في المُغادرة بغضب، أو إصدار التهديدات، أو الانسحاب لحين ظهور خيارات أفضل، وقد تؤدي تصرفاتنا لإثارة استفزاز الآخرين بنفس الطريقة. تُعتبر السلامة النفسية الشرط الأول للنجاح في المفاوضات الصحية. تتحقق النتائج الإيجابية الطويلة المدى عندما يلتزم الجميع بتنفيذ الاتفاقية، لذا تأكد من معرفة الطرف الثاني لما يلي:
1) أنك تهتم بمصالحهم – تماماً كما تهتم بمصالحك.
2) أنك تُكِن لهم الاحترام.

تخيل مدى اختلاف المحادثة مع أليسون لو استجاب تريفور على العرض المقدم على الورقة منها بقوله، “أليسون، أعرف أن مغادرتي في هذا الفترة أمر مربك للجميع. هذا شيء كنت أريد القيام به منذ فترة طويلة ولكنني لا أريد أن أسبب الأذى لهذه الشركة، وأنا على استعداد لمواصلة الحديث حتى نجد حلاً مناسباً للطرفين”.

استخدم الحقائق، لا التهديدات

يأتي كلا الطرفين عادة إلى التفاوض مع تصورات مختلفة حول المصالح والخيارات والعواقب، وفي بعض الأحيان، تشعر بالحاجة إلى تحدي تصورهم للواقع. على سبيل المثال، وقّع تريفور على اتفاقية عدم المنافسة عندما انضم إلى الشركة، وقد ترتب على هذا التزامات قانونية. تعتقد أليسون أن تريفور غير مدرك لعواقب تقديم خدماته الجديدة لأحد عملاء الشركة، وتستطيع توضيح بند عدم المنافسة إما كحقيقة واقعة أو كتهديد، وبما أن السلامة النفسية أمر مهم للغاية، ابذل قصارى جهدك من أجل مشاركة فهمك للموقف دون تحفيز الشعور بالتهديد.

يمكنك القيام بذلك بـ 3 طرق:

قم بصياغة العبارة كنتيجة طبيعية وليس كانتقام محسوب. حاول تجاوز بند عدم المنافسة ولو بقيد أنملة “وسوف نقاضيك في المحكمة”، عبارة عن تهديد. في المقابل، “أريد أن يكون واضحاً أنه من واجبي حماية مصالح الشركة” توحي بنتيجة طبيعية.

عبِّر عن اتخاذك الإجراءات العقابية، ولا تعتذر عن حماية مصالحك الخاصة، ولا تتخلى عن القيام بذلك أيضاً.

اضغط نحو الحوار، لا التسويات، وبينما تقوم بمشاركة الشخص الآخر حول النتائج السيئة للعواقب، من الواجب طمأنته أنك ترغب في تجنب هذه العواقب وأنك ترغب في مواصلة الحوار بحثاً عن نتائج أفضل للطرفين.

كان بإمكان أليسون أن تقول بنبرة هادئة ومحترمة: “في حال لم نتوصل إلى اتفاق، نستطيع أخذ عدة دقائق لمراجعة بند عدم المنافسة الذي وقعت عليه عند التحاقك بالشركة، لنتأكد من أنه لدينا نفس القدر من الفهم للموضوع قبل المضي إلى الأمام؟”، من شأن هذا أن يدفع تريفور للتفكير بالتبعات القانونية دون إثارة أي عدوانية لا لزوم لها.

في النهاية، تخلى تريفور عن الإيرادات التي كانت ستساعده كثيراً في عمله الجديد، بينما احتفظت شركة أليسون بالعميل، ولكن انخفضت الإيرادات بنسبة 50% في السنة الأولى بعد مغادرة تريفور. غالباً ما نركز على محتوى المفاوضات بدلاً من التفاعلات البشرية التي تقودها، ولكن يمكن للتغييرات الصغيرة في النهج الذي تتبعه أن تعمل على تحويل مسار نتائج المفاوضات الحاسمة بالكامل.

لهذا فأنت بحاجة إلى تعلم المزيد عن التعامل مع المفاوضات، ومهارات التفاوض.

اقرأ أيضاً:

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" } ["content_link"]=> string(133) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%aa%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-%d9%85%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%81%d8%a7%d9%88%d8%b6%d8%a7%d8%aa/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(21) "إدارة الذات" } ["id"]=> string(4) "6037" ["content_image"]=> string(106) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2016/06/هارفارد-بزنس-ريفيو-المفاوضات.jpg" ["headline"]=> string(1041) "أليسون هي الرئيسة التنفيذية لشركة استشارية، وهي في اجتماع مهم مع تريفور، وهو موظف لامع استقال قبل شهر بهدف إطلاق شركته الاستشارية. يُدير تريفور حساباً يُسهم بأكثر من 20% من إيرادات الشركة، وقد كان العميل واضحاً في أنه يريد من تريفور البقاء مسؤولاً عن الحساب. يرغب تريفور بالاستمرار في قبض العمولة، خصوصاً أثناء أشهر التقشف التي تأتي مع تأسيس كل عمل جديد، وتحتاج شركة أليسون إلى الإيرادات من الحساب الذي كان يديره تريفور. فكيف يمكن التعامل مع المفاوضات هذه؟ بعد ثوانٍ من بدء الاجتماع (الذي كان مؤجلاً لفترة)، مررت أليسون قُصاصة من الورق تحتوي على اقتراح مكتوب بخط اليد عن…" ["publish_date"]=> string(28) "2016-06-19T17:10:57.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(87) "كيف تتعامل مع اللحظات غير المنطقية في المفاوضات" ["num_of_read"]=> int(40) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(21) "جوزيف غريني" } } [11]=> object(stdClass)#7000 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2023-02-05T13:45:18.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "395534" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(84) "3 أسباب لفشل نموذج العمل القائم على الاشتراكات" ["content"]=> string(22763) "

ملخص: لا يُقاس نجاح نموذج العمل القائم على الاشتراكات بمقدار الإيرادات المتكررة المتأتية منه، بل النموذج الناجح هو ذلك الذي يخلق لدى المستهلكين اعتياداً وارتباطاً قوياً به. وحدد المؤلف الذي درس السمات الأساسية للمنتجات التي تخلق الاعتياد ثلاثة أسباب لفشل نماذج الأعمال هذه عادةً: 1) وجود الكثير من الخطوات لبلوغ الارتياح النفسي؛ 2) الافتقار إلى الحداثة؛ أو 3) عدم تقديم “قيمة مخزنة” كافية لبناء علاقات طويلة الأمد مع الزبائن.

 

الاشتراكات جذابة (لكن ليس دائماً).

تفضّل الشركات والمستثمرون نماذج الأعمال القائمة على الاشتراكات لأنها تولّد إيرادات متكررة تتحوّل إلى تدفق نقدي قابل للتنبؤ. وكلما زادت الأموال التي تتوقع الشركة أن تجنيها بصورة دائمة، ارتفع سعر سهمها.

وفي الواقع، نما اقتصاد نماذج الأعمال القائمة على الاشتراكات بأكثر من 300% من عام 2012 وحتى عام 2019، وقالت 75% من الشركات التي تبيع خدماتها إلى المستهلكين مباشرة إنها ستقدم خدمات الاشتراك بحلول العام التالي.

لكن مع تبنّي الكثير من الشركات نماذج الأعمال القائمة على الاشتراكات، ازدادت حدة المنافسة، وواجهت بعض الجهات الفاعلة المهيمنة مشكلات في استبقاء زبائنها. ووفقاً لشركة غارتنر (Gartner)، “ستنجح نسبة 20% فقط (من الشركات التي تتبنى نموذج العمل القائم على الاشتراكات) في زيادة معدّل استبقاء الزبائن.

ما سبب ازدهار عدد المشتركين وتراجعه؟ وما الذي يجعل الشركات الواعدة التي تتبنى نموذج العمل القائم على الاشتراكات تخسر زبائنها؟ وكيف يمكن للشركات تنمية ولاء مشتركيها لاستبقائهم؟

من المهم أن نشرح معنى نموذج العمل القائم على الاشتراكات قبل أن نجيب عن تلك الأسئلة.

لا يعني نموذج العمل القائم على الاشتراكات تحصيل إيرادات متكررة فقط

لا يقتصر تحصيل إيرادات متكررة على نماذج الأعمال القائمة على الاشتراكات فقط، إذ تولّد عقود الإيجار والتأجير واشتراكات العضوية إيرادات متكررة أيضاً، لكنها ليست نماذج أعمال قائمة على الاشتراكات. ما الفرق إذاً؟ الاشتراك هو عندما يدفع الزبون مبلغاً من المال لقاء الحصول على سلعة أو خدمة تنطوي على درجة من التباين في المستقبل.

إذا طُلب منك تسمية أول شركة تتبنّى نموذج العمل القائم على الاشتراكات تخطر على بالك، فقد تتذكر اشتراكك في مجلة ما. حيث يدفع المشتركون رسوماً سنوية دون معرفة طبيعة المقالات التي سيقرؤونها في أحدث إصدارات مجلتي التايم (Time) أو هارفارد بزنس ريفيو.

وتعتبر شركات كثيرة نفسها شركات قائمة على الاشتراكات، لكنها ليست كذلك بالضبط. على سبيل المثال، قد تظن أن ميزة “اشترك ووفّر” التي تروّج لها شركة أمازون يجعلها تندرج ضمن الشركات القائمة على الاشتراكات، لكن شحن عنصر محدد مسبقاً وفق جدول زمني محدد هو خدمة توصيل وليس اشتراك. وبالمثل، يُتيح التمويل وعقود الإيجار والتأجير والرسوم الشهرية للزبائن إمكانية الوصول إلى سلع محددة ومتوقعة، كسيارة أو منزل أو بدلة توكسيدو، وهي ليست اشتراكات أيضاً.

من جهة أخرى، تتمثّل القيمة الاقتصادية لنموذج العمل القائم على الاشتراكات في العادات التي يخلقها. أجريت على مدار العقد الماضي دراسة على السمات الأساسية للمنتجات التي تخلق اعتياداً لتحديد الأسلوب الذي تتبعه الشركات في جذب المستهلكين. وحددت أربع خطوات تتبناها الشركات الناجحة لتعزيز تجربة العملاء، وهي ما أطلق عليه “نموذج التعلّق”:

وعند التعمّق في نموذج التعلّق، نستكشف الأخطاء الشائعة التي ترتكبها الشركات عند طرح خدمة الاشتراكات:

1. وجود الكثير من الخطوات لتحقيق الارتياح النفسي

هل سبق أن قررت عدم استخدام شبكة نتفليكس لاعتقادك أن العثور على فيلم مثير سيستغرق وقتاً طويلاً؟ أنا غالباً ما أقضي وقتي في البحث عن فيلم ممتع أكثر من مشاهدته.

ويُعد التصفح اللامتناهي للخيارات على نتفليكس اليوم بعيداً كل البعد عن أقراص الفيديو الرقمية التي أتاحت للشركة تحقيق النجاح في الأصل. فكل ما عليك فعله آنذاك هو فتح القرص المغلّف بظرف أحمر اللون ووضعه في المشغّل، ومشاهدة ما اخترته مسبقاً دون أي خيارات أو تفكير. في الواقع، تغلبت شركة نتفليكس على شركة بلوك باستر (Blockbuster) من خلال تجاوز السلوك التقليدي للشركة الراسخة وتحقيق السهولة في الاستخدام.

فعندما يصبح الإجراء المعتاد لمنتجك أكثر صعوبة في الاستخدام مقارنة بالخيارات العديدة التي تلبّي الحاجة نفسها، فسيكون نموذج عملك القائم على الاشتراكات في مأزق. وقد تخسر المستهلكين في مرحلة الإجراء من نموذج التعلّق.

وقد وقعت شركة نتفليكس في المأزق نفسه اليوم بالفعل. فمع وجود العديد من الخيارات الترفيهية التي توفر راحة فورية من الملل (مثل يوتيوب وتيك توك وإنستغرام)، تحنّ شركة نتفليكس إلى الأيام التي كان المشتركون يشاهدون فيها كل ما يصل إلى بريدهم، وذلك لأن الخيارات اللانهائية ألغت ميزة البساطة.

وتُدرك شركة نتفليكس هذه المشكلة بالفعل وتحاول تبسيط اختيار الفيلم أو العرض التلفزيوني. وتختبر شركة خدمة البث المباشر عبر الإنترنت اليوم أداة “تشغيل أي شيء” التي تنتقي برنامجاً لعرضه على المشاهدين بشكل تلقائي. ومع ذلك، لا يصل المشاهدون إلى مبتغاهم دائماً،

فهم لا يرغبون في مشاهدة أي شيء، بل يتوقعون فيلماً جيداً. وقد بدأ المشاهدون يبتكرون حلولهم الخاصة لتجاوز هذه المشكلة من خلال استخدام ميزة إضافات كروم (Chrome extensions) لعرض نتائج النقّاد وتسهيل اختياراتهم.

وعلى شركة نتفليكس الانتباه لهذا الأمر! فإذا كان استخدام خدمة الاشتراك أكثر صعوبة من الحلول الأخرى، فهو نموذج فاشل.

2. الافتقار إلى الحداثة

ثمة حقيقة مرتبطة بالبشر، فنحن لسنا معتادين على الشعور بالرضا لفترة طويلة جداً.

بل إن عقولنا مبرمجة وفق عقلية تجعلنا نضجر من القديم ونبحث عن الجديد. وهي عقلية يُطلق عليها اسم “تكيّف المتعة” أو التأقلم مع المتع، وهي السبب في رغبة الفائزين باليانصيب والمصابين بشلل نصفي في العودة إلى مستويات السعادة نفسها التي شعروا بها قبل تغيّر حياتهم.

وميلنا إلى العودة إلى المستوى المعتاد من الرضا بسرعة يجعلنا عرضة للمحفزات التي نجد صعوبة في مقاومتها، وهي المفاجآت! فالمكافآت المتغيرة تجعل التلفزيون ممتعاً والرياضة مثيرة ووسائل التواصل الاجتماعي عادة. والبشر فضوليون بطبعهم ودائمو السعي وراء كل ما هو جديد وأفضل. وعلى الجانب الآخر، سيتوقفون عن دفع أموالهم لقاء الاشتراكات التي لا تقدم لهم خدمات جديدة بصورة دائمة.

لنتأمّل موضة “صندوق الاشتراكات” الحالية. حيث تدفع أموالاً لقاء الحصول على صندوق مليء بأي شيء تقريباً هذه الأيام، كالملابس والعظام وحتى لعبة السلايم. وقد انتشرت مثل هذه الخدمات منذ قرون بالفعل، مثل نادي “كتاب الشهر”. لكن الكثير منها انتشر ثم اندثر بسرعة، “لماذا قد يرغب أي شخص في الاشتراك للحصول على صندوق من العظام؟”

يتمثّل أحد الأسباب الرئيسية وراء انسحاب الزبائن من خدمات الاشتراك في افتقارها إلى عنصر التنوع. وتواجه شركات صناديق الاشتراكات صعوبة في الحفاظ على عنصر المفاجأة في كل عملية تسليم بالفعل، سواء انطوت المفاجأة على زوج من الجوارب أو لوح من الشوكولاتة. وعندما تنخفض نسبة الإثارة، يفقد الزبائن الاهتمام ويحاولون العثور على بدائل (عادة ما تكون أرخص).

ولحسن الحظ هناك طريقة لتعزيز نسبة التباين وإدامة الاهتمام بخدمة الاشتراك تتمثّل في حثّ المستخدمين على تحسين الخدمة في أثناء الاستخدام، المعروفة أيضاً باسم مرحلة الاستثمار في نموذج التعلّق.

3. الافتقار إلى القيمة المخزنة

قد تندرج البرمجيات كخدمة ضمن نماذج الأعمال القائمة على الاشتراكات والمربحة للغاية. فالهوامش الإجمالية لمنتجات البرمجيات كخدمة هائلة، وتحصد الشركات التي تبيع البرمجيات التي تخلق الاعتياد مبالغ مضاعفة من الرسوم الشهرية.

وبما أن تجربة منتجاتها غالباً ما تكون مجانية، تتمتع شركات البرمجيات كخدمة بميزة تنافسية على البرمجيات التي تتطلب دفعة مسبقة باهظة. ويُعد اكتساب مستخدمين جدد أسهل نسبياً نتيجة الاحتكاك الأقل.

ومع ذلك، يُمثّل استبقاء الزبائن مشكلة أخرى. اطلب من أي شخص يعمل في شركة للبرمجيات كخدمة ذكر أصعب تحدٍ لديه، التحدي الذي يبقيه مستيقظاً طوال الليل، وسيعترف على الفور أنه خسارة العملاء. فإذا لم تتمكن من الحفاظ على تعلّق عملائك بمنتجك، فسيُعرضون عن استخدامه ويُلغون اشتراكهم.

ويهمل العديد من الشركات القائمة على الاشتراكات بالفعل الخطوة الرابعة الحاسمة في نموذج التعلّق، ألا وهي مرحلة الاستثمار، بمعنى أن يضيف المستخدم قيمة للمنتج يجعله أفضل (ويزداد تعلقه به) عند الاستخدام. وأدعو هذا المبدأ بـ “القيمة المخزنة”

التي تتخّذ عدة أشكال، استناداً إلى نوع الخدمة. ومن الأمثلة على دور المشتركين في جعل المنتج أكثر قيمة بمرور الوقت هي المساهمة في البيانات، وإضافة محتوى، وتجميع المتابعين، وإنشاء الروابط، وبناء السمعة. وتستخدم شركات كثيرة بالفعل نموذج التعلّق لتحسين خدمات الاشتراك في أثناء الاستخدام.

لنتأمل مثال شركة كلوكوايز (Clockwise)، إحدى شركات محفظتي الاستثمارية. طوّرت شركة البرمجيات كخدمة هذه أداة لجدولة المواعيد استخدمها العديد من الشركات الكبيرة مثل إيرتيبل (Airtable) وأسانا (Asana) وأتلاسيان (Atlassian) وهذه مجرد أمثلة من أولى قائمة الشركات التي تستخدمها والبالغ عددها 15,000 شركة والمرتّبة بحسب الأبجدية. جمعت شركة كلوكوايز مبلغ 45 مليون دولار في وقت سابق من العام الماضي وادّعت أن أداتها “أسهمت في تخصيص مليوني ساعة من وقت العمل المركز”.

أما عند الاستخدام الفردي، فتحدد الأداة أفضل الأوقات للتوصية بالارتباطات المستقبلية والقيود الزمنية. وقد أخبرني نائب رئيس التسويق في شركة كلوكوايز، فرانسيس لاركن، أن الأداة تتكيف مع مستويات طاقة المستخدم وتخصص له وقتاً للعمل المركز. وقال أيضاً: “لدينا إعدادات للمساعدة في إجهاد الاجتماعات الافتراضية تتيح لك الحصول على استراحة تلقائياً بعد ساعتين أو ثلاث ساعات من الاجتماعات المتتالية”.

لكن آثار الخدمة تتوضّح عند استخدامها في جميع أنحاء المؤسسة. وقد قال لاركين بالفعل: “تأتي الفائدة الأكبر عند استخدامها ضمن المؤسسة لأن الوقت مشترك بين موظفيها”.

فكلما زاد عدد المستخدمين الذين يستثمرون في الخدمة من خلال دعوة زملائهم وحجز الأوقات في جداول مواعيدهم، زاد تمتعهم بالمرونة. ويمكن لشركة كلوكوايز توفير الوقت من خلال مزامنة جداول المواعيد بطرق تعذّر تطبيقها من قبل، ما يُسفر عن تعزيز تأثير الشبكة، لأن الأداة تخزّن القيمة كلما زاد استخدامها، وهو ما يزيد من تعلّق الزبائن بها مع كل مشاركة لها بفضل تبنّيها نموذج التعلّق.

خيارات أفضل من صناديق الاشتراكات

تشقّ خدمات الاشتراك طريقها إلى فئات شهدت الكثير من حالات الفشل.

تأمل فنجان قهوتك الصباحي. إذا اشتركت في خدمة توصيل حبوب القهوة، فمن المحتمل أن تستمتع بها لفترة من الوقت، لكنك من المحتمل أن تلغي اشتراكك مع افتقار الخدمة إلى الحداثة، تماماً كما فعل الكثيرون مع عدد لا يحصى من خدمات توصيل حبوب القهوة الفاشلة.

ولا تجني شركات الاشتراك أموالها من سعر الوحدة أو الجودة وحدها. كما يستحيل أن تحصل على سعر منافس عندما تطلب خدمة توصيل وتُضاف إليها أجور الشحن أيضاً، لأنك ستدرك حينها أن تكلفة حبوب القهوة أكثر من تلك التي تشتريها في أثناء تسوقك من متجر البقالة أو أنها مماثلة لتلك المعروضة للبيع في المقهى القريب من منزلك.

لكن عندما تقدّم خدمة الاشتراك في القهوة ميزة فريدة تتجاوز السعر، فمن المحتمل أن تلقى رواجاً حينها. وبالنسبة للزبائن، قد تبرر القيمة المخزنة سبب فرض الشركة سعراً أعلى وتحثّهم على العودة.

تأمل شركة بوتومليس كوفي (Bottomless Coffee). عندما يشترك الزبائن في الخدمة، تقدّم لهم الشركة ميزاناً صغيراً فائق الدقة مدعم بتقنية الواي فاي. حيث يُبقي الزبون حبوب القهوة فوق الميزان لكي “تعرف الشركة مقدار استهلاكه وتعيد طلب الحبوب له في الوقت المناسب تماماً”، وجاء ذلك بحسب الشركة. 

بمعنى آخر، تضمن شركة بوتومليس كوفي للزبائن عدم نفاد الحبوب الطازجة. فبدلاً من اضطرارهم إلى تذكر شراء القهوة أو استلام الكثير أو القليل منها أو انتظار حصولهم عليها وفقاً لجدول المواعيد المحدد، يحصلون على ما يحتاجون إليه بالضبط، وفي الوقت المناسب، طالما أنهم واصلوا اشتراكهم،

وهو ما يضمن ألا تفسد الحبوب. كما أن جمع بيانات الاستهلاك يساعد شركة بوتومليس على تخصيص عمليات التسليم المستقبلية وفقاً لأهواء الزبائن، وبالتالي تخزين القيمة.

على سبيل المثال، إذا وجدت شركة بوتومليس أن زبوناً ما يستهلك القهوة المحمصة بسرعة، فتستنتج حينها أنه يفضّل هذا الصنف وترسل له مجموعة متنوعة مماثلة مع الشحنة التالية، ما يمنح العميل مكافأة متغيرة متمثّلة في قهوة محمصة طازجة ويضمن للشركة ألا تكون المكافأة خارج نطاق تفضيلات العميل.

وتخطط شركة بوتومليس للتوسع في جميع أنواع المنتجات المنزلية التي تُرسل إلى المستهلكين وفقاً لجداول مواعيدهم ولتفضيلاتهم، وليس وفقاً لتفضيلات الشركة. وتنجح الشركة من خلال جعل الزبائن يخزنون القيمة في أثناء الاستخدام في زعزعة قطاعها من خلال تقديم شيء لا تستطيع نماذج الأعمال غير القائمة على الاشتراكات توفيره، ألا وهو التخصيص على نطاق واسع.

باختصار، يمكن لنماذج الأعمال القائمة على الاشتراكات تجنب المزالق الشائعة التي تسفر عن خسارة الزبائن وخلق الخدمة التي يستمتعون بها مدى الحياة من خلال الاستفادة من نموذج التعلّق.

" ["tags"]=> array(2) { [0]=> string(33) "المبيعات والتسويق" [1]=> string(13) "خطة عمل" } ["content_link"]=> string(201) "https://hbrarabic.com/%d9%86%d9%85%d9%88%d8%b0%d8%ac-%d8%a7%d9%84%d8%b9%d9%85%d9%84-%d8%a7%d9%84%d9%82%d8%a7%d8%a6%d9%85-%d8%b9%d9%84%d9%89-%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%b4%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d9%83%d8%a7%d8%aa/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تسويق" } ["id"]=> string(5) "41875" ["content_image"]=> string(74) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/02/395534_image-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1149) "ملخص: لا يُقاس نجاح نموذج العمل القائم على الاشتراكات بمقدار الإيرادات المتكررة المتأتية منه، بل النموذج الناجح هو ذلك الذي يخلق لدى المستهلكين اعتياداً وارتباطاً قوياً به. وحدد المؤلف الذي درس السمات الأساسية للمنتجات التي تخلق الاعتياد ثلاثة أسباب لفشل نماذج الأعمال هذه عادةً: 1) وجود الكثير من الخطوات لبلوغ الارتياح النفسي؛ 2) الافتقار إلى الحداثة؛ أو 3) عدم تقديم "قيمة مخزنة" كافية لبناء علاقات طويلة الأمد مع الزبائن.   الاشتراكات جذابة (لكن ليس دائماً). تفضّل الشركات والمستثمرون نماذج الأعمال القائمة على الاشتراكات لأنها تولّد إيرادات متكررة تتحوّل إلى تدفق نقدي قابل للتنبؤ. وكلما زادت الأموال التي تتوقع الشركة أن…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-02-07T03:00:06.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(84) "3 أسباب لفشل نموذج العمل القائم على الاشتراكات" ["num_of_read"]=> int(4) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(15) "نير إيال" } } [12]=> object(stdClass)#7001 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2022-08-15T07:57:30.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "389558" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(88) "لماذا يجب على المدراء إعداد وثيقة الاستراتيجية؟" ["content"]=> string(16672) "

ملخص: يجب على المسؤولين التنفيذيين إعداد وثيقة بسيطة تُدعى وثيقة الاستراتيجية الرئيسية توضح معالم استراتيجياتهم وكيفية شرحها للموظفين. ويجب أن يستهلوا تلك العملية بتخيّل شركاتهم بعد نحو 5 سنوات من النجاح من منظور مراسل مستقل. كيف سيبدو النجاح حينها؟ وما الخيارات التي أسهمت في تحقيق النجاح؟ ثم يمكنهم بعد ذلك ملء عناصر وثيقة الاستراتيجية الستة استناداً إلى المستقبل المتخيّل، وهي مصادر الإيرادات المخطط لها، وافتراضات التشغيل الرئيسة، والغايات الرئيسة المنشودة، والآثار المترتبة على الإيرادات من تلك الغايات والافتراضات، والاستثمارات المطلوبة، واحتياجات البنية التحتية الإضافية. ولا ينبغي اعتبار وثيقة الاستراتيجية الرئيسية مستنداً متكاملاً بعد إعداده، بل يبقى وثيقة قابلة للتعديل مع تغيّر الظروف.

 

على الرغم من كمّ البحوث المكتوبة حول مفهوم الاستراتيجية، لا يزال المفهوم غامضاً. ولا يزال القادة يواجهون صعوبات في وضع الاستراتيجيات ومشاركتها مع فرقهم في الممارسة العملية. وقد كان ديفيد كوليس ومايكل روكستاد صريحين بهذا الشأن في مقالهما المنشور عام 2008 بعنوان “هل يمكنك الإفصاح عن استراتيجيتك؟” بقولهما: “لا يمكن لمعظم المسؤولين التنفيذيين التعبير عن أهداف أنشطتهم التجارية ونطاقها وميزاتها في بيان بسيط. وعندما يفشل المسؤولون التنفيذيون في تلك المهمة، فلا يمكن لأحد آخر النجاح فيها”.

وسأصف في هذه المقالة وثيقة تمثّل جسراً بين الاستراتيجية والتواصلات الدائمة التي يجب إجراؤها لحثّ مختلف أصحاب المصلحة على تقديم الدعم اللازم لها. وأُدعو تلك الوثيقة “وثيقة الاستراتيجية الرئيسة” لأنها تصف كيفية تحويل الاستراتيجية إلى تدفقات محددة من الموارد. فكما يربط عمودك الفقري العديد من أجزاء جسمك معاً لخلق القدرة على الحركة، توضح وثيقة الاستراتيجية الرئيسة لأصحاب المصلحة الرئيسيين كيفية تواؤم جميع عناصر الاستراتيجية معاً.

التعلم من المستقبل

التزم الوضوح بشأن الأهداف النهائية والنطاق والمزايا الرئيسة قبل أن تبدأ إعداد وثيقة استراتيجيتك الرئيسة، كأن تضع إطاراً زمنياً من 5 إلى 6 سنوات. وأنصح أولئك الذين ينخرطون في إعداد استراتيجية هدفها كتابة قصة نجاح من المستقبل أن يكتبوها وفق الأسلوب الذي قد يروي به مراسل ما من إحدى دور النشر الرائدة في قطاعك قصة نجاحك بإعجاب.

كيف سيبدو تحقيق النجاح في ذلك العالم حينها؟ ما التجارب التي سيخوضها الزبائن والتي سيكونون على استعداد لدفع ثمنها؟ مَن شركاء بيئة العمل الذين ستتعاون معهم؟ وما طبيعة البيئة التي سيعمل فيها موظفوك؟ إذا كنت تعمل في مؤسسة موجهة بالمهام، فما نوع التأثير الذي ستحدثه وعلى مَن؟ تأكد من ذكر القرارات الرئيسة وخيارات تخصيص الموارد التي اتخذتها لتحقيق هذا النجاح في المستقبل.

وستجد خلال هذه العملية أنك تتخذ قرارات بشأن الخيارات التي قادتك إلى تحقيق ذلك النجاح وبشأن الأمور التي قد تشغلك عن تحقيقه، سواء كان اتخاذك لها عن قصد أو دون قصد. ويمكنك بعد ذلك معاودة التفكير في الحاضر وملء وثيقة الاستراتيجية الرئيسة.

إعداد وثيقة الاستراتيجية الرئيسية

تتكون وثيقة الاستراتيجية الرئيسية من 6 عناصر:

    1. مصادر الإيرادات: إذا كنت تجهل كيفية تحديد مصدر لمواردك المهمة، فعليك بذل جهد كبير لإعداد استراتيجية متينة. والأسئلة الأساسية التي يجب طرحها هنا هي: من سيقدم لك الأموال؟ وكيف؟ ولماذا؟ وباستخدام أي نموذج عمل؟ ستكشف الإجابة عن تلك الأسئلة مضمون بقية المستند كاملاً، ومن الضروري لذلك أن تكون واضحاً للغاية في إجاباتك.
    2. الافتراضات الرئيسة. إن الاستراتيجية التي تنقل مؤسستك إلى المستقبل تتيح لك الاستعداد لعالم غير موجود بعد. وستذكر في هذا الجزء من الوثيقة أهم الافتراضات التي تضعها فيما يتعلق بمصادر إيراداتك. تجنّب أن تكون دفاعياً هنا إذا واجهت تحدياً ما بشأن افتراضاتك، بمعنى آخر، حاول ألا تقع فريسة إظهار أنك على حق عندما تكون مهمتك مقتصرة على التعلم فقط.
    3. الغايات الرئيسة المنشودة استناداً إلى إطارك الزمني: حدد بعد ذلك المقاييس التي يمكن لأصحاب المصلحة استخدامها لتقييم التقدّم المحرز نحو الأهداف النهائية الرئيسة في وقت ما في المستقبل، على سبيل المثال، في غضون 5 سنوات. ومجدداً، يجب أن تستند تلك المقاييس إلى مصادر إيراداتك. قد تضطر إلى تغيير المقاييس بمرور الوقت عندما تحوّل افتراضاتك إلى حقائق، لكن من المفيد توثيقها كتابياً أيضاً لئلا تجد نفسك في عالم تضطر فيه إلى تغيير أهدافك باستمرار.
    4. الآثار المترتبة على الإيرادات استناداً إلى إطارك الزمني: بعد أن تحدد مصادر الإيرادات والافتراضات الرئيسة والغايات المنشودة، عليك أن توضح أثر تلك الخطوات على الإيرادات التي ستحققها الاستراتيجية عندما تصل إلى الأفق الزمني المحدد. وترتبط هذه الخطوة بالتخطيط الموجه بالاكتشاف الذي نقترح فيه وضع تعريف للنجاح قبل بدء العمل على خطة في ظروف غير مؤكدة.
    5. الاستثمارات الداعمة اللازمة: تتطلب هذه الخطوة التالية توضيح الاستثمارات اللازمة لإنشاء عرض كامل لكل مزود من مزودي الإيرادات. فإذا كنت بحاجة إلى الاستثمار في التكنولوجيا، فستذكر هنا شراء أصل مادي، وتعيين عدد معين من الموظفين، أو غير ذلك. ومن المهم أن يفهم أصحاب المصلحة العلاقة بين الإيرادات المحتملة في المستقبل والاستثمارات التي تُجرى اليوم.
    6. احتياجات البنية التحتية الإضافية: قد تضطر أحياناً إلى تقديم التزامات أساسية بإجراء تحديثات مستمرة بصرف النظر عن الاستثمارات المطلوبة لدعم كل مصدر إيرادات. وقد يعني ذلك إجراء استثمار للتخلص من الأنظمة القديمة، وإدخال بنية تحتية مادية إلى جانب الأنظمة الرقمية، وتحديث التجهيزات القديمة، وما إلى ذلك. ويجب أن تميّز هنا بين المجالات التي عليك الاستثمار فيها لدعم القوة التشغيلية كاملاً، والمجالات المرتبطة بجزء معين من استراتيجيتك فقط.

ولتوضيح المعنى الفعلي لوثيقة الاستراتيجية الرئيسة، لنلق نظرة على كيفية تعامل شركة معروفة مع فرصة جديدة. سأبدأ بوصف استراتيجية الشركة ثم أملأ عناصر وثيقة الاستراتيجية الرئيسة. ولا بدّ لي من الإشارة إلى حقيقة أني لا أعمل مع هذه الشركة ولا أمتلك أي معلومات داخلية منها.

منصة شركة يونيليفر (Unilever) لتعزيز الجمال الإيجابي

أطلقت شركة يونيليفر العملاقة للسلع الاستهلاكية المعبأة مشروعاً جديداً في شهر سبتمبر/أيلول عام 2021 أطلقت عليه اسم “منصة تعزيز الجمال الإيجابي”. وهو جزء من استراتيجية أكبر للشركة تهدف إلى ربط قضيتي عدم المساواة والاستدامة البيئية. تمثّل العلامات التجارية المستدامة بالفعل فرصاً عالية النمو للشركة، حيث ذكرت في عام 2019 أن علاماتها التجارية الموجّهة بالغرض قد تفوقت على العلامات التجارية الأخرى في محفظتها الاستثمارية من حيث النمو.

وتسعى المنصة إلى تمويل الشركات الناشئة وذات النمو السريع لإطلاعها على أساليب الشراء المتغيّرة لدى الزبائن، ولا سيما من خلال الآليات التي تنطوي على الروابط الاجتماعية. حيث وجد بحث أجرته شركة غراند فيو (Grandview) أن طريقة الشراء تلك تُقدّر قيمتها بحوالي 474.8 مليار دولار في الحجم اليوم، لكن من المتوقع أن تنمو بسرعة إلى حوالي 3.4 تريليونات دولار بحلول عام 2028. وذلك يعني إجراء استثمار كلاسيكي في مجموعة من الخيارات، بمعنى آخر، استثمارات ذات إمكانات تطوير ضخمة تنطوي على جوانب سلبية محدودة نسبياً.

قد يرغب المرء بالممارسة العملية في معرفة الأهداف النهائية التي تتيح للمشروع المساهمة في قسم العناية الشخصية. وعلى الرغم من أنني غير مطلع على تلك المعلومات، يمكننا الحديث عما نعرفه فقط. بلغت عائدات القسم في عام 2019 حوالي 24.5 مليار دولار أميركي، ولا تزال تحقق نمواً من ذلك الحين، بحسب شركة ستاتيستا (Statista).

ومن الواضح أن إحدى غايات تلك الاستراتيجية هي الاجتماع مع الزبائن أينما كانوا، وهو أمر لم تعهده متاجر البيع بالتجزئة التقليدية بالنسبة للمنتجات التي تبيعها شركة يونيليفر. في الواقع، أفاد المحرر في مجلة ديغيداي (Digiday)، سيب جوزيف، أن 8% من إجمالي مبيعات شركة يونيليفر عام 2020 أتت من قنوات التجارة الإلكترونية، مقارنة بنسبة 6% العام السابق. وإذا أجرينا حسابات مستقبلية، فسنجد أن التجارة الإلكترونية ستمثّل 10% من مبيعات القسم، وذلك يعني استثمارات لجني 2.5 مليار دولار من إنفاق المستهلكين من قبل أولئك المنخرطين في الأنشطة الاجتماعية إلى جانب التجارة.

وثيقة استراتيجية رئيسية افتراضية

يُظهر الشكل التوضيحي وثيقة الاستراتيجية الرئيسية وعناصرها كاملة. قد يكون من الصعب ملء الوثيقة بالأرقام والغايات المحددة دون امتلاك معلومات داخلية، لكنني سأقدم بعض الأمثلة التوضيحية.

اطلع على المزيد من مخططات هارفارد بزنس ريفيو في قسم “إنفوجراف“.

كيف يمكنك استخدام الوثيقة؟ يمكن اعتبارها وثيقة قابلة للتعديل تساعد على دمج مبادئ العمل المرن في الاستراتيجية، ويمكنك في الواقع إعداد وثيقة وإثراء معارفك والتماس التقييمات ثم تحديثها عند اكتسابك معلومات جديدة. وستتيح لك الوثيقة بتنسيقها البسيط إدراك مدى تواؤم جميع العناصر المختلفة للإيرادات والاستثمار معاً. ويمكنك حتى استخدامها للماضي لإعداد المقاييس السنوية والأهداف التي أصبحت جزءاً من خطة التشغيل، وهو ما يتيح لك تعديل الخطة في أثناء اختبار افتراضاتك وتعلّم المزيد حول ماهية الأساليب المجدية. حظاً سعيداً!

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(23) "ثقافة الشركة" } ["content_link"]=> string(175) "https://hbrarabic.com/%d9%88%d8%ab%d9%8a%d9%82%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%d9%8a%d8%ac%d9%8a%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%b1%d8%a6%d9%8a%d8%b3%d9%8a%d8%a9/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(20) "استراتيجية" } ["id"]=> string(5) "38111" ["content_image"]=> string(75) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2022/08/389558_image-2400x1350.jpg" ["headline"]=> string(1270) "ملخص: يجب على المسؤولين التنفيذيين إعداد وثيقة بسيطة تُدعى وثيقة الاستراتيجية الرئيسية توضح معالم استراتيجياتهم وكيفية شرحها للموظفين. ويجب أن يستهلوا تلك العملية بتخيّل شركاتهم بعد نحو 5 سنوات من النجاح من منظور مراسل مستقل. كيف سيبدو النجاح حينها؟ وما الخيارات التي أسهمت في تحقيق النجاح؟ ثم يمكنهم بعد ذلك ملء عناصر وثيقة الاستراتيجية الستة استناداً إلى المستقبل المتخيّل، وهي مصادر الإيرادات المخطط لها، وافتراضات التشغيل الرئيسة، والغايات الرئيسة المنشودة، والآثار المترتبة على الإيرادات من تلك الغايات والافتراضات، والاستثمارات المطلوبة، واحتياجات البنية التحتية الإضافية. ولا ينبغي اعتبار وثيقة الاستراتيجية الرئيسية مستنداً متكاملاً بعد إعداده، بل يبقى وثيقة قابلة للتعديل مع…" ["publish_date"]=> string(28) "2022-08-17T04:00:41.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(88) "لماذا يجب على المدراء إعداد وثيقة الاستراتيجية؟" ["num_of_read"]=> int(4) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(34) "ريتا غونتر ماكغراث" } } [13]=> object(stdClass)#7002 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:59:37.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "298557" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(75) "متى تكون استراتيجية إحالة العملاء فاعلة؟" ["content"]=> string(12739) "

ملخص: لا شيء يساعد في تعزيز نمو الشركة الجديدة بشكل فاعل أكثر من الجهد الرامي للحصول على إحالات “الريفيرال” (Referral) من العملاء الحاليين. تُعتبر استراتيجية إحالة العملاء في الواقع نهجاً تسويقياً يشغل “قمة قمع المبيعات”، وهو نهج ينطوي على احتمالات أكبر للنجاح مقارنة بالحملات الأخرى، لكنه لا ينطوي على أي تكاليف إضافية تقريباً. ويعرض المؤلف 3 طرق لتسريع الإيرادات من خلال الإحالات.

 

لا يوجد مصدر أفضل لكسب العملاء المحتملين وتنمية الإيرادات من الإحالات التي تأتي من عملاء الشركة. إذ عادة ما تكون عمليات بيع العملاء الجدد الذين يأتون من الإحالات أسرع، وتكون عملية التفاوض معهم أسهل، كما تكون هوامش الأرباح المتأتية منهم أوفر، ويكون ولاؤهم أكبر. لماذا؟ لأنهم عملاء مؤهلون بالفعل، فضلاً عن أن علاقتك معهم تبدأ بناءً على شهادة زميل يثقون به.

ومع ذلك، تترك معظم الشركات عملية الحصول على إحالات من العملاء الحاليين للصدفة أو تتخذ خطوات سلبية في ذلك الصدد، هذا إن اتخذت أي خطوات أساساً. من جهة أخرى، تنجح بعض الشركات في استخدام هذا النهج بفاعلية، وذلك من خلال وضع استراتيجية واضحة للاستفادة من علاقات عملائهم الحاليين لخلق أعمال جديدة. وأورد فيما يلي نهجاً ناجحاً تماماً لتسريع الإيرادات من خلال الإحالات التي نفذتها مع شركات تتراوح من الشركات المدرجة على قائمة “فورتشن 500” (Fortune 500) إلى الشركات المتوسطة، وحتى الشركات الاستشارية الأخرى.

1. اجعل نظام الإحالات جزءاً أساسياً من استراتيجية طرح المنتجات في الأسواق

تقع مهمة تنفيذ تلك الاستراتيجية على عاتق مؤسسة المبيعات. لذلك، يجب أن توضّح في استراتيجيتك النهج الذي تنوي اتباعه لجذب فرص جديدة، إلى جانب العوامل الأخرى المتمثّلة في تحديد هوية عميلك المثالي، وتحديد المزايا التنافسية، والتزام الوضوح حول دور تجربة المبيعات في خلق القيمة. كما يجب أن توضح أن السعي الاستباقي للحصول على الإحالات هو المحرك الأساسي لتنمية مسار المبيعات وتسريع فرص تطوير أعمال جديدة. تأكد من تنفيذ نهج الإحالات الاستباقية باعتباره مبادرة تحظى بأولوية إلى جانب استراتيجيات المعارض التجارية والحملات الإعلانية والتسويق بالمحتوى التي قد تنطوي جميعها على خطط تنفيذ مفصلة.

2. تأكد من إدراج مهمة الحصول على الإحالات ضمن عمليات المبيعات

تطور العديد من الشركات عمليات لأنشطة المبيعات تساعد في توجيه الخطوات والإجراءات المطلوبة لتطوير فرص البيع من التواصل إلى إبرام الصفقات. ولوضع عمليات الإحالة موضع التنفيذ، يجب عليك اتباع الاستراتيجية ذاتها، وذلك من خلال وضع عمليات توجّه الخطوات والإجراءات الدقيقة في كل مرحلة. ويجب أن تنطوي تلك العملية البسيطة على يلي:

تحديد هوية العملاء. إن المرحلة الأولى مماثلة لمرحلة تحديد العملاء المحتملين في عملية البيع، بمعنى تحديد العملاء الحاليين الذين يمكنهم إحالة شركتك إلى عميل محتمل آخر. قد يكون من السهل أن تفترض أن كل شخص قادر على تقديم إحالة، لكن من المهم تحديد هوية الشخص القادر على تقديم إحالات عالية الجودة. ما هي الإحالات عالية الجودة؟ هي تلك التي تتيح لك التواصل مع عملاء مشابهين لعميلك المثالي ويكونون في وضع موات للشراء منك. يجب أن يكون لدى كل بائع قائمة مستهدفة من جهات الاتصال الذين يمكن التواصل معهم والتماس الحصول على إحالات منهم.

الطلب. تنطوي هذه المرحلة على إجراء محادثات مع عملاء حاليين تطلب منهم تعريف عميل محتمل جديد بشركتك. دعهم يعرفون أنك تطلب منهم معروفاً، وخصص وقتاً من المكالمة للحديث عن ذلك الموضوع، فعندما تخصص وقتاً لطلبك لن يحصل أي تداخل بينه بين ومواضيع المحادثة الأخرى. دعهم يعرفون أن أفضل عملائك يأتون من أفضل عملائك بالفعل. وأوصي بأن تقدم وعدين لأي شخص يعرّف عميلاً جديداً بشركتك. الوعد الأول هو أن المحادثة ستكون ذات قيمة وستوفر العديد من الرؤى الثاقبة والخبرات التي ستكون مفيدة للعميل الجديد، سواء قبِل التعامل مع شركتك أم لا. والوعد الثاني هو أنك لن تمارس أي ضغط عليه للشراء من الشركة أو التعامل معها. يوضح الوعدان التزامك بأهمية العلاقات القائمة على القيمة، لاسيما أنك تطلب من شخص ما مشاركة شبكة علاقاته المهنية معك. قد لا يستطيع عملاؤك تحديد هوية الأشخاص الذين يمكنهم إحالتهم إلى شركتك على الفور، لذلك ضع في اعتبارك إجراء بعض التفاعلات معهم قبل أن يبدؤوا عملية التواصل والتعريف الصادقة تلك.

التحضير. اجعل عملية إحالة أشخاص جدد إلى شركتك مهمة سهلة لعملائك من خلال تزويدهم بنموذج بريد إلكتروني يستخدمونه عند تعريف عميل جديد بشركتك. ويُعتبر خير الكلام أوجزه في هذه المرحلة، لأن الهدف هنا ينطوي على ضمان حصول عملائك على طريقة سهلة لتعريف العملاء الجدد بشركتك.

التقديم. تُعتبر متابعة الموضوع مهمة في هذه المرحلة، إذ قد يستغرق الأمر إجراء عدد من المحادثات أو إرسال عدة رسائل تذكيرية قبل أن يُقدم عميلك الحالي على تعريف عميل جديد بشركتك. وستبقى عملية المتابعة تجري مع عميلك إلى حين تحصل على إحالة منه، وهذه العملية تشبه إدارة دورة المبيعات، حيث ينبغي تذكر ضرورة خلق توازن بين المهنية والمثابرة وبين أن تكون شخصاً لحوحاً. وأقترح إجراء المتابعة من 3 إلى 4 مرات، لكن إذا لم يُجر عميلك أي عملية تقديم وتعريف بشركتك، يمكنك حينئذ نسيان الموضوع ومناقشته مجدداً بعد 6 أو 9 أشهر، فالحصول على إحالات هي مهمة طويلة الأمد.

التقدير. أنهِ هذه العملية بتوجيه الشكر إلى عميلك الحالي بمجرد تواصلك مع العميل الجديد. يمكنك إرسال ملاحظة بسيطة مكتوبة بخط اليد أو رسالة تفصيلية، لكن لا تنسى هذه الخطوة المهمة، وأعرب في النهاية عن مدى تقديرك للثقة التي أولوها لك وشجعهم على اتخاذ تلك الخطوة مرة أخرى. قد يُجري بعض العملاء العديد من الإحالات لك بمرور الوقت بالفعل ويمكنك مواصلة طلب ذلك منهم. لكن تذكر أن تنفذ تلك العملية على أكمل وجه، لأنك بذلك تضع الأساس لتقديم الطلب مرة أخرى في المستقبل.

3. استفد من موهبتك في المبيعات على تنفيذ العملية

من السهل أن نغفل عن الأنظمة التي تساهم في توليد نتائج إيجابية عندما تهيمن قضايا الإيرادات وصافي الدخل وإجراءات العمل على المناقشات. ولخلق سلسلة مستدامة من فرص الإحالة، اجعل كل مرحلة من مراحل تنفيذ عمليات الإحالة أولوية في مؤسسة المبيعات. ويمكنك في الواقع الاستفادة من مهارات البيع الاستشاري عند تنفيذ تلك العمليات؛ وتنطوي مهمتك في تلك الحالة على تذكير القادة بتوجيه اهتمامهم بنظام الإحالات وصب كامل تركيزهم عليه. وقد تكون جلسات التدريب الفردية مفيدة في تركيز جهود فريق المبيعات على تلك العمليات ومناقشة أي تحديات يواجهها البائعون وإعلامهم بكيفية قياس التقدم.

استخدم النهج العلمي الذي اقترحه دانيال ستفلبيم عند وضع المقاييس، ألا وهو القياس بهدف التحسين والتطوير، وليس الإثبات، فقد يسفر التركيز الشديد على المقاييس عن حصولك على إحالات ذات جودة أقل. في الواقع، قد تحقق غايتك المنشودة المتمثلة في كسب عدد معين من العملاء الجدد أو الوصول بشركتك إلى مستوى معين من النشاط، إلا أنك قد لا تحصل على التأثير الذي تتمناه. لذلك، اجعل مقاييسك بمثابة المبادئ التي توجّه أنشطة شركتك بدلاً من اعتبارها غايتك المنشودة. واستخدمها لتوجيه مجالات التحسين عند تنفيذ عمليات الإحالة واعتبرها بمثابة أدوات تشخيص هدفها التقصي عن المشكلات التي قد يواجهها فريقك.

تبحث الشركات دائماً عن طرق لدفع عجلة نمو الأعمال الجديدة. ولا شيء يساعد في تعزيز نمو الشركة الجديدة بشكل فاعل أكثر من الجهد الرامي إلى الحصول على إحالات من العملاء الحاليين. إذ تُعتبر الإحالات في الواقع نهجاً تسويقياً يشغل “قمة قمع المبيعات”، وهو نهج ينطوي على احتمالات أكبر للنجاح مقارنة بالحملات الأخرى، لكنه لا ينطوي على أي تكاليف إضافية تقريباً. وكل ما يتطلبه الأمر هو الالتزام باستراتيجية الاستفادة من علاقات العملاء الحاليين وجعل عملية الحصول على الإحالات وإدارتها عملية تحظى بالأولوية.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(33) "المبيعات والتسويق" } ["content_link"]=> string(157) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%d9%8a%d8%ac%d9%8a%d8%a9-%d8%a5%d8%ad%d8%a7%d9%84%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%b9%d9%85%d9%84%d8%a7%d8%a1/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تسويق" } ["id"]=> string(5) "11115" ["content_image"]=> string(143) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2021/03/هارفارد-بزنس-ريفيو-استراتيجية-إجالة-العملاء-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1105) "ملخص: لا شيء يساعد في تعزيز نمو الشركة الجديدة بشكل فاعل أكثر من الجهد الرامي للحصول على إحالات "الريفيرال" (Referral) من العملاء الحاليين. تُعتبر استراتيجية إحالة العملاء في الواقع نهجاً تسويقياً يشغل "قمة قمع المبيعات"، وهو نهج ينطوي على احتمالات أكبر للنجاح مقارنة بالحملات الأخرى، لكنه لا ينطوي على أي تكاليف إضافية تقريباً. ويعرض المؤلف 3 طرق لتسريع الإيرادات من خلال الإحالات.   لا يوجد مصدر أفضل لكسب العملاء المحتملين وتنمية الإيرادات من الإحالات التي تأتي من عملاء الشركة. إذ عادة ما تكون عمليات بيع العملاء الجدد الذين يأتون من الإحالات أسرع، وتكون عملية التفاوض معهم أسهل، كما تكون هوامش الأرباح…" ["publish_date"]=> string(28) "2021-03-27T07:00:35.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(75) "متى تكون استراتيجية إحالة العملاء فاعلة؟" ["num_of_read"]=> int(16) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(21) "سكوت إدينغر" } } [14]=> object(stdClass)#7003 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2022-04-19T04:13:55.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "385274" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(78) "بحث: كيف تؤثر تجربة الموظف على أرباح شركتك؟" ["content"]=> string(22184) "

ملخص: قد يكون المسؤولون التنفيذيون أكثر اعتياداً على رؤية دراسات الجدوى وحسابات العائد على الاستثمار التي تعدها فرق التسويق والمبيعات، لكنهم باتوا مُطالَبين بتمكين إقسام إدارة المواهب من إعداد دراسات الجدوى الخاصة بها. لماذا؟ لأن القائمين على إعداد هذا البحث وجدوا أن الإيرادات ترتبط ارتباطاً وثيقاً بالموظفين الذين يتعاملون مع العملاء وجهاً لوجه. فقد أثبت بحثهم أن المتاجر التي تتميز قاعدة موظفيها المتعاملين مع العملاء بالاستمرارية في العمل لمُدَد زمنية أطول وتتمتع بخبرة أكبر في المناصب الوظيفية السابقة وتمتلك مهارات أكبر وتميل أكثر نحو العمل بدوام كامل، استطاعت رفع الإيرادات بنسبة 50%.

 

يعتقد الكثيرون، مستندين إلى أبحاث مثبتة، أن تجربة العميل الرائعة تؤدي إلى نمو الإيرادات. لكن مَنْ يحق له أن ينسب لنفسه الفضل في هذه النجاحات؟ تدّعي أقسام التسويق أن الفضل يعود إلى الحملات الإعلانية وجهود التوعية بالعلامة التجارية التي تتزامن مع نمو المبيعات بمعدلات تفوق المعتاد. وقد تزعم فرق تطوير المنتجات أن الفضل يرجع إلى إضافة ميزات معينة وأثرها على رضا العملاء أو زيادة الإيرادات. كما أن فرق المبيعات تعتبر نفسها بالطبع أهم المجموعات المسؤولة عن جلب الإيرادات إلى خزائن الشركة. لكن ماذا عن أقسام الموارد البشرية؟

يبدو أن الموظفين، خاصة الموظفين الذين يتعاملون مع العملاء وجهاً لوجه، يؤدون دوراً مركزياً في تجربة العميل. وقد يبدو لنا في حياتنا اليومية كمستهلكين أن هذه العلاقة بديهية: يؤدي التفاعل الفردي مع الموظف إلى إنجاح تجربتك أو تدميرها في المتجر أو عيادة الطبيب أو خلال إجراء المكالمات الهاتفية أو حتى عبر التفاعلات الافتراضية، مثل الدردشة أو وسائل التواصل الاجتماعي. لكن المسؤولين التنفيذيين الذين يقودون الشركات يرون أن الدور الذي يؤديه الموظفون في خلق تجربة عملاء رائعة، أو رفع الإيرادات بشكل عام، غالباً ما يكون أقل وضوحاً لأن تحديده قد يكون من الصعوبة بمكان.

شرعت الأبحاث الحديثة في استكشاف حقيقة هذه العلاقة، وأثبتت أن الشركات التي تتميز بحسن مستوى أدائها على مقاييس تجربة الموظف غالباً ما تتميز أيضاً بحسن مستوى أدائها على مقاييس تجربة العميل، وتشير إلى أن التحسن في رضا الموظفين يؤدي إلى التحسن في رضا العملاء. لكن نتائج هذه الدراسات غير مطلقة، ولها حدود معينة لا تتخطاها عند محاولة التوصُّل إلى العلاقة السببية. ونظراً لأن النتائج تستند إلى البيانات على مستوى المؤسسة، فلا يمكننا أن نجزم على وجه اليقين بأن مقاييس الموظفين تؤثر منفردةً على نتائج الأعمال، وليس التشهير الصحفي، مثلاً، أو طرح منتج جديد ورائع يؤثر على كل من الموظفين والعملاء.

ولقد أردنا أن نخطو خطوة إلى الأمام ونرى ما إذا كان بإمكاننا الاقتراب أكثر من تحديد وقياس التأثير السببي للموظفين على تجربة العميل ونتائج الأعمال، مثل الإيرادات والأرباح. ولا يشكّل إثبات هذا التأثير دليلاً جديداً ودامغاً على أهمية الاستثمار في الموظفين فحسب، ولكنه يُظهر أيضاً للمسؤولين التنفيذيين قوة قياس العائد على الاستثمار في مؤسساتهم.

ومن أجل تحقيق هذه الغاية، احتجنا إلى الحصول على بيانات داخلية من مؤسسة تعتمد أعمالها بشكل كبير على الموظفين الذين يتعاملون مع العملاء وجهاً لوجه. ووقع اختيارنا على علامة تجارية عالمية للبيع بالتجزئة وافقت على مشاركة بياناتها لاستخدامها في الأغراض البحثية، دون الكشف عن هوية أصحابها. ولحصر جهودنا في تأثير الموظفين على قرارات العملاء، ركزنا على قسم داخل المتجر يهتم بخدمة العملاء بصورة مكثَّفة، يعمل به موظفون يتفاعلون مباشرة مع العملاء ويزودونهم بمنتجات مُعدَّة حسب الطلب، ومن المتوقع عموماً أن يكونوا على دراية بالمنتجات المقدّمة للعملاء وراغبين في مساعدتهم. وحصلنا في النهاية على ما يوازي 3 سنوات من بيانات الموظفين والبيانات المالية التفصيلية المستمدَّة من أكثر من 1,000 متجر منتشر في كافة ربوع الولايات المتحدة.

كان سؤالنا هو: هل تؤثر شخصية الموظفين الذين يتعاملون مع العملاء وجهاً لوجه في هذه المتاجر، في حال تحييد كافة العوامل الأخرى، على الإيرادات والأرباح؟

وكانت النتائج مذهلة. إذ لم نتمكن من التوصل إلى علاقة واضحة بين الموظفين والإيرادات فحسب، ولكننا وجدنا أن تأثيرهم كان حاسماً أيضاً. في الواقع، إذا كان بإمكان متجر متوسط الانتقال من الربع السفلي إلى الربع الأعلى على كلٍّ من مقاييس تجربة الموظف التي درسناها، فإن إيراداته ستزداد بنسبة تتجاوز 50%، وستزداد أرباحه بالقدر نفسه تقريباً.

وإليكم كيفية توصلنا إلى هذه النتيجة:

التحليل: كسر الحواجز بين الموظف والبيانات المالية

أولاً: أخذنا بيانات الإيرادات والأرباح الشهرية من كلٍّ من هذه المتاجر. وعملنا على توحيد هذه النتائج المالية من خلال قسمة الناتج على إجمالي ساعات عمل الموظفين في كل متجر كل شهر. وتمثل المتغيرات الناتجة؛ أي الإيرادات والأرباح لكل ساعة، مقياساً لإنتاجية الموظف أو العمالة التي يمكن مقارنتها عبر المتاجر ذات الأحجام المختلفة.

ثم أردنا تحديد الجانب الذي يخص الموظف في هذه المعادلة، فاخترنا عدداً قليلاً من المقاييس التي كانت متاحة بسهولة في نظام معلومات الموارد البشرية الداخلي القياسي للشركة، بما في ذلك طول مدة عمل الموظف في الشركة وما إذا كان يعمل بدوام كلي أو جزئي والمناصب التي شغلها في الشركة ومستوى المهارة. بطبيعة الحال، لم نكن نقصد من وراء ذلك إعداد كتالوج شامل لتجربة الموظف بشكل عام. فهناك الكثير من المكونات الأخرى لتجربة الموظف التي قد تؤثر على حجم المبيعات وجودة الخدمة، مثل رفاهة الموظف المستمدة من الإبلاغ الذاتي أو التنوع داخل الفريق أو مستوى التدريبات الرسمية أو استخدام تكنولوجيا التواصل مع الموظفين أو تحسين إنتاجيتهم. وعندما تتوافر بيانات عن هذه العوامل الأخرى، يمكن بسهولة دمجها في إطار عمل التحليل الذي نشير إليه. (في الواقع، من المرجح أن يكشف اتخاذ هذه الخطوة أن تأثير الموظفين على رضا العملاء والنتائج المالية أكبر مما نعتقد). وعلى الرغم من ذلك، فإن مقاييسنا تشكل الجوانب الأساسية لتجربة الموظف، وكما سنرى فإنها تؤثر بقوة على المبيعات والربحية.

ومن خلال دمج البيانات المالية مع بيانات الموظفين، وهما مصدران للمعلومات غالباً ما يجري الفصل بينهما في أقسام مختلفة ونادراً ما يتم دمجهما معاً، استطعنا الإجابة عن سؤالنا المركزي: هل تؤثر شخصية الموظف في بداية كل شهر على المبيعات المتحققة في هذا المتجر على مدار ذلك الشهر؟

ولعزل تأثيرات الموظفين على الإيرادات، استخدمنا الانحدار المتعدد المتغيرات وضبطنا عوامل مثل الموسم التجاري والتركيبة السكانية ومستوى الدخل في المناطق المحيطة ومعدلات الطلب على المستوى المحلي. ونعود ونكرر أن دراستنا لوحدات عمل متعددة في شركة واحدة وعلامة تجارية معروفة على المستوى الوطني أمرٌ بالغ الأهمية. إذ يمثل هذا الأمر متغير الضبط بصورة قوية، لأننا استطعنا تحييد العوامل الثابتة، مثل قوة العلامة التجارية وسمعتها بمرور الوقت وجودة التجهيزات والموقع الإلكتروني وطبيعة العمل. وبالمقارنة بالدراسات التي تستخدم البيانات الخارجية فقط على مستوى الشركة، فقد مكننا ذلك من عزل التأثيرات السببية لمقاييس الموظفين على قرارات العملاء والإيرادات بشكل أكثر فاعلية.

وإلى جانب متغيرات الضبط والطبيعة الحيادية للبيانات، كنا على ثقة بأن تقديراتنا لتأثير مقاييس الموظف ستمثل علاقة سببية؛ بمعنى أن تجربة الموظف تؤثر على تجربة العميل والتي تؤثر بدورها في نمو الإيرادات.

النتائج: تجربة الموظف تؤثر بقوة في الإيرادات

وجدنا أن التغيُّرات في هذه المقاييس المرتبطة بتجربة الموظف كانت عنصراً فاعلاً في التأثير على مستوى الإيرادات اللاحقة. فقد ثبت ببساطة أن المتاجر التي تتميز قاعدة موظفيها المتعاملين مع العملاء بالاستمرارية في العمل لمُدَد زمنية أطول وتتمتع بخبرة أكبر في المناصب الوظيفية السابقة وتمتلك مهارات أكبر وتميل أكثر نحو العمل بدوام كامل، استطاعت تحقيق مبيعات أكبر بكثير للفرد في الساعة. في الواقع، إذا كان بإمكان متجر متوسط الانتقال من الربع السفلي للأداء إلى الربع الأعلى في كلٍّ من المحاور الأربعة، فسوف ينتقل من تحقيق 57 دولاراً للفرد في الساعة إلى 87 دولاراً للفرد في الساعة. تمثّل هذه الزيادة زيادة في الأرباح بنسبة تزيد على 50%. ولم تكن هذه الزيادات في الإيرادات مصحوبة بارتفاع هائل في النفقات. في الواقع، أظهر تحليل موازٍ لأرباح التشغيل أن تحولاً مشابهاً في تجربة الموظف من شأنه أن يؤدي إلى زيادة في أرباح الفرد في الساعة بنسبة 45%، من 41 دولاراً إلى 59 دولاراً.

تجربة الموظف

لقد كانت هذه الفوارق هائلة. ويمكنك إجراء عملية حسابية بسيطة لحساب العائد على الاستثمار في نقل متجر من الربع السفلي إلى الربع الأعلى. ينفق المتجر حالياً 16 دولاراً لكل موظف في الساعة ويحقق أرباحاً قدرها 41 دولاراً. وباستثمار 12 دولاراً إضافياً في الساعة للوصول إلى الربع الأعلى لتجربة الموظف، سيحصل المتجر على ربح إضافي قدره 18 دولاراً لكل ساعة. وبذلك فإن العائد على الاستثمار يبلغ 150%!

من المؤكد أن حساب العائد على الاستثمار في هذا المثال مبسَّط وربما يكون طموحاً للغاية بحيث لا يعكس الاستراتيجيات الواقعية. وقد يكون تحسين مقاييس الموظفين بشكل كبير أمراً غير ممكن بين عشية وضحاها، ولا يتضمن منطقنا المحاسبي التقريبي أي تكاليف أخرى ذات صلة (كاستحداث تكنولوجيا مصممة لتوفير سبل الراحة للموظفين وتقليل معدل دورانهم) ولا يأخذ في الحسبان أيضاً الآثار الديناميكية للوقت لإدراك التأثير. وقد حرصنا في بحثنا أيضاً على دراسة سيناريوهات أكثر واقعية وصممناها ضمن أطر محاسبية أكثر تعقيداً. يفترض أحد الأمثلة أن الرئيس التنفيذي لشؤون الموارد البشرية حدد أهدافاً لكل متجر، بحيث ترفع المتاجر الموجودة في النصف السفلي على كل مقياس من مستوى أدائها إلى المستوى المتوسط، فيما ترفع المتاجر الموجودة في الربع الثالث مستوى أدائها إلى الربع الرابع، وإذا نجحت في تحقيقها، فسوف تتوافق مع رفع إجمالي الإيرادات السنوية على مستوى الشركة ككل بنسبة 6%. ومع بعض الافتراضات الأساسية حول معدلات الخصم والوقت اللازم لتحقيق التأثير والتكاليف الأولية الإضافية، نجد أن العائد على الاستثمار لمدة 5 سنوات لهذا الاستثمار في الموظف سيبلغ نحو 30%، والعائد على الاستثمار لمدة 10 سنوات سيتجاوز 80%.

وهذا مجرد مثال توضيحي، ولسنا هنا بصدد مناقشة خيارات محددة حول استراتيجيات إدارة المواهب أو معايير المحاسبة القابلة للتنفيذ. نترك هذه القرارات لمدراء المتاجر على أرض الواقع وخبراء التقييم المالي، ففكرتنا في غاية البساطة. وتتمثّل في إنشاء علاقة واضحة بين مقاييس تجربة الموظف والنتائج المالية وتحديد أطر هذه العلاقة لتمهيد الطريق أمام كلٍّ من استراتيجيات المواهب المستندة إلى البيانات وحسابات العائد على الاستثمار الملموسة للاستثمارات المتعلقة بالأفراد.

الخلاصة: تمكين الموارد البشرية لتقديم دراسة الجدوى الخاصة بهم

الأرقام التي نستعرضها ها هنا تخص الشركة التي تناولتها دراستنا بطبيعة الحال. لكننا نعتقد أن التأثيرات التي اكتشفناها واضحة بما يكفي لإقناع المسؤولين التنفيذيين بأنهم بحاجة إلى التعرف على تأثير موظفيهم على تجربة العميل والإيرادات. ويجب على أي مؤسسة لديها موظفون يتعاملون مع العملاء وجهاً لوجه أن تدرك أنهم مهمون للغاية لنجاح أعمال المؤسسة. فهي ليست مجرد تكلفة يجب ترشيدها، وهي النظرة التي تسيطر على عقول المسؤولين التنفيذيين تجاه موظفي التجزئة ومراكز الاتصالات وموظفي خدمة العملاء، ولكنها تعتبر بمثابة استثمارات عالية التأثير في معظم الأحيان. فما هي القيمة التي تستحقها مؤسستك لتقليل معدل الدوران الوظيفي لأفضل المواهب بنسبة 20%؟ وماذا عن تحسين مستويات رضا الموظفين بنسبة 10%؟ وما هي الخسائر التي ستتكبدّها مؤسستك نتيجة عدم معرفتها لهذه الإجابات؟

قد يكون المسؤولون التنفيذيون أكثر اعتياداً على رؤية دراسات الجدوى وحسابات العائد على الاستثمار التي تعدها فرق التسويق والمبيعات، لكنهم باتوا مُطالَبين بتمكين إقسام إدارة المواهب من إعداد دراسات الجدوى الخاصة بها. ولك أن تتخيل أحد قادة الموارد البشرية يقدم أرقاماً مثل هذه في المرة المقبلة التي يسعى فيها لتخصيص بند في الميزانية لتمويل برنامج تدريبي أو برمجيات رفاهة الموظفين.

ومن خلال رصد البيانات الصحيحة وربط بعضها ببعض، سيبدأ المسؤولون التنفيذيون برؤية العلاقة بين الموظفين والعملاء والإيرادات. قد تلهمهم النتائج حتمية إلقاء نظرة مختلفة على الدور الذي يلعبه الرؤساء التنفيذيون لشؤون الموارد البشرية في نمو الشركات. في الواقع، توحي دراسات الجدوى الماثلة أمامنا بقدرة قسم الموارد البشرية أخيراً على التخلص من سمعته التي التصقت به منذ الأزل بأنه “مركز للتثمين” واحتلال المكانة اللائقة به، باعتباره قسماً يؤدي وظيفة استراتيجية تؤثر في كلٍّ من تجربة العميل والإيرادات. وسيتم عندئذٍ تهيئة الأجواء لما نعتقد أنه سيشكل الجيل التالي من الحلول؛ أي التقنيات التكنولوجية التي لا تتكامل فقط عبر الصوامع المنعزلة بين بيانات الموظف والعميل والأعمال، ولكنها تفككها بشكل أساسي، وتبني هذا النوع من الذكاء في كل إجراءات العمل، وتقدّم حلولاً لتحقيق التآزر بين المظف والعملاء من البداية.

" ["tags"]=> array(2) { [0]=> string(33) "المبيعات والتسويق" [1]=> string(27) "تحفيز الموظفين" } ["content_link"]=> string(183) "https://hbrarabic.com/%d8%aa%d8%a3%d8%ab%d9%8a%d8%b1-%d8%aa%d8%ac%d8%b1%d8%a8%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%88%d8%b8%d9%81-%d8%b9%d9%84%d9%89-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b1%d8%a8%d8%a7%d8%ad/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تسويق" } ["id"]=> string(5) "32063" ["content_image"]=> string(80) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2022/04/Mar22_22_103579562-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1176) "ملخص: قد يكون المسؤولون التنفيذيون أكثر اعتياداً على رؤية دراسات الجدوى وحسابات العائد على الاستثمار التي تعدها فرق التسويق والمبيعات، لكنهم باتوا مُطالَبين بتمكين إقسام إدارة المواهب من إعداد دراسات الجدوى الخاصة بها. لماذا؟ لأن القائمين على إعداد هذا البحث وجدوا أن الإيرادات ترتبط ارتباطاً وثيقاً بالموظفين الذين يتعاملون مع العملاء وجهاً لوجه. فقد أثبت بحثهم أن المتاجر التي تتميز قاعدة موظفيها المتعاملين مع العملاء بالاستمرارية في العمل لمُدَد زمنية أطول وتتمتع بخبرة أكبر في المناصب الوظيفية السابقة وتمتلك مهارات أكبر وتميل أكثر نحو العمل بدوام كامل، استطاعت رفع الإيرادات بنسبة 50%.   يعتقد الكثيرون، مستندين إلى أبحاث مثبتة، أن…" ["publish_date"]=> string(28) "2022-04-20T06:30:56.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(78) "بحث: كيف تؤثر تجربة الموظف على أرباح شركتك؟" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(4) { [0]=> string(19) "كيت غوتييه" [1]=> string(17) "كشين تشين" [2]=> string(27) "لاليث مونسينغه" [3]=> string(21) "تيفاني بوفا" } } [15]=> object(stdClass)#7055 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:58:51.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "146367" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(101) "لماذا يعتبر توظيف الأشخاص مشابهاً بشدة لاختيار الأسهم؟" ["content"]=> string(12239) "

يشبه توظيف الأشخاص كثيراً اختيار الأسهم، إذ إنه يتمحور كلاهما حول بيان التفاصيل المتعلقة بالسهم وبالمرشح للوظيفة، حيث نبدأ بطرح السؤال: “أي نوع من الأسهم هذا؟”. هل هو السهم الأفضل في مجاله، الذي يتبوأ موقعاً قوياً في السوق ويحقق باستمرار نتائج ملموسة؟ وكلما كانت هناك بعض المصاعب فثمة مؤشرات على تحقيق نتائج طيبة في المستقبل القريب، أم أنه سهم يعتبر استثماراً مربحاً، حيث إن الإيرادات ثابتة لكن الشركة ستدفع عائدات في المستقبل المنظور، أم أنه سهم يمثل قصة نمو مستمر، وينطوي على إمكانية تسريع وتيرة الإيرادات وتوسيع نطاق هوامش الأرباح؟

عندما بدأت مهنتي بصفتي محلل أسهم، في عام 1997، كانت أول شركة حللت أسهمها هي شركة تُدعى “سي آي إي” (CIE)، حسبما تُنطق، التي تعمل في مجال الترويج للحفلات الموسيقية وتشغيل المسارح في أميركا اللاتينية. وكانت مهمتي تتمثل في وضع نموذج مالي وتقييم فريق الإدارة والبحث عن المحفزات الممكنة أو العوامل التي من شأنها أن تدفع الأسهم للأعلى أو للأسفل، والتي سيترتب عليها بالتالي، تقديم توصيات استثمارية بشراء الأسهم أو الاحتفاظ بها أو بيعها.

وبعد أشهر من القيام بالاستقصاء اللازم، فقد حان الوقت لطرح توصياتي بشكل علني. وكان التقييم الذي وضعته يبدو معقولاً، حيث لم يكن ثمة سبب واضح يمكن أن يبرر انخفاض سعر سهم الشركة، بيد أنني – خشية أن أبدو مغفلاً إذا انخفض السهم فوراً – قررت تقييم سهم شركة “سي آي إي” بأنه “محايد”، بمعنى أنك إذا لم تكن تمتلك أسهماً في الشركة، فلا تشتر أسهماً فيها، وإذا كنت تمتلك فيها أسهماً، فلا تبعها. وقد وصفني زميلي بـ “المحلل المنكمش”، واستجوبني مديري قائلاً: “ما الذي يمنع استمرار سعر السهم من مواصلة الارتفاع؟”. إذ ترتفع أسعار الأسهم استناداً إلى ما تتوقعه أن تكون عليه الأرقام، فإذا توقعت أن تكون الأرقام طيبة، فهذا يعني أنك تبحث عن سهم آخذ في النمو. إذاً، ما المانع في تقييم سهم شركة “سي آي إي” بوصفه سهماً يوصى بشرائه؟

لذا، توقفت عن الانكماش وبدأت في التمدد، ووضعت توصية بشراء السهم. وقد كانت هذه التجربة مفيدة للغاية في حياتي المهنية، لأنها قادتني إلى اكتشاف حقيقة شخصية متجذرة. إذ دفعني السؤال الذي يقول: “ما الذي يمنع استمرار سعر سهم شركة “سي آي إي” من مواصلة الارتفاع؟” إلى طرح سؤال آخر مفاده: “هل أعتقد حقاً أنني ومعي الأشخاص الذين أعمل برفقتهم نتمتع بالقدرات اللازمة لتحقيق النمو؟”. ففي مرحلة ما من حياتنا، نعتبر جميعنا – تقريباً – بمثابة قصص تحوّل، وبمثابة استثمار مربح، أحياناً. بل إنه ثمة أوقات نكون فيها الأفضل في مجالنا، لكنني أعتقد أننا جميعاً نتمتع بالقدرة على أن نتحلى بصفات الأسهم التي تحقق النمو. فنحن متعلقون، بطبيعتنا، بالتطور والزيادة، ونتوق إلى التعلم.

ما السبيل الذي يكفل لك، بصفتك رئيساً أو قائداً أو مديراً، التفكير على غرار المحلل الذي ينتقي الأسهم، وتكوين مجموعة من الموظفين ذوي النمو المرتفع في شركتك، باختيار الأشخاص الذين يتمتعون بالقدرة على الاستمرار في الأداء بوتيرة متصاعدة؟ فيما يلي ثلاثة اقتراحات تساعدك في هذا الصدد:

وظّف أشخاصاً ذوي إمكانيات عالية وليس ذوي أداء رفيع اختر أشخاصاً في نقطة الانطلاق من منحنى التعلم، حيث إننا استخدمنا، في “صندوق الابتكار المزعزع” (Disruptive Innovation Fund)، الذي أسسته بالاشتراك مع كلايتون كريستنسن في كلية هارفارد للأعمال، المنحنى السيني (على شكل حرف “إس” باللغة الإنجليزية) (S Curve) الذي نشره إيفريت روجرز (إي إم روجرز)، لمساعدتنا في قياس مدى السرعة التي يمكن بها تبني أحد الابتكارات، حيث يكون النمو، في قاعدة المنحنى، بطيئاً إلى أن تبلغ نقطة تحول في الانعطاف الأسفل من المنحنى. وما أن تصل إلى نقطة التحول، فإنك تنتقل إلى النمو المفرط أعلى الجزء المنحدر من المنحنى، إلى أن تبلغ قمة المنحنى، وعندها يتباطأ النمو، ويتوقف في بعض الأحيان.

وبعد أن طبقنا منحنى النمو السيني هذا على استثماراتنا، فقد أدركت أن المنحنى السيني يمكن استخدامه أيضاً لفهم كيفية نمو الأشخاص. وأطلقت على هذه العملية “المنحنى السيني للتعلم” (S Curve of Learning)، حيث إنه عندما توظف شخصاً لأداء دور وظيفي جديد، فإنه يكون في المستوى الأدنى من منحنى التعلم، وسيكون نموه بطيئاً. ويمكن أن يشعر هذا الشخص بالإحباط، وربما ينفد صبرك تجاهه. وحالما يبلغ هذا الشخص نقطة التحول، فإن وتيرة نموه تتسارع ليصل إلى الكفاءة والثقة. وعندما يبلغ مرحلة الإتقان، تصبح المهام سهلة، لكنه يمكن أن يتململ بصورة ضئيلة، أو بدرجة كبيرة. وسيعتريك القلق من إمكانية مغادرته الشركة. أو، يصبح هذا الشخص متقاعساً في أداء عمله، وتتمنى أن يغادر.

عندما توظف شخصاً في المستوى الأدنى من منحنى التعلم، بحثاً عن الإمكانيات وليس الإنجاز، فأنت توظف الشخص بناء على “قابليته للتطور”. حيث إن الموظفين الجدد ذوي الإمكانات العالية يرتقون عبر منحنى التعلم وسيصبحون من ذوي الأداء الرفيع المهرة مع تلقيهم التوجيه منك ومن زملائهم، ويصبحون موظفين ذوي قيمة بشكل متزايد، وهي القيمة التي تستطيع أنت ومؤسستك الاستفادة منها.

صياغة التحليل الاستثماري عند التوظيف. كن واضحاً بشأن سبب توظيفك لهذا الشخص والقيمة التي سيخلقها لمؤسستك. وعلى غرار كل سهم لديه قصة، كذلك الحال بالنسبة للموظفين. هل هذا الشخص هو الأفضل في مجاله، وفي المكان الأمثل له، ومستعد للقيام بدور مهم؟ إذ ربما يمثل قصة تحوّل: مهارات قوية ولكنه مغلوب على أمره قليلاً. وربما تدحرج منحنى أدائه في تجربة سابقة ولكن مع المزيد من التشجيع والتوجيه، يمكنه التألق. أو لعله يمثل استثماراً ناجعاً، وموظفاً في قمة منحنى أدائه، وشخصاً ليس مبتكراً في حد ذاته، لكنه يوفر الاستقرار للأشخاص المبتكرين.

وثمة سلاسة ينطوي عليها التحليل الاستثماري لكل مرشح لوظيفة. إذ يمكن أن يكون كل موظف جديد محتمل في موقع مختلف من المنحنى السيني. وبصرف النظر عن موقعه على المنحنى، فإن السؤال الأهم الذي يُطرح هو: “هل يعتبر هذا الموظف قصة نمو، وعلى استعداد للمضي قدماً وارتقاء المنحنى صعوداً؟

مساعدة موظفيك في تطوير إمكانياتهم باستمرار. شجّع موظفيك للإقدام على تولي المهام داخل مؤسستك حالما يبلغون قمة مُنحناهم السيني، سواء كان الأمر تولي زمام دور وظيفي جديد بالكامل، أو مساعدتهم في الارتقاء إلى مكانة أعلى من خلال توسيع نطاق المهام الموكلة إليهم، أو دعوتهم إلى أن يصبحوا مرشدين لمختلف الموظفين الجدد في مؤسستك. هذه هي أشكال المساعدة التي تقدمها لموظفيك في تطوير إمكانياتهم، بتوجيههم لمنحنيات تعلّم جديدة لتفادي حالة الجمود والحيلولة دون تآكل القيمة التي خلقوها.

وبعد العديد من السنوات التي حققت فيها شركة “سي آي إي” نمواً عالياً، توقفت عن النمو، حيث توقف الفريق التنفيذي عن النمو، وكفّ عن إحداث تغيير مزعزع وتغيير جذري على طريقة عمله. وأضحت قمة المنحنى تشكل موقعاً مريحاً أكثر مما ينبغي، لذا فقد بدؤوا يتدحرجون عنها، حيث إن الأشخاص الذين يشعرون بالملل والتقاعس لا يُقدمون على الابتكار، بل تطالهم التغييرات المزعزعة. وتحتاج المؤسسات ذات النمو العالي إلى موظفين ذوي نمو عال. ومع استمرار الموظفين في النمو، يجب علينا أن نسأل: “ما الأمور التي يفعلها هذا الموظف للبقاء في المكان الأمثل لهم في منحنى التعلم؟”.

إذ إنه عندما توظف شخصاً باتباع نهج الخبراء الذي ينتقون الأسهم، ضع في اعتبارك هذه الإمكانيات المتأصلة. فالتعلّم يشبه الفائدة التي تجنيها على مالك، فثمة أثر تراكمي ومضاعف يترتب على الاثنين. وبالمثل، فإن الموظفين ذوي الإمكانيات العالية الذين توظفهم اليوم، من المرجح أن يستمروا في إضافة قيمة إلى فريقك في المستقبل. وعندما توظف أشخاصاً بناء على إمكانياتهم، وتقوم بإدارتهم وفق المنحنى السيني للنمو والتعلم، فستحظى بمجموعة من الموظفين الذين يحققون لك عوائد أعلى على الاستثمار فيهم، في كل مرة.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(26) "البحث عن وظيفة" } ["content_link"]=> string(176) "https://hbrarabic.com/%d8%aa%d9%88%d8%b8%d9%8a%d9%81-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b4%d8%ae%d8%a7%d8%b5-%d9%88%d8%a7%d8%ae%d8%aa%d9%8a%d8%a7%d8%b1-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b3%d9%87%d9%85/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(4) "9740" ["content_image"]=> string(122) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/01/هارفارد-بزنس-ريفيو-توظيف-الأشخاص-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1073) "يشبه توظيف الأشخاص كثيراً اختيار الأسهم، إذ إنه يتمحور كلاهما حول بيان التفاصيل المتعلقة بالسهم وبالمرشح للوظيفة، حيث نبدأ بطرح السؤال: "أي نوع من الأسهم هذا؟". هل هو السهم الأفضل في مجاله، الذي يتبوأ موقعاً قوياً في السوق ويحقق باستمرار نتائج ملموسة؟ وكلما كانت هناك بعض المصاعب فثمة مؤشرات على تحقيق نتائج طيبة في المستقبل القريب، أم أنه سهم يعتبر استثماراً مربحاً، حيث إن الإيرادات ثابتة لكن الشركة ستدفع عائدات في المستقبل المنظور، أم أنه سهم يمثل قصة نمو مستمر، وينطوي على إمكانية تسريع وتيرة الإيرادات وتوسيع نطاق هوامش الأرباح؟ عندما بدأت مهنتي بصفتي محلل أسهم، في عام 1997، كانت…" ["publish_date"]=> string(28) "2020-01-05T10:00:11.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(101) "لماذا يعتبر توظيف الأشخاص مشابهاً بشدة لاختيار الأسهم؟" ["num_of_read"]=> int(7) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(23) "ويتني جونسون" } } [16]=> object(stdClass)#7057 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:58:25.000+0000" ["actual_id"]=> string(5) "57836" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(74) "كيف توسعت نتفليكس في 190 دولة خلال 7 سنوات؟" ["content"]=> string(16227) "

يعد النمو العالمي لشبكة نتفليكس عاملاً مهماً في نجاح الشركة الأميركية الرائدة في خدمات بث الأفلام والمسلسلات التلفزيونية. بحلول العام 2017، كانت الشبكة تقدم خدماتها في أكثر من 190 دولة، واليوم، يوجد نحو 73 مليوناً من أصل مشتركيها البالغ عددهم 130 مليون مشترك خارج الولايات المتحدة. وفي الربع الثاني من العام 2018، تجاوزت إيراداتها من البث الدولي إيراداتها من البث المحلي للمرة الأولى. وهذا يعد إنجازاً رائعاً بالنسبة لشركة لم تتخط حدود الولايات المتحدة قبل عام 2010، وكانت تقدم خدماتها في 50 دولة فقط بحلول العام 2015. 

بالطبع توسعت شركات الإنترنت الأميركية الأخرى دولياً (فيسبوك وجوجل أبرز مثالين على ذلك)، لكن استراتيجية التوسع الدولي التي اتبعتها نتفليكس، والعديد من التحديات التي تعين عليها قهرها، كانت فريدة من نوعها. إذ يجب على نتفليكس أن تحسم صفقات حقوق بث المحتوى في منطقة تلو الأخرى، وأحياناً في بلد تلو الآخر. وعليها أيضاً أن تواجه مجموعة متنوعة من القيود التنظيمية الوطنية، مثل تلك التي تحدد المحتوى الذي يمكن أن يكون متاحاً في الأسواق المحلية. وغالباً ما يفضل المشتركون في جميع أنحاء العالم (الذين لا يجيد الكثير منهم اللغة الإنجليزية)  بث المحتوى بلغتهم المحلية. ويظل العديد من المشتركين المحتملين، الذين اعتادوا على المحتوى المجاني، مترددين في الدفع مقابل خدمات البث من الأساس.

علاوة على ذلك، توجد بالفعل منافسة قوية في مجال بث المحتوى بالعديد من البلدان. في فرنسا والهند، على سبيل المثال، تقدم شركات وطنية رائدة خدمات بث المحتوى باللغة المحلية؛ ما يحرم نتفليكس من ميزة “المبادر الأول في السوق”. وفي بعض البلدان، مثل ألمانيا والهند، وضعت شركات منافسة، مثل أمازون برايم، أقدامها في السوق بالفعل. ومع ذلك، ما زالت أغلبية مشتركي برايم من الولايات المتحدة، ونجحت نتفليكس في إحراز التقدم بالأسواق التي وصلت إليها أمازون أولاً. والآن، أصبح لدى نتفليكس – في ظل توسعها العالمي – مشتركين في جميع أنحاء العالم أكثر من كل مشتركي خدمات البث الأخرى مجتمعة.

ويمكن أن يُنسب نجاح نتفليكس إلى خطوتين استراتيجيتين، وهما عملية توسع من ثلاث مراحل في أسواق جديدة، والأساليب التي عملت بها في تلك الأسواق، والتي يمكن للشركات الأخرى التي تتطلع إلى التوسع عالمياً استخدامها أيضاً.

لم تحاول نتفليكس الدخول إلى جميع الأسواق في وقت واحد. بدلاً من ذلك، اختارت أسواقها الأولية المجاورة بعناية من حيث الجغرافيا أو المسافة النفسية أو الاختلافات الملموسة بين الأسواق. على سبيل المثال، كان أول توسع عالمي لنتفليكس عام 2010 في كندا، التي تعد قريبة جغرافياً ولديها العديد من أوجه التشابه مع الولايات المتحدة. ومن ثم، كانت نتفليكس قادرة على تطوير قدراتها للتوسع العالمي في مواقع حيث كانت تحديات اللغة أقل شدة. ومن خلال القيام بذلك، تعلمت الشركة كيفية توسيع قدراتها الأساسية خارج سوقها المحلية وتعزيزها.

وبهذه الطريقة، كانت المرحلة الأولى من عمليتها للتوسع العالمي متسقة مع النموذج التقليدي للتوسع. لكن من خلال التجربة والتعلم اللذين اكتسبتهما في هذه العملية، طوّرت نتفليكس قدرات التوسع في مجموعة متنوعة من الأسواق خلال بضع سنوات، وهي المرحلة الثانية من العملية.

شهدت المرحلة الثانية – التي شملت توسعاً عالمياً أسرع وأكثر شمولاً – إطلاق نتفليكس خدماتها في نحو 50 دولة، معتمدة على الدروس التي تعلمتها خلال المرحلة الأولى من أجل تشغيل عملياتها في مجموعة واسعة من الأسواق. حيث تأثر اختيار هذه الأسواق بدرجة جاذبيتها، مثل أوجه التشابه المشتركة ووجود المستهلكين الأثرياء وتوفر الإنترنت عريض النطاق. إذ ساعدت المرحلة الثانية نتفليكس على مواصلة التعلم بشأن التوسع العالمي والشراكة مع أصحاب المصلحة المحليين مع زيادة إيراداتها أيضاً. ونظراً لأن هذه المرحلة شملت التوسع إلى أسواق بعيدة؛ كانت مدعومة بالاستثمارات في المحتوى الموجه نحو تفضيلات تلك المناطق الجغرافية، بالإضافة إلى الاستثمارات التقنية في التحليلات والبيانات الضخمة.

وخلال المرحلة الثالثة، التي شهدت توسعاً أكثر سرعة في 190 دولة، استخدمت نتفليكس كل شيء تعلمته من المرحلتين الأوليتين. اكتسبت الشركة خبرة في المحتوى الذي يفضله المستخدمون، وأساليب التسويق التي يستجيبون لها، وكيف كانت الشركة بحاجة إلى تنظيم نفسها. والآن تركز نتفليكس في إضافة المزيد من اللغات (بما في ذلك الترجمة)، وتحسين خوارزمياتها لتخصيص مكتبة عالمية من المحتوى، وتوسيع نطاق دعمها لشركائها في مجالات الأجهزة والتشغيل ودفع الاشتراكات. على سبيل المثال، وبعد ستة أشهر من تشغيل عملياتها في بولندا وتركيا عام 2016، أضافت نتفليكس اللغات المحلية إلى واجهة المستخدم الخاصة بها وإلى الترجمات النصية البصرية والدبلجة. وكما كان الحال في الأسواق التي دخلتها في وقت سابق، أطلقت الشركة خدمة تستهدف المستخدمين الأوائل، ثم أعادت إضافة مزايا لجذب جمهور جديد أوسع.

وبعد إدراكها أنه في بعض أنحاء العالم، لاسيما في الاقتصادات الناشئة والنامية، تُعد الهواتف المحمولة هي الوسيلة الأساسية التي يستخدمها الناس للوصول إلى الإنترنت، بدأت نتفليكس أيضاً في التركيز بشكل أكبر على تحسين تجربة استخدامها على الهواتف المحمولة، بما في ذلك عمليات وبيانات التسجيل وتوثيق الحسابات وواجهة المستخدم وكفاءة البث للشبكات الخلوية. وطوّرت الشركة علاقات مع الشركات المصنعة للأجهزة وشبكات تشغيل الهواتف المحمولة والتلفاز ومزودي خدمات الإنترنت كذلك.

تفاعلت نتفليكس مع الأسواق الجديدة التي دخلتها واستجابت لها، كما تعاونت مع الشركات المحلية الرئيسة لبناء علاقات ناجحة للطرفين. في بعض الحالات، انضمت الشركة إلى شبكات تشغيل الهواتف المحمولة وخدمات الكابل لإتاحة محتواها ضمن عروض خدمات الفيديو حسب الطلب التي تقدمها هذه الشبكات لزبائنها. على سبيل المثال، عندما أطلقت فودافون خدمة تلفزيونية لعملائها في إيرلندا، خصصت زراً لخدمة نتفليكس في أجهزة التحكم عن بعد الخاصة بها. وفي الآونة الأخيرة، أعلنت نتفليكس عن عقد صفقات مع شركة تيليفونيكا في إسبانيا وأميركا الجنوبية ومع شركة كيه دي دي آي في اليابان.

وبينما تعتقد نتفليكس أن “رواية القصص الرائعة تتخطى الحدود”، على حد تعبير تيد ساراندوس، المدير التنفيذي للمحتوى في الشركة، استجابت الشركة إلى تفضيلات الزبائن فيما يتعلق بالمحتوى المحلي: إذ تنتج الشركة حالياً محتوى أصلياً في 17 سوقاً مختلفة. الأهم من ذلك، ترى نتفليكس أن إنتاج مثل هذا المحتوى المحلي ليس من أجل المشاهد المحلي فحسب، بل من أجل المشاهد العالمي أيضاً. بعبارة أخرى، تهدف الشركة إلى أن يكون لديها محتوى لا يجذب المشاهدين المحليين – حيث يجري إنتاجه – فقط، بل يجذب المشاهدين على نطاق عالمي أوسع. وبهذه الطريقة، تجني نتفليكس فوائد الاستثمار في المحتوى المحلي بجميع أنحاء العالم.

وللتعامل مع العملية الممتدة لإبرام صفقات حقوق بث المحتوى مع الاستوديوهات الكبرى على نطاق إقليمي أو محلي، سعت نتفليكس بشكل متزايد إلى إبرام صفقات الترخيص العالمية؛ حتى تتمكن من توفير المحتوى عبر جميع أسواقها في آنٍ واحد. وبدأت الشركة أيضاً بتمويل المحتوى المنتج محلياً؛ ما يوفر فرصة رابحة لهؤلاء المنتجين، الذين يمكن لمحتواهم أن يجذب جمهوراً عالمياً.

تطبق الشركة أيضاً رؤيتها العميقة للزبائن في الأسواق العالمية، باستخدام تلك المعرفة لإنشاء محتوى يجذب مجموعة واسعة من شرائح الزبائن. وعلى الرغم من توسعها العالمي السريع، اتبعت نتفليكس في جميع الأسواق نموذج العمليات المرتكز على الزبائن ذاته الذي كان سبباً مهماً في نجاحها بالولايات المتحدة. وتجري الشركة تجارب على بيانات الاستخدام الخاصة بالزبائن لتحديد أي العروض المقدمة تبلي بلاء حسناً. ولأنها تعمل في العديد من الدول، تكون نتفليكس قادرة على تجربة أساليب مختلفة في أسواق مختلفة. وفي ظل نمو عدد مشتركيها في جميع أنحاء العالم، يواصل أداء خوارزميات نتفليكس التنبؤية في التحسن.

وأثبتت نتفليكس أن تطوير معرفة خاصة بكل بلد أمر بالغ الأهمية للنجاح في الأسواق المحلية. يجب أن تكون هذه المعرفة واسعة وعميقة، وأن تتخطى المجالات السياسية والمؤسسية والتنظيمية والتقنية والثقافية والزبائن والمنافسين. إنّ فهم الثقافات المحلية لنتفليكس حتم عليها أن تكون حساسة تجاه اختلافات هذه الثقافات وتستجيب لها، ما عزز مصداقيتها وساعدها على بناء علاقات سلسة مع أصحاب المصلحة الرئيسيين.

إجمالاً، تشكل عناصر استراتيجية نتفليكس في التوسع نهجاً جديداً أُطلق عليه “العولمة المتسارعة”. إنها دائرة توسع منظمة بعناية وتُنفذ بسرعة متزايدة لعدد متزايد من الدول والزبائن. ساعد هذا النهج الشركة في التوسع بسرعة أكبر من منافسيها. ومن الآن فصاعداً، لن تواجه نتفليكس منافسة متزايدة من المنافسين العالميين الآخرين مثل أمازون برايم فحسب، بل من الوافدين الجدد والمنافسين الإقليميين أو المحليين. وفي هذا الصدد، سيتعين عليها مواصلة نشر مزيجها من المحتوى العالمي والإقليمي.

وبسبب العديد من العوامل السوقية والتقنية، بما في ذلك غياب النطاق العريض عالي السرعة وانخفاض مستوى تغلغل الإنترنت في كثير من أنحاء العالم، كانت “العولمة المتسارعة” غير قابلة للتطبيق حتى بضع سنوات مضت. ومع نمو الإنترنت بشكل عام، وإتاحتها على الهواتف والأجهزة اللوحية وأجهزة التلفزيون الذكية، أثبتت نتفليكس أن هذه الاستراتيجية خيار قابل للتطبيق الآن. ولكنها تتطلب براعة في فهم الأسواق المحلية، بما في ذلك القدرة على اكتساب معرفة محلية وإظهار الحساسية والاستجابة. ومع الانتشار المتزايد للأسواق التي تتبع مبدأ “الفائز يستحوذ على كل شيء”. ستحتاج الشركات العاملة في مثل هذه الأسواق إلى اتباع استراتيجية توسع عالمي مشابهة لاستراتيجية نتفليكس. وعندما يتعلق الأمر بالمرحلة التالية من نمو نتفليكس، وكيفية استجابتها للمنافسين الجدد، فمن المرجح أن يكون الجزء الجديد من العمل جذاباً مثل العمل الأصلي.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(29) "نظريات اقتصادية" } ["content_link"]=> string(132) "https://hbrarabic.com/%d8%aa%d9%88%d8%b3%d8%b9-%d9%86%d8%aa%d9%81%d9%84%d9%8a%d9%83%d8%b3-%d9%81%d9%8a-190-%d8%af%d9%88%d9%84%d8%a9/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(23) "اقتصاد عالمي" } ["id"]=> string(4) "8832" ["content_image"]=> string(111) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/08/هارفارد-بزنس-ريفيو-نتفليكس-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1091) "يعد النمو العالمي لشبكة نتفليكس عاملاً مهماً في نجاح الشركة الأميركية الرائدة في خدمات بث الأفلام والمسلسلات التلفزيونية. بحلول العام 2017، كانت الشبكة تقدم خدماتها في أكثر من 190 دولة، واليوم، يوجد نحو 73 مليوناً من أصل مشتركيها البالغ عددهم 130 مليون مشترك خارج الولايات المتحدة. وفي الربع الثاني من العام 2018، تجاوزت إيراداتها من البث الدولي إيراداتها من البث المحلي للمرة الأولى. وهذا يعد إنجازاً رائعاً بالنسبة لشركة لم تتخط حدود الولايات المتحدة قبل عام 2010، وكانت تقدم خدماتها في 50 دولة فقط بحلول العام 2015.  بالطبع توسعت شركات الإنترنت الأميركية الأخرى دولياً (فيسبوك وجوجل أبرز مثالين على ذلك)،…" ["publish_date"]=> string(28) "2019-08-08T07:00:38.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(74) "كيف توسعت نتفليكس في 190 دولة خلال 7 سنوات؟" ["num_of_read"]=> int(24) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(21) "لويس برينان" } } [17]=> object(stdClass)#7062 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:59:52.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "323363" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(90) "أزمة منتصف الحياة التي يمر بها قطاع الأسهم الخاصة" ["content"]=> string(17443) "

ملخص: يشهد قطاع الأسهم الخاصة تراجعاً في إيرادات الاستثمارات مع نضوجه بعد أن بلغ من العمر 50 عاماً، إذ إن الأدوات التقليدية التي يستخدمها في خلق القيمة أصبحت قديمة، كالهندسة المالية مثلاً. يتمثل النهج القادم لخلق القيمة في تصميم المحافظ الاستثمارية للأسهم الخاصة وإدارتها على اعتبارها بيئة عمل تجاري، ويمكن تحقيق أوجه التعاون بين شركات المحافظ الاستثمارية عن طريق ربط بعضها ببعض. يتم خلق القيمة بصورة أساسية عن طريق تعزيز الإيرادات وميزات المشتريات وفاعلية التكاليف الأخرى وارتفاع تصنيفات التقييم واستخدام بعض أساليب الحماية من هبوط القيمة. زد على ذلك أنه بالإمكان الحفاظ على علاقات خلق القيمة بين شركات المحافظ الاستثمارية بعد بيعها كي تساعد في رفع سعر البيع. من أجل الاستفادة من نهج بيئة العمل، ستضطر شركات الأسهم الخاصة لاتباع بنى تنظيمية جديدة تضمن تناغم الأنظمة والمهارات الجديدة والتغييرات في ترتيبات التعويضات وثقافة التنسيق بين الشركات.

يلوح في أفق قطاع الأسهم الخاصة مأزق كبير، إذ يشهد قطاع الأسهم الخاصة تراجعاً في إيرادات الاستثمارات مع نضوجه بعد أن بلغ من العمر 50 عاماً. في الواقع، وعلى مدى العقود الثلاثة الماضية تراجع أداء عمليات شراء الحصة المسيطرة، أي العائد الذي تولده الشركة من شراء حصة مسيطرة من شركة أخرى وتحسينها ثم بيعها. توصل جوش ليرنر الأستاذ في جامعة هارفارد في دراسة أجراها إلى أن شركتي “ستيت ستريت” و”باين” مثلاً شهدتا هبوطاً حاداً بنسبة 6% ما بين إجمالي العائد السنوي على مدى 10 أعوام المسجل في عام 1999 والعائد المماثل له المسجل في عام 2019.

ماذا أصاب القطاع؟ ببساطة، تراجعت كفاءة الأدوات التقليدية المستخدمة في قطاع الأسهم الخاصة لتوليد الأداء، وهذا تطور طبيعي في قطاع بلغ مرحلة النضج. أولاً، تراجعت كفاءة أداتي الرفع المالي ومراجحة الأسعار مقارنة بالماضي وأصبحت مراقبتهما صعبة. ومع بلوغ عدد شركات الأسهم الخاصة النشطة مستويات قياسية أصبحت تتغلب بإيراداتها على الإيرادات التي تولدها الأدوات السابقة بدرجة كبيرة. ومع زيادة الأسعار التي تدفعها شركات الأسهم الخاصة للاستحواذ على شركات محفظتها الاستثمارية أكثر من أي وقت مضى (وسطياً بالنسبة إلى الأرباح الأساسية لهذه الشركات)، فالعائد المحتمل يصبح أقل بدرجة كبيرة.

ثانياً، ازدادت صعوبة الاستفادة من الأدوات التشغيلية، أي هوامش الأرباح والنمو. بسبب المنافسة والتسليع العالميين، تزداد صعوبة حصول المنتجات على سعر ممتاز ما يؤدي إلى تقليص هوامش الأرباح، كما يكون مالكو الشركة السابقون قد قبضوا بالفعل الأموال التي تم توفيرها بسهولة من التكاليف. لا تزال الاستراتيجية الكلاسيكية المتبعة في شركات الأسهم الخاصة، والتي تقوم على دمج عمليات الاستحواذ الصغيرة في شركة قائمة، تحقق نمواً في الإيرادات وبعض المزايا الأخرى، لكن شعبيتها ترفع أسعار عمليات الاستحواذ هذه ولذلك تنخفض العوائد بشكل طبيعي.

ومن أجل خلق القيمة، عملت شركات الأسهم الخاصة على ابتكار أدوات جديدة مالية وتشغيلية في مواجهة السوق الأكثر نضجاً وكفاءة الذي يتسبب في تآكل عائداتها. على سبيل المثال، رقّت هذه الشركات قدراتها التشغيلية وأنشأت أشكالاً جديدة من الهندسة المالية، مثل إدخال الديون على مستويات مختلفة من مجموعاتها (على مستويات شركة المحفظة الاستثمارية والصندوق والمدراء مثلاً). لكن هذه التحركات التدريجية ليست كافية لإيقاف التآكل البنيوي لإيرادات القطاع.

ما نحتاج إليه هو أن تتبع شركات الأسهم الخاصة طريقة جديدة للتفكير في القيمة وخلقها.

الطرق الجديدة لخلق القيمة في شركات الأسهم الخاصة

يتمثل النهج الذي تتبعه شركات الأسهم الخاصة حالياً في اعتبار شركة المحفظة الاستثمارية مجموعة استثمارات فردية منعزلة والتركيز على قدرة تحسين الأداء الفردي لكل شركة مع مرور الوقت. بطبيعة الحال يتعلق هذا النهج بتنويع المخاطر، وهكذا يخلق مستثمرو الأسهم الخاصة القيمة على نحو رأسي. في القمة يحفز مالكو شركة الأسهم الخاصة تحسين الأداء في شركات محفظتهم الاستثمارية (وهي في الوسط) بواسطة التغييرات الاستراتيجية أو التشغيلية أو الإدارية. وفي القاعدة يتم امتصاص عمليات الاستحواذ التآزرية (bolt-on acquisition) التي تهدف لتدعيم النشاط ضمن شركات المحافظ الاستثمارية هذه من أجل استخراج مزيد من القيمة.

في المقابل، نعتقد أن النهج القادم لخلق القيمة سيتمثل في تصميم المحفظة الاستثمارية لشركة الأسهم الخاصة وإدارتها على اعتبارها بيئة عمل تجاري. وفقاً لهذا النهج الذي لم يتبع كثيراً بعد، تنظم شركة الأسهم الخاصة شبكة من العلاقات بين بعض شركات محفظتها الاستثمارية وتنشئ روابط بين سلع القطاعات المختلفة وخدماتها التي لم تكن مرتبطة سابقاً، وتساعد كل شركة على إطلاق قيمة جديدة في الشركات الأخرى. وأحد الأمثلة الأساسية على ذلك هو التنسيق بين شركتين لشراء خدمات مشتركة (كالتأمين الصحي للموظفين) بهدف خفض التكاليف. إن القيمة المتزايدة التي تتولد عن الاستفادة من المحفظة الاستثمارية على هذا النحو تكمّل القيمة الرأسية بدرجة كبيرة، إذ إن الروابط الأفقية بين الشركات تمنح شركات الأسهم الخاصة مزيداً من الخيارات الجديدة لزيادة قيمة محافظها الاستثمارية.

يتم خلق هذه القيمة بصورة أساسية عن طريق تعزيز الإيرادات وفاعلية التكاليف ورفع تصنيفات التقييم واستخدام بعض أساليب الحماية من هبوط القيمة. تمكنت إحدى شركات تمويل الأسهم الخاصة في واحد من المجالات الأساسية، وهو المشتريات، من توليد 550 مليون دولار على شكل ادخارات تراكمية على مدى 5 أعوام عن طريق التنسيق بين شركات محافظها الاستثمارية. في حين تمكنت شركة أخرى من توليد عائد على الاستثمار أكبر بمقدار 2.3 مرة في غضون 3 أعوام ونصف في قطاع يشهد تراجعاً كبيراً، وكان أحد أهم الأسباب هو علاقات العائدات بين الشركات التي تتفاعل فيما بينها. نرى أنه بالإمكان رفع الأرباح التشغيلية بنسبة 15% أو أكثر في المحفظة الاستثمارية ذات التنظيم المعقد.

تم تكييف نظام خلق القيمة المقترح بشكل خاص مع استراتيجية “الشراء لأجل البيع” الفريدة التي تتبعها شركات الأسهم الخاصة، المتمثلة في شراء الشركات ثم بيعها بعد إجراء تحسينات مهمة على المستوى التشغيلي وغيره على مدى عدد محدد من الأعوام. وهذا يعني أنه على الرغم من إنشاء بعض شركات المحافظ الاستثمارية نوعاً من العلاقات التعاونية فيما بينها، يبقى من الضروري أن تحافظ كل منها على استقلالها من الناحية التشغيلية. وهذا ما يعنيه تنويع مخاطر المحفظة الاستثمارية وإتاحة المرونة اللازمة ليتمكن مالكو شركة الأسهم الخاصة من بيع المحافظ الاستثمارية في أي وقت. وبذلك يكون بناء هذا النوع من بيئة العمل التجاري عملاً متوازناً بين القيمة من جهة والخطورة والمرونة من الجهة الأخرى.

يمكن اقتناص الفرصة لتطبيق هذا النهج بعد أن تستحوذ شركة تمويل الأسهم الخاصة على شركات محافظها الاستثمارية من دون التخطيط المسبق لللربط بين الأجزاء. لكن تتوفر فرصة أعظم لخلق القيمة عندما يتم التفكير في هذه الروابط قبل عملية الاستحواذ، إذ يمكن لشركة تمويل الأسهم الخاصة اختيار أقسام بيئة العمل بعناية وترتيبها لتشكل مجموعة متكاملة عالية الأداء. وفقاً لهذا النهج يمكن لمستثمري الأسهم الخاصة البدء بتصميم خارطة طريق للروابط المحتملة بين شركاتهم ثم استخدامها في تقييم الاستثمارات المحتملة. وبذلك تمكننا عملية الاختيار الجديدة من التفكير في إمكانات الشركة المستهدفة بالإضافة إلى قدرتها على تشكيل روابط جديدة. تتمثل الرؤية الطموحة في أن تتمكن شركة تمويل الأسهم الخاصة من بناء بيئة عمل تجاري مثمرة مع كل عملية استحواذ تقوم بها، عن طريق الاستمرار بتعزيز القيمة من دون المساومة على المخاطر أو المرونة.

كيف يخلق نهج بيئة العمل ميزة تنافسية؟

إلى جانب التحسينات المباشرة للأداء المالي، يمكن لتشكيل المحفظة الاستثمارية على أنها بيئة عمل تجاري تأمين أشكال مختلفة من الميزة التنافسية للمستثمر.

يتمثل أحد أشكال الميزة التنافسية في اكتساب ميزة التسعير والبحث عن المصادر. على سبيل المثال، يمكن لشركة عائلية التعاون مع شركة تكمّل نشاطاتها وبناء روابط معها ضمن المحفظة الاستثمارية لشركة أسهم خاصة، ما يتيح لها الابتكار على نحو أفضل أو النمو بسرعة أكبر أو الدفاع عن مركزها في السوق. وبذلك يمكن لشركة الأسهم الخاصة التي تسعى إلى الاستثمار في الشركة العائلية أن تحصل على تخفيض كبير في السعر بحجة أن الشراكة المقترحة ستنشئ قيمة لمالك الشركة العائلية أكبر بكثير مما سينشئه أي عميل مرتقب آخر.

تتمثل ميزة تنافسية أخرى في المزادات العلنية التي تتيح لشركات الأسهم الخاصة التفوق على منافسيها في عطاءاتها، لأنها تستطيع دفع أسعار أعلى نظراً لاتباعها خطة فريدة لتحقيق أرباح أكبر من هذا الاستثمار عن طريق بيئة عمل تضم شركات محفظتها الاستثمارية الحالية. بدمج نهج بيئة العمل هذا مع رفع مالي أكبر، ستتمكن شركة الأسهم الخاصة من تعزيز قدرتها على التنافس مع الشركات المشترية التي تبني بطبيعتها بيئات عمل تآزرية.

زد على ذلك أن نظام خلق القيمة هذا يشكل مصدراً أساسياً للأداء المتفوق، الذي يسمى في القطاع أداء ألفا. بناء على مجموعة بيانات تضم 30 عملية شراء لحصص مسيطرة، لاحظنا أن تحقيق نمو في الإيرادات بنسبة 5% فقط عن طريق بيئة عمل المحفظة الاستثمارية يؤدي إلى زيادة أداء ألفا بنسبة 50% وسطياً، ما يعني في هذا السياق التفوق على نمو الإيرادات الوسطي في القطاع. ولذلك فإن هذا النظام يعود بأثر كبير على القيمة التي تخلقها شركة الأسهم الخاصة بما يتجاوز المقاييس المعيارية الرئيسية مثل عائدات الأسهم العامة.

عموماً يمكن تحسين صورة مخاطر شركات الأسهم الخاصة وعائداتها بدرجة كبيرة. فنحن نعتقد أنه بالإمكان الحفاظ على علاقات خلق القيمة بين شركات المحافظ الاستثمارية بعد بيعها كي تساعد في رفع سعر البيع، وهذا الأمر يتمتع بقدر كبير من الأهمية. لكن حتى الآن، لم تتغير مخاطر المحفظة الاستثمارية لأن شركاتها لا تزال تعمل بصورة مستقلة وهي ليست متشابكة فيما بينها، ما يؤدي إلى إحباط قدرة مالكها على فصلها في أي وقت.

مع نضوج قطاع الأسهم الخاصة، يؤدي تبني منظور بيئة العمل إلى توسيع فرص خلق القيمة في شركات الأسهم الخاصة، على خلاف المنظور الذي يركز على الشركة. وعلى الرغم من التحديات المتصورة يمكن إطلاق قيمة كبيرة ومستدامة عن طريق ربط الشركات التي يكمل بعضها بعضاً أو التي تشترك في خصائص معينة. سيستدعي تطبيق نهج التفكير الجانبي هذا من شركات الأسهم الخاصة أن تصبح خبيرة في تنظيم بيئة العمل، وستضطر شركات الأسهم الخاصة لاتباع بنى تنظيمية جديدة تضمن تناغم الأنظمة والمهارات الجديدة والتغييرات في ترتيبات التعويضات وثقافة التنسيق بين الشركات كي تستفيد من نهج بيئة العمل. يمكن لشركة الأسهم الخاصة الابتكارية تأمين ميزة تنافسية رائدة عن طريق بناء بيئة العمل التي تساعد على رفع أداء شركات محفظتها الاستثمارية إلى أقصاه في حين تستمر عائدات القطاع بالتضاؤل مع مرور الوقت.

" ["tags"]=> array(2) { [0]=> string(21) "حلول مبتكرة" [1]=> string(23) "مشكلات وحلول" } ["content_link"]=> string(121) "https://hbrarabic.com/%d9%82%d8%b7%d8%a7%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b3%d9%87%d9%85-%d8%a7%d9%84%d8%ae%d8%a7%d8%b5%d8%a9/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(20) "استراتيجية" } ["id"]=> string(5) "11424" ["content_image"]=> string(131) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2021/07/هارفارد-بزنس-ريفيو-قطاع-الأسهم-الخاصة-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1149) "ملخص: يشهد قطاع الأسهم الخاصة تراجعاً في إيرادات الاستثمارات مع نضوجه بعد أن بلغ من العمر 50 عاماً، إذ إن الأدوات التقليدية التي يستخدمها في خلق القيمة أصبحت قديمة، كالهندسة المالية مثلاً. يتمثل النهج القادم لخلق القيمة في تصميم المحافظ الاستثمارية للأسهم الخاصة وإدارتها على اعتبارها بيئة عمل تجاري، ويمكن تحقيق أوجه التعاون بين شركات المحافظ الاستثمارية عن طريق ربط بعضها ببعض. يتم خلق القيمة بصورة أساسية عن طريق تعزيز الإيرادات وميزات المشتريات وفاعلية التكاليف الأخرى وارتفاع تصنيفات التقييم واستخدام بعض أساليب الحماية من هبوط القيمة. زد على ذلك أنه بالإمكان الحفاظ على علاقات خلق القيمة بين شركات المحافظ الاستثمارية…" ["publish_date"]=> string(28) "2021-07-21T05:00:20.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(90) "أزمة منتصف الحياة التي يمر بها قطاع الأسهم الخاصة" ["num_of_read"]=> int(11) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(2) { [0]=> string(36) "فرانسوا مان كيريتشي" [1]=> string(24) "كريم خير الله" } } [18]=> object(stdClass)#7607 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:58:31.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "103917" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(63) "كيف تجعل توقعات المبيعات أكثر دقة؟" ["content"]=> string(14011) "

تُعدّ توقعات المبيعات التي تتميز بدقتها بشكل مستمر أمراً رائعاً. فهي توفّر إمكانية التنبؤ بالإيرادات الضرورية للشركات من أجل تسريع نموها ونجاحها. ولسوء الحظ فإن توقع المبيعات بشكل دقيق وباستمرار هو أمر نادر الحدوث. ذلك لأنّ العديد من الشركات تخفق في المواءمة وتحقيق التوافق بين أقسام المبيعات وأقسام التسويق، وهذا التوافق شرط أساسي لدقة التوقعات.

في العقود الثلاثة الماضية خلال عملي في التكنولوجيا العالية- كمندوب مبيعات ورئيس لقسم الإيرادات ورئيس تنفيذي وعضو مجلس إدارة ومستثمر ومستشار في رأس المال الاستثماري- بدا لي أن توقعات المبيعات هي ضرب من التنبؤ في المستقبل بواسطة كرة بلورية سحرية أكثر مما هو إيجاد وتطوير لمعادلة رياضية تبدو مطلوبة لضمان النجاح المتواصل. ولكنّ هذا الاختلال وعدم التوافق بين المبيعات والتسويق ليس مجرّد ظاهرة تقنية. فقد واجهتُ هذه المعضلة ذاتها في العديد من مجالات التسويق الأخرى.

ومن السهل على العاملين في فِرق التسويق والمبيعات أن ينتهي بهم المطاف إلى نشوب الخلاف بينهم. فرؤساء الأقسام في الفريقين غالباً ما يكونون على خلاف تنافسي- وكلاهما يقدمان تقاريرهما للرئيس التنفيذي. وسوف تشتكي أقسام المبيعات وتبدي تذمرها من أقسام التسويق لأنها لا تجذب ما يكفي من العملاء المحتملين لتحسين الأرقام. وتسخر أقسام التسويق بدورها من أقسام المبيعات لأنها لا تتابع العملاء المحتملين الذين تجلبهم أقسام التسويق. وتظهَر هذه المشاحنات جلية مع كل توقع خسارة محتملة في الإيرادات والمبيعات الفصلية.

عندما انضممت إلى شركة “بلاك دك سوفتوير” (Black Duck Software) للبرمجيات كرئيس تنفيذي في عام 2013، سرعان ما بدا لي الألم الذي شعرت به بسبب الاختلال وانعدام التوافق بين أقسام المبيعات والتسويق، إذ خسرنا ما كنا نطمح إليه في الأرباع الثلاثة الأولى من السنة على التوالي. ورغم وجود نوع من التوافق في المستوى الخدمي بين قسمي المبيعات والتسويق، فيما يخص حجم العملاء المحتملين الذين جذبهم قسم التسويق لذلك الربع السنوي، إلا أنه كان عديم الفائدة فعلياً، لأن كل قسم كان لديه مفهوم مختلف عن معنى العميل المحتمل. كان لقسم التسويق مفهومه الخاص حول العملاء المؤهلين للتسويق، فقام بإرسال العدد المطلوب منهم في كل ربع سنوي إلى قسم المبيعات. أما قسم المبيعات فكان له مفهوم آخر عن العملاء المؤهلين للمبيعات، وغالباً ما كانت نوعية العملاء غير كافية لتغطية الأعمال بما يفي بالحاجة للوصول إلى التوقعات. وكنا كلما خسرنا أهدافنا في الربع السنوي تتوالى الاتهامات التي يلقيها كل طرف على الآخر.

ولعلّ ما كنا نحتاج إليه هو معادلة ومفهوم أفضل عن كيفية إنشاء التوقع الصحيح. تبدأ هذه المعادلة بتعريف يصاغ بدقة عن العميل المحتمل أو المرتقب الذي يبدي اهتماماً بالمنتَج أو الخدمة. وهذا يعني معرفة العدد التقريبي للمراحل المحددة للعميل المرتقب التي تبدأ من (الاهتمام والتقييم وإدخاله في الميزانية) في طريقه إلى عقد الصفقة.

والعقبة الكبيرة التي واجهتنا في خلق المعادلة الناجحة هي تحديد العميل المُؤهَّل للمبيعات وعلاقة ذلك بتعويضات فريق التسويق لدينا. بالنسبة لمعظم الشركات، بما في ذلك “بلاك دوك” في ذلك الوقت، كانت تعويضات التسويق والحوافز قائمة بشكل أساسي على مجرد الحجم أو العدد الكبير للعملاء المحتملين والمقدمين لقسم المبيعات، بغض النظر عن نوعيتهم، سواء نجحت الشركة في فتح أرقام حجوزات لهم أم أخفقت في ذلك.

والمشكلة أنه عندما تعتمد تعويضات التسويق على العملاء المحتملين الأساسيين الذين لم يتم التدقيق في أمرهم (ربما لأن هذا العميل المحتمل مهتم بالمنتج لكنه في غير حاجة ماسة إليه)، فإن المبيعات ينتهي بها الأمر إلى متابعة العملاء غير المؤهلين. ومن تجربتي، فإن توحيد أهداف المبيعات والتسويق وجعلها متطابقة ومرتبطة بعضها ببعض، هو أمر بعيد الحدوث.

يمكن للشركات تحقيق التوافق بين المبيعات والتسويق وتجنب قلق نهاية الربع السنوي بالتوافق على ذكر البيانات الصحيحة ذاتها. والشرط المسبق هو التحديد الواضح والدقيق- من قبل المبيعات والتسويق معاً- لما يعنيه تعريف العميل المحتمل أن يكون الشخص الذي سيتمكن مندوب المبيعات من عقد الصفقة معه خلال شهر أو ربع سنة أو سنة. يحتاج تحديد العميل المحتمل إلى الموافقة عليه من قبل فريق الإدارة العليا بأكمله – الرئيس التنفيذي والرئيس التنفيذي للشؤون المالية ورؤساء أقسام المبيعات والإيرادات والتسويق والعمليات جميعاً. ومن الضروري أيضا توافق الفريق المذكور على عدم تغيير معايير تحديد العميل بسهولة وسرعة.

لماذا هذا الجمود؟ تكمن المسألة في أنّه عند ضياع العميل المستهدف من المبيعات، تنشأ رغبة في إعادة تحديد المقاييس والتساهل في المعايير، فيقولون: “نعم لقد أضعنا هذا العميل، ولكننا سنكون قادرين على تحسين التنفيذ إذا حددنا عملاءنا المحتملين بدقة أكثر”. ومشكلة هذه العملية أن معدلات التحويل التي تخبرنا ما هي المعادلة الرياضية للمبيعات تحتاج إلى الانغماس في العديد من البيانات الفصلية (ربع السنوية). وفي كل مرة نعيد فيها تفصيل المعايير أو المقاييس، فإن علينا الانتظار بضعة أشهر أخرى ليكون هناك بيانات كافية يمكن الاعتماد عليها إحصائياً.

كان تحديد العميل المؤهل للمبيعات (sales qualified lead- SQL) من أكثر الأمور القيّمة التي تصدينا لها في شركة “بلاك دوك”. لكن الوصول إلى ذلك يمكن أن يكون عملية تثير للنزاعات و تستهلك الكثير من الوقت. كان على أقسام المبيعات والتسويق وعمليات المبيعات أن تأخذ الوقت اللازم والكافي لتحليل صفات العملاء المحتملين التي نتجت عن إتمام الصفقة، وإيجاد مجموعة من المعايير المحددة بوضوح والمتفق عليها، يجب تحققها في العميل المحتمل للحصول على تحديد تسمية العميل المؤهل للمبيعات (SQL). كان رئيس قسم عمليات المبيعات هو الحكم المستقل والنهائي في النزاع الدائر بين أقسام المبيعات والتسويق، فيما إذا كانت المعايير قد طبّقت بشكل صحيح. وبعبارة أخرى لم يكن هناك فرصة لتلك الأقسام للتسلل إلى الرئيس التنفيذي.

وقد جرت الخطة بشكل حسن. وبفضل معرفتهم لمعنى العميل المؤهل للمبيعات، كان قسم التسويق قادراً على النظر في البرامج والحملات والأحداث والندوات التعليمية عبر الإنترنت، والمضامين الموجودة على الويب وملحقاتها التي كانت مفيدة جداً في جذب العملاء المؤهلين وإتمام الصفقات. وهذا ما انعكس إيجاباً على إدارة الوقت وأصبح استغلال المصادر أكثر استهدافاً.

وقد أدركت مؤسسة المبيعات بدايةً أن عدد الصفقات المطلوبة لا يمكن التنازل عنه. وعرفت أقسام المبيعات كم تحتاج الأعمال لإتمام الصفقات لتصل إلى الحد المطلوب، وهي قائمة على الإيرادات المحتمَلة من عمليات التجديد المتزايدة في الربع السنوي الواحد، ومرحلة اتخاذ القرار في الصفقات المتوقع إتمامها، ومعدل حجم الاتفاق، ومعدل الوقت لإتمام مراحل صفقات العملاء الجدد المدرجين في مسار الصفقة.

أظهرت الرواية الوحيدة لحقيقة الوضع أن تعويضات التسويق يجب أن تقوم بشكل أساسي على مقدرة القسم على جذب العملاء المؤهلين للمبيعات. وفي حالتنا، احتاج فريق التسويق إلى أن يحيا ويتنفس، وأن يُقاس بمعيار مدى إيجاد عميل المبيعات المؤهل. وبالتركيز الصارم على العملاء المؤهلين للمبيعات بسّط هذا بشكل أكيد صناعة قرار التسويق وبيّنه بوضوح.

وبعد أن طبّقنا مقياس العملاء المؤهلين للمبيعات التزمنا بهذا الأمر. وهذا ما أعطانا النسخة الوحيدة للحقيقة التي كنا نحتاجها بشدة. وبعد عدة أرباع سنوية من استخدام هذا الأسلوب تحسَّنت توقعاتنا للمبيعات بشكل ملحوظ. فنجحنا في عشرة أرباع متتالية، وتمّ تحسين الدقة بنسبة زائد أو ناقص 3% في أي ربع سنوي محدد.

وهذا ما جعل دوري كرئيس تنفيذي أسهل بكثير. وقد ساعدتنا الفوائد التنبئية لفهم المعادلة الرياضية للمبيعات في كيفية تحقيق التقدم في أهدافنا الربعيةمن بداية الربع السنوي. وحين كانت عملية إيجاد العميل المؤهل للمبيعات تتجه إلى ما هو دون توقعاتنا، كنا نعرف أنه علينا تعديل أنشطتنا في الوقت المتبقي من الربع السنوي. وإذا كنا نتجه قدماً نحو تحقيق التوقعات، فإننا نعرف أننا تجاوزنا الخطة، وهذا يعني أنه بإمكاننا تكثيف جهودنا من أجل تحقيق التسارع في قوة الدفع.

وقد حسَّن هذا النظام أيضا علاقتنا مع فريق الإدارة والمجلس. فلم أعد اعقد اجتماعات يشتكي فيها رؤساء الأقسام في المبيعات والتسويق كلٌّ منهما من الآخر. وكان الفريقان منشغلين جداً بالعمل التعاوني نحو تحقيق مجموعة محدّدة من أهداف الشركة الواضحة والمتفق عليها بشكل مشترك. والأفضل من ذلك كلّه، أننا حين اكتسبنا المصداقية في دقة التوقعات، أصبحنا قادرين على إعطاء وقت أكبر لمناقشة مواضيع ذات صلة بمستوى مجلس الإدارة- مثل الاستراتيجية والمنافسة وثقافة الشركة- لم يكن بالإمكان تدارسها عندما كنّا نخفق في تحديد توقعات المبيعات تبعاً لكل ربع سنوي.

وليس من السهل وضْع هذا الأمر موضع التطبيق. لكن إيجاد هذه النسخة الوحيدة للحقيقة ضمِن لنا التوافق بين فريقي التسويق والمبيعات، وزاد من الدقة في توقع المبيعات، حسب خبرتي. وهذا بالضبط ضروري للغاية لإنشاء تصور أو نموذج للمبيعات فائق السرعة وناجح.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(33) "المبيعات والتسويق" } ["content_link"]=> string(202) "https://hbrarabic.com/%d9%83%d9%8a%d9%81-%d8%aa%d8%ac%d8%b9%d9%84-%d8%aa%d9%88%d9%82%d8%b9%d8%a7%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%a8%d9%8a%d8%b9%d8%a7%d8%aa-%d8%a3%d9%83%d8%ab%d8%b1-%d8%af%d9%82%d8%a9%d8%9f/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تسويق" } ["id"]=> string(4) "9140" ["content_image"]=> string(128) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/11/هارفارد-بزنس-ريفيو-توقعاتك-للمبيعات-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1133) "تُعدّ توقعات المبيعات التي تتميز بدقتها بشكل مستمر أمراً رائعاً. فهي توفّر إمكانية التنبؤ بالإيرادات الضرورية للشركات من أجل تسريع نموها ونجاحها. ولسوء الحظ فإن توقع المبيعات بشكل دقيق وباستمرار هو أمر نادر الحدوث. ذلك لأنّ العديد من الشركات تخفق في المواءمة وتحقيق التوافق بين أقسام المبيعات وأقسام التسويق، وهذا التوافق شرط أساسي لدقة التوقعات. في العقود الثلاثة الماضية خلال عملي في التكنولوجيا العالية- كمندوب مبيعات ورئيس لقسم الإيرادات ورئيس تنفيذي وعضو مجلس إدارة ومستثمر ومستشار في رأس المال الاستثماري- بدا لي أن توقعات المبيعات هي ضرب من التنبؤ في المستقبل بواسطة كرة بلورية سحرية أكثر مما هو إيجاد وتطوير…" ["publish_date"]=> string(28) "2019-11-05T13:00:07.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(63) "كيف تجعل توقعات المبيعات أكثر دقة؟" ["num_of_read"]=> int(2) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(13) "لو شبلي" } } [19]=> object(stdClass)#7606 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:59:37.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "296762" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(113) "كيف تصمد الشركات المتوسطة على الرغم من الصعوبات التي تواجهها؟" ["content"]=> string(17245) "

ملخص: الشركات متوسطة الحجم ليست الشركات الوحيدة التي تواجه التحديات العديدة التي جلبتها الجائحة، لكن العديد منها يتمتع بالقدرة على الصمود في وجه تلك الأزمة واجتيازها بنجاح. وفقاً للبيانات ربع السنوية “لمؤشر سوق الشركات المتوسطة” التابع “للمركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة”، بلغ معدل نمو الإيرادات 6.5% ومعدل نمو العمالة 4.3% في الشركات متوسطة الحجم من عام 2012 إلى عام 2019. وهذه المعدلات التاريخية تجاوزت معدل نمو الإيرادات (3.5%) ومعدل نمو العمالة (2.3%) في الشركات الكبيرة. كما تفوق أداء الشركات المتوسطة على أداء الشركات الصغيرة فيما يتعلق بنمو العمالة. ومع ذلك، تشير التوقعات إلى شواغل تعتري الشركات متوسطة الحجم بشأن التأثير المستقبلي للجائحة. ويُعد التواصل مع العملاء من بين هذه الشواغل الأساسية. فالشركات التي تقوم باستثمارات ذكية فيما يتعلق بإعادة تصور علاقاتها مع عملائها سيكون لها الأفضلية في عام 2021.

 

لم تكن سوق الشركات الأميركية متوسطة الحجم محصنة ضد الآثار السلبية لجائحة “كوفيد-19″، مثلها مثل الاقتصادات والمؤسسات والأفراد في جميع أنحاء العالم. فهذه الشركات، التي تُعرف بأنها الشركات التي يتراوح دخلها السنوي بين 10 ملايين دولار ومليار دولار، تشكل جزءاً مهماً ولكن غالباً ما يتم تجاهله من الاقتصاد الوطني. وفي حين أن الشركات المتوسطة لا تمثل سوى 3% من جميع الشركات الأميركية، إلا أنها مسؤولة عن ثلث الناتج المحلي الإجمالي والتوظيف في القطاع الخاص تقريباً. فلو كانت دولة قائمة بذاتها، ستكون خامس أكبر اقتصاد في العالم!

بناءً على بيانات استطلاع للرأي أُجري مؤخراً والتي جمعها “المركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة” (NCMM) في “كلية فيشر للأعمال” (Fisher College of Business) بجامعة ولاية أوهايو، يعتقد ما يقرب من 40% من المسؤولين التنفيذيين في الشركات متوسطة الحجم أن عواقب الجائحة ستكون “كارثية” على شركاتهم خلال الأشهر الستة القادمة. والتأثير سيكون أكبر بكثير في بعض القطاعات عن غيرها. تُعد قصة “مطاعم كاميرون ميتشل” (Cameron Mitchell Restaurants) مثالاً نموذجياً على ذلك في قطاع الضيافة. تتخذ الشركة من مدينة كولومبوس في ولاية أوهايو مقراً لها، وقبل الجائحة كان لديها 36 مطعماً في 12 ولاية وبلغت عائداتها السنوية 300 مليون دولار وكان يعمل لديها 3 آلاف موظف. وفي ربيع عام 2020، أوقفت عملياتها وكانت تحاول بصعوبة العودة إلى العمل بكامل طاقتها في ظل القيود المختلفة التي فرضتها وزارة الصحة وتردُّد العملاء في العودة إلى تناول الطعام داخل المطاعم.

وفقاً لبيانات “مؤشر سوق الشركات المتوسطة” (MMI) التابع “للمركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة” للربع الأخير من عام 2020 التي تم جمعها في ديسمبر/كانون الأول من عام 2020 من خلال استطلاع آراء 1,000 مسؤول تنفيذي في الشركات متوسطة الحجم، أفادت الشركات متوسطة الحجم بأن متوسط إيراداتها انخفض بنسبة -1.2% على مدار الـ 12 شهراً الماضية مع انخفاض العمالة بنسبة -2.2%. وهي نتائج سيئة بالتأكيد. ولكن بالمقارنة مع قطاعي الشركات الصغيرة والكبيرة، فإن سوق الشركات المتوسطة قامت بعمل جيد فيما يتعلق باحتواء خسائرها خلال الأزمة الحالية، خاصة بالنسبة إلى قطاع ينمو بمعدلات جيدة منذ فترة طويلة. على سبيل المقارنة، واستناداً إلى بيانات الإيرادات للشركات المدرجة في “مؤشر ستاندرد آند بورز 500” (S&P 500)، خسرت الشركات المساهمة العامة الكبيرة -5.5% من إيراداتها خلال عام 2020. وبالمثل، بناءً على التقارير الشهرية لشركة “أيه دي بي” (ADP)، شهدت الشركات الصغيرة التي تضم 50 موظفاً أو أقل انخفاضاً في العمالة بنسبة -5.1%، وشهدت الشركات الكبرى انخفاضاً بنسبة -8.2% في حجم قوة العمل. هذه النتائج لا تثير الدهشة بالضرورة، فمنذ أن بدأ “المركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة” في تتبع أداء سوق الشركات المتوسطة في عام 2012، كانت هذه السوق تتفوق باستمرار على نظرائها؛ أي أسواق الشركات الأكبر والأصغر حجماً.

دور سوق الشركات المتوسطة وفرصها

تمتلك الشركات الكبيرة موارد مالية وفيرة، كما أنها تحت الأضواء دائماً. لكن الشركات المتوسطة تستحق المزيد من اهتمامنا. ببساطة، كانت سوق الشركات المتوسطة هي المحرك الحقيقي للنمو الاقتصادي منذ الأزمة المالية التي حدثت ما بين عامي 2007 و2009، ويمكن أن تستمر في المضي قدماً إذا تم دعمها بشكل مناسب. خلال ما يسمى بالركود الاقتصادي الكبير، أظهرت بيانات “المركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة” أنه في الوقت الذي تخلت فيه الشركات الكبيرة عن 3.7 مليون وظيفة، أضافت الشركات المتوسطة أكثر من 2 مليون وظيفة جديدة. وفقاً للبيانات ربع السنوية “لمؤشر سوق الشركات المتوسطة” التابع “للمركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة”، بلغ معدل نمو الإيرادات 6.5% ومعدل نمو العمالة 4.3% في الشركات متوسطة الحجم من عام 2012 إلى عام 2019. وهذه المعدلات التاريخية تجاوزت معدل نمو الإيرادات (3.5%) ومعدل نمو العمالة (2.3%) في الشركات الكبيرة. كما تفوق أداء الشركات المتوسطة على أداء الشركات الصغيرة فيما يتعلق بنمو العمالة.

علاوة على ذلك، عادة ما تتمتع الشركات متوسطة الحجم بقدرة كبيرة على الصمود، كما يتضح من متوسط أعمارها الذي يبلغ 31 عاماً في مجال الأعمال ومن العلامات التجارية الصامدة التي أسستها. وهي تشمل شركات استهلاكية معروفة مثل “وايت كاسل” (White Castle) و”باتاغونيا” (Patagonia) و”أورانج ثيري فيتنس” (Orangetheory Fitness) و”هايلايتس فور تشيلدرن” (Highlights for Children)، إلى جانب عدد لا يحصى من أسماء الشركات الأخرى التي تعمل بوصفها روابط مهمة في سلاسل توريد شركات أخرى. على سبيل المثال، كشف تقرير أعده “معهد بروكينغز” (Brookings Institution) عام 2013 لتحديد سلسلة توريد السيارات في ولاية تينيسي عن وجود ما يقرب من 650 شركة، 3 منها فقط كانت من كبرى الشركات المصنعة للمعدات الأصلية. وغالبية سلسلة التوريد هذه تتألف من شركات متوسطة مورِّدة من المستوى الأول والثاني، ما يوضح مدى أهمية الشركات المتوسطة في تنشيط القطاع.

إلى جانب آراء مدراء الشركات المتوسطة، تكشف الإجراءات المبلغ عنها التي اتخذتها الشركات المتوسطة عن عدم ثقتها وشواغلها بشأن التأثير المستقبلي للجائحة. تُظهر توقعات “مؤشر سوق الشركات المتوسطة” لعام 2021 ما يلي: سيحتفظ 43% من قادة الشركات المتوسطة بالنقود بدلاً من استثمارها على الفور في أعمالهم (وهي زيادة عن نسبة العام الماضي التي بلغت 30%). وفي الأشهر الستة المقبلة، يتوقع 35% من قادة الشركات المتوسطة حدوث تأخير كبير في الاستثمارات المخطط لها، ويتوقع 32% حدوث نقص في المواد الخام والإمدادات، ويتوقع 31% حدوث زعزعة في العمل بشكل عام بسبب القوة العاملة عن بُعد. في الواقع، عاد 52% فقط في المتوسط من موظفي الشركات المتوسطة إلى العمل في المكاتب أو التسوق في ساحات المتاجر. وتتوقع واحدة من كل 4 شركات إجراء عمليات تسريح إضافية للموظفين، وفي حين أن معدل النمو العام للعمالة يُتوقع أن يكون إيجابياً، إلا أنه مدفوع بثلث الشركات فقط.

الحفاظ على التواصل مع العملاء هو الأمر الأكثر إلحاحاً

ما هي التحديات الكامنة وراء هذه التوقعات؟ من بين جميع المشكلات التي جرت مشاركتها مع “المركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة” باعتبارها تحديات مستمرة، كانت مشكلة الحفاظ على التواصل مع العملاء وارتباطهم بالشركة؛ من المشكلات التي ظهرت في بداية الجائحة وما زالت مستمرة حتى اليوم. في وقت مبكر من الجائحة، عندما انقلبت الأمور رأساً على عقب في مارس/آذار عام 2020، كانت الاهتمامات الرئيسية موجهة نحو حالة عدم التيقن والتدفق النقدي وسلامة الموظفين، وهذا أمر صائب. ومع استمرار “المركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة” في رصد الشعور السائد طوال فصل الصيف وبدء الشركات في إعادة فتح أبوابها، استمرت حالة عدم التيقن والقلق بشأن سلامة الموظفين والإنتاجية، وبدأ خطر تقلُّص العلاقات مع العملاء وارتباطهم بالشركات في الارتفاع. ونتيجة لذلك، تأثرت الإيرادات سلباً كما تَبين من تصريحات ما يقرب من ربع المسؤولين التنفيذيين الذين صرحوا بوجود خسائر كبيرة في الإيرادات الإجمالية لعام 2020.

من المفهوم أن التواصل مع العملاء أصبح مشكلة بوجه عام. ومع إيقاف الفعاليات المباشرة والمعارض التجارية والمؤتمرات وحتى الاجتماعات البسيطة التي تتم وجهاً لوجه، تحتاج الشركات المتوسطة إلى الاستثمار بشكل مدروس في طرق جديدة للتواصل مع عملائها. لنأخذ على سبيل المثال شركة “بي دي سي ماشينز” (PDC Machines) التي تقع خارج مدينة فيلادلفيا بولاية بنسلفانيا، وهي شركة عائلية يديرها الجيل الثاني، وتصمم أجهزة ضغط الغاز المعقدة وتصنِّعها لمجموعة متنوعة من القطاعات والعملاء في جميع أنحاء العالم. في الظروف العادية كان كبار قادة الشركة يقضون أياماً في كل مرة يسافرون فيها حول العالم في زيارة مواقع العملاء والتعاون معهم في إيجاد الحلول وبناء علاقات أعمق مع العملاء الرئيسيين. ومع استمرار توقف السفر حول العالم، قررت “بي دي سي” تعيين مصور فيديو محترف ومنتِج لإعداد سلسلة من الندوات التجريبية القصيرة عبر الإنترنت، وقد تضمنت تحليق الطائرات المسيرة (الدرون) فوق مصانعها وتقديم عروض تقنية فورية. فبسبب عدم قدرة قادة الشركة على زيارة عملائها، استخدموا التكنولوجيا لجلب هؤلاء العملاء إليها. وكانت النتائج مذهلة؛ فقد زادت إيرادات عام 2020 بنسبة 37% مقارنة بالسنة السابقة، ومن المتوقع أن ترتفع في عام 2021 بنسبة 62% مع زيادة الطلب على الطاقة النظيفة في جميع أنحاء العالم.

بغض النظر عن الاختلافات بين القطاعات، يمكننا تحديد العديد من الخصائص المشتركة الأخرى بين الشركات التي كان أداؤها جيداً في ظل هذه الظروف الصعبة. عادة ما تتمتع هذه الشركات بنقاط قوة في المجالات التالية: إمكانية الحصول على رأس المال، وقدرات في مجالي التسويق والاتصالات، واستراتيجية نمو طويلة الأجل، وإقبال على الاستثمار في نموها المستقبلي. وقد سمحت لها هذه القدرات بالتوسع على الرغم من الجائحة، وفي كثير من الحالات كانت نسبة النمو أكبر من 10% في كل من الإيرادات والعمالة على أساس سنوي. وجود علاقة رائعة مع أحد البنوك أو أي طرف آخر مقدِّم لرأس المال له فوائد عديدة أيضاً. فبالإضافة إلى نمو حجم التمويل، غالباً ما تدعم المؤسسات المالية الشركات المتوسطة الأخرى بما تملكه من سنوات خبرة، ويمكن أن تعمل بوصفها مستشاراً استراتيجياً لهذه الشركات فيما يتعلق بالتخطيط والاستثمارات. وبالمثل، فإن إسناد العمل لشريك خارجي خبير في مجالي التسويق والاتصالات يمكن أن يساعد في التعجيل بتحقيق النتائج المرجوة عندما لا تكون هذه القدرات متوفرة داخل الشركة (ويمكن أن يستغرق بناؤها بشكل فعال بعض الوقت).

الشركات متوسطة الحجم ليست الشركات الوحيدة التي تواجه التحديات العديدة التي جلبتها الجائحة، لكن العديد منها يتمتع بالقدرة على الصمود في وجه تلك الأزمة واجتيازها بنجاح. والشركات التي تتخذ خطوات لإعادة تصور الكيفية التي تتواصل بها مع عملائها سيكون لها الأفضلية.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(25) "نظريات إدارية" } ["content_link"]=> string(133) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a7%d8%aa-%d9%85%d8%aa%d9%88%d8%b3%d8%b7%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%ad%d8%ac%d9%85/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(20) "استراتيجية" } ["id"]=> string(5) "11099" ["content_image"]=> string(135) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2021/03/هارفارد-بزنس-ريفيو-الشركات-متوسطة-الحجم-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1134) "ملخص: الشركات متوسطة الحجم ليست الشركات الوحيدة التي تواجه التحديات العديدة التي جلبتها الجائحة، لكن العديد منها يتمتع بالقدرة على الصمود في وجه تلك الأزمة واجتيازها بنجاح. وفقاً للبيانات ربع السنوية "لمؤشر سوق الشركات المتوسطة" التابع "للمركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة"، بلغ معدل نمو الإيرادات 6.5% ومعدل نمو العمالة 4.3% في الشركات متوسطة الحجم من عام 2012 إلى عام 2019. وهذه المعدلات التاريخية تجاوزت معدل نمو الإيرادات (3.5%) ومعدل نمو العمالة (2.3%) في الشركات الكبيرة. كما تفوق أداء الشركات المتوسطة على أداء الشركات الصغيرة فيما يتعلق بنمو العمالة. ومع ذلك، تشير التوقعات إلى شواغل تعتري الشركات متوسطة الحجم بشأن التأثير…" ["publish_date"]=> string(28) "2021-03-18T13:06:24.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(113) "كيف تصمد الشركات المتوسطة على الرغم من الصعوبات التي تواجهها؟" ["num_of_read"]=> int(7) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(2) { [0]=> string(19) "أنيل ماكيا" [1]=> string(17) "دوغ فارين" } } [20]=> object(stdClass)#7605 (17) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2024-02-21T18:26:32.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "411519" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(77) "7 طرق لتحسين برامج تدريب الموظفين وتطويرها" ["content_link"]=> string(164) "https://hbrarabic.com/%d8%aa%d8%ad%d8%b3%d9%8a%d9%86-%d8%a8%d8%b1%d8%a7%d9%85%d8%ac-%d8%aa%d8%af%d8%b1%d9%8a%d8%a8-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%88%d8%b8%d9%81%d9%8a%d9%86/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(5) "49410" ["content_image"]=> string(135) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2024/02/هارفارد-بزنس-ريفيو-برامج-إدارة-الموظفين-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1133) "أصبح تحديد الاستثمارات المناسبة في برامج التعلم والتطوير أصعب وأهم من أي وقت مضى بالنسبة إلى قادة الأعمال. للأسف، على الرغم من إنفاق نحو 164.2 مليار دولار على برامج التعلم والتطوير، لا يزال العديد من المسؤولين التنفيذيين يواجهون صعوبات في تحسين هذه البرامج وتعزيز فعاليتها. تشير الأبحاث إلى أن الحاجة إلى تحديث برامج التعلم وتحسينها تشكل هاجساً يقلق مسؤولي الموارد البشرية. لفهم هذه المشكلة على نحو أفضل، أجرت شركتي الاستشارية مراجعة شاملة للأبحاث الحديثة حول برامج التعلم والتطوير، أعقبها استطلاع منظم لآراء كبار المسؤولين التنفيذيين عن التدريب في 16 شركة كبرى من قطاعات متنوعة، تتراوح إيراداتها السنوية بين مليار و55…" ["publish_date"]=> string(28) "2024-02-22T03:05:08.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(77) "7 طرق لتحسين برامج تدريب الموظفين وتطويرها" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(19) "كيث فيرازي" } } [21]=> object(stdClass)#7604 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2023-09-07T16:55:52.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "403576" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(90) "عن الكذبة الكبيرة التي تُدعى التخطيط الاستراتيجي" ["content"]=> string(33773) "

ملخص: تدفع صناعة الاستراتيجية المسؤولين التنفيذيين إلى مواجهة مستقبل لا يملكون سوى تخمينه. فليس من المستغرب أن يحاولوا تسهيل المهمة عبر إعداد خطة شاملة حول تحقيق أهداف الشركة. لكن الاستراتيجية الجيدة ليست نتاجاً لأبحاث ونماذج لا نهاية لها؛ بل نتيجة عملية تفكير بسيطة حول كيفية تحقيق الهدف وإذا ما كان من الممكن تحقيقه. والقلق جزء من هذه العملية. ففي حال كانت العملية مريحة، ستكون قد وقعت في أحد المزالق الآتية على الأقل.

التخطيط الاستراتيجي

يمكن القول إن التخطيط يساعد على إعداد ميزانيات أدق، ولكن ينبغي عدم الخلط بينه وبين الاستراتيجية.

التفكير المبني على التكلفة

تتناسب التكاليف مع التخطيط على نحو مذهل، لأن الشركة من يتحكم بها. لكن العملاء هم من يتحكمون بالإيرادات، والتخطيط عاجز عن التنبؤ بها.

الأطُر الاستراتيجية الذاتية المرجعية

قد يقع المدراء الذين يتجنبون المزلقين الأولين في مزلق استخدام إطار عمل يقودهم إلى تصميم استراتيجية تعتمد بالكامل حول ما تتحكم فيه الشركة.

يمكن للشركة أن تتجنب هذه المزالق من خلال التركيز على العملاء، وإدراك أن الاستراتيجية تتعلق بالمجازفة، وتوضيح منطق الخيارات الاستراتيجية.

 

يعلم جميع القادة أهمية الاستراتيجية، ولكنهم يرونها مخيفة في الوقت نفسه لأنها تجبرهم على مواجهة مستقبل لا يملكون سوى تخمينه. والأسوأ من ذلك، أن اختيار الاستراتيجية يستلزم اتخاذ قرارات تتخلى بوضوح عن بعض الاحتمالات والخيارات. وقد يخشى المسؤول التنفيذي أن يؤدي اتخاذ هذه القرارات على نحو خاطئ إلى تدمير حياته المهنية.

رد الفعل الطبيعي هو تسهيل التحدي عبر تحويله إلى مشكلة يمكن حلها بأدوات مجربة ومختبرة. ويعني ذلك عادةً قضاء أسابيع أو حتى أشهر في إعداد خطة شاملة لاستثمار الشركة في الأصول والقدرات الحالية والجديدة من أجل تحقيق الهدف، مثل زيادة الحصة السوقية أو حصة سوقية جديدة. وتُدعم الخطة عادةً بجداول بيانات مفصلة تتوقع التكاليف والإيرادات في المستقبل البعيد. وبنهاية العملية تتضاءل نسبة الخوف لدى الجميع.

هذه الطريقة سيئة جداً لوضع الاستراتيجية. لعلها طريقة ممتازة للتعامل مع الخوف من المجهول، ولكن الخوف والقلق جزآن أساسيان من عملية صناعة الاستراتيجية. في الواقع، إذا لم تشعر بالقلق تجاه استراتيجيتك، فهناك احتمال كبير أنها ليست جيدة. ومن المحتمل أنك وقعت في واحد على الأقل من المزالق التي سأناقشها في هذه المقالة. يجب أن تكون قلقاً وخائفاً، إذ تعتمد الاستراتيجية الحقيقية على المجازفة واتخاذ الخيارات الصعبة. وليس الهدف القضاء على المخاطر، بل زيادة احتمالات النجاح.

استناداً إلى هذه النظرة العامة، يعرف المدراء أن الاستراتيجية الجيدة ليست نتاج ساعات من البحث الدقيق والنمذجة التي تؤدي إلى نتيجة حتمية ومثالية تقريباً. لكنها نتيجة لعملية تفكير بسيطة وتقريبية من التفكير فيما يلزم لتحقيق الهدف ثم تقييم إذا كان من الممكن تحقيقه. إذا اعتمد المسؤولون التنفيذيون هذا التعريف، فبوسعهم وضع الاستراتيجية في مكانها المناسب، وهو خارج منطقة الراحة.

مزلق الراحة رقم 1: التخطيط الاستراتيجي

في كل مرة تُستخدم فيها كلمة “استراتيجية”، تُقرن بشكل من الأشكال بكلمة “خطة”، كما هي الحال في عملية “التخطيط الاستراتيجي” أو “الخطة الاستراتيجية” الناتجة عنها. يحدث الانزلاق الطفيف من الاستراتيجية إلى التخطيط لأن التخطيط عملية مريحة وقابلة للتنفيذ.

ركّز طاقتك على الخيارات الرئيسية التي تؤثر في المتحكمين بالإيرادات؛ أي العملاء.

تتشابه الخطط الاستراتيجية إلى حد بعيد، وتتألف عادةً من ثلاثة أجزاء. الأول هو بيان الرؤية أو رسالة الشركة التي تحدد هدفاً سامياً وطموحاً نسبياً. والثاني هو قائمة المبادرات، مثل إطلاق المنتجات، والتوسعات الجغرافية، ومشاريع البنية التحتية التي ستنفذها المؤسسة لتحقيق الهدف. يعتبر هذا الجزء من الخطة الاستراتيجية منظّماً جداً ولكنه طويل جداً. ويرتبط طول قائمته عموماً بالقدرة على تحمل التكاليف.

والجزء الثالث هو تحويل المبادرات إلى بيانات مالية. وبهذه الطريقة تتوافق الخطة مع الميزانية السنوية على نحو جيد. تحدد الخطط الاستراتيجية موازنة الشركات، وتضع التوقعات لخمسة أعوام من البيانات المالية لكي تستحق الصفة “الاستراتيجية”. لكن الإدارة تلتزم عادةً بالعام الأول فقط؛ وبالنسبة إلى الأعوام المتبقية، تعني كلمة “استراتيجي” في الواقع “تخميني”.

يمكن القول إن هذه الممارسة تجعل الميزانيات أدق وأشمل. لكن يجب ألّا نخلط بين الخطة والاستراتيجية. لا يكشف التخطيط صراحةً عما لا تريد المؤسسة تنفيذه والأسباب وراء ذلك. ولا يشكك في الافتراضات. ومنطقه السائد هو القدرة على تحمل التكاليف؛ إذ تتكون الخطة من أي مبادرة تناسب موارد الشركة.

والخلط بين التخطيط والاستراتيجية مزلق شديد الانتشار. حتى أعضاء مجلس الإدارة الذين من المفترض أن يحافظوا على التزام المدراء بالاستراتيجية يقعون فيه. فهم مدراء حاليون أو سابقون في المقام الأول، ويجدون أن الإشراف على التخطيط أكثر أماناً من تشجيع الخيار الاستراتيجي. كما أن وول ستريت تهتم بالأهداف القصيرة المدى الموصوفة في الخطط أكثر من اهتمامها بالأهداف الطويلة المدى التي تشكل أساس الاستراتيجية. ويدرس المحللون الخطط من أجل تقييم إذا ما كانت الشركات قادرة على تحقيق أهدافها الفصلية.

مزلق الراحة رقم 2: التفكير المبني على التكلفة

يجرُّ التركيز على التخطيط إلى التفكير المبني على التكلفة بسلاسة. إذ تتناسب التكاليف مع التخطيط على نحو مذهل، لأنها تخضع إلى حد بعيد لسيطرة الشركة. تؤدي الشركة دور العميل بالنسبة إلى الغالبية العظمى من التكاليف. فهي مَن يقرر عدد الموظفين الذين ستوظفهم، ومساحة العقارات التي ستستأجرها، وعدد الآلات التي ستشتريها، وكم ستنفق على الإعلان، وما إلى ذلك. في بعض الحالات يمكن للشركة، مثل أي عميل، أن تقرر التوقف عن شراء سلعة أو خدمة معيّنة، وبالتالي تكون تكاليف إنهاء الخدمة أو التوقف عن العمل تحت سيطرتها. وبطبيعة الحال هنالك استثناءات. تبلغ الهيئات الحكومية الشركات بأنها بحاجة إلى تحويل ضرائب الرواتب لكل موظف وشراء قدر معين من خدمات الامتثال. لكن الاستثناءات التي يُستشهد بها تثبت القاعدة، إذ تشكل التكاليف المفروضة على الشركة من قبل جهات خارجية جزءاً صغيراً نسبياً من التكلفة الإجمالية، ومعظمها مشتق من التكاليف التي تسيطر عليها الشركة. (على سبيل المثال، لا تُفرض ضرائب الرواتب إلا عندما تقرر الشركة تعيين موظف).

حساب التكاليف عملية مريحة لإمكانية التخطيط لها بدقة نسبية، وهي عملية مهمة ومفيدة. تتضرر شركات عدة أو حتى تتدمر عندما تدع تكاليفها تخرج عن نطاق السيطرة. وتكمن المشكلة في أن المدراء ذوي التوجه التخطيطي يتبعون أساليب مألوفة ومريحة بشأن التكلفة والإيرادات، إذ يتعاملون مع تخطيط الإيرادات على أنه مطابق تقريباً لتخطيط التكلفة وعنصر مكافئ في الخطة العامة والميزانية الإجمالية. وتكون النتيجة عادةً الكثير من العمل الشاق لوضع خطط الإيرادات والمبيعات لكل مندوب مبيعات ومنتج وقناة توزيع ومنطقة على حدة.

وعندما لا تظهر الإيرادات المخطط لها، يشعر المدراء بالارتباك وحتى الاستياء. ويتساءلون: “ماذا كان بوسعنا أن نفعل أكثر من ذلك؟ قضينا آلاف الساعات من التخطيط”.

هناك سبب بسيط لعدم تحقيق تخطيط الإيرادات النتائج المطلوبة نفسها التي يحققها تخطيط التكلفة. الشركة من يتخذ قرارات التكاليف، لكن العملاء هم من يتحكمون بالإيرادات، باستثناء الحالة النادرة للشركات الاحتكارية، يقرر العملاء بملء إرادتهم إن كانوا سيقدمون الإيرادات للشركة، أو لمنافسيها، أو للا أحد على الإطلاق. قد تخدع الشركات أنفسها بالاعتقاد أن الإيرادات تقع تحت سيطرتها، لكن الإيرادات غير قابلة للتحديد أو التحكم، وبالتالي فإن عمليات التنبؤ والتخطيط ووضع الميزانيات الخاصة بها تعتمد على تقديرات غير دقيقة.

وبطبيعة الحال، يُعد تخطيط الإيرادات على المدى القصير أسهل بكثير بالنسبة إلى الشركات التي تمتلك عقوداً طويلة الأجل مع العملاء. على سبيل المثال، بالنسبة إلى شركة طمسون رويترز (Thomson Reuters) المختصة بتزويد معلومات الأعمال، يأتي الجزء الأكبر من إيراداتها السنوية من الاشتراكات المتعددة السنوات. المبلغ المتغير الوحيد في خطة الإيرادات هو الفرق بين مبيعات الاشتراكات الجديدة وعمليات الإلغاء في نهاية العقود الحالية. وبالمثل، إذا كان لدى الشركة طلبات متراكمة طويلة، على غرار شركة بوينغ (Boeing)، فسوف تكون قادرة على التنبؤ بالإيرادات على نحو أدق، على الرغم من أن مشكلة تأخر تسليم طائرات بوينغ دريملاينر أثبتت أنه حتى “الطلبات المؤكدة” لا تتحول تلقائياً إلى إيرادات مستقبلية. ويتحكم العميل في جميع الإيرادات على المدى الطويل.

الفرص العملاقة تشجع على الاستراتيجية السيئة

تفضِّل الشركات في العديد من القطاعات شريحة صغيرة من سوق ضخمة على شريحة كبيرة من سوق صغيرة. والفكرة السائدة بطبيعة الحال هي أن الأولى تَعِد بإمكانات نمو غير محدودة. وهناك شيء من الحقيقة في ذلك. ولكن غالباً يشجع حجم الفرصة على وضع استراتيجيات غير متقنة. فلماذا نختار سوقاً صغيرة ونفكر كيف نكسب عندما يكون هناك سوق ضخمة نستطيع أن نكسب بها؟ الجميع عملاء محتملون، لذا علينا فقط الذهاب والبيع. ولكن عندما يكون الجميع عملاء محتملين، فمن المستحيل معرفة من يجب استهدافه وما يريدونه فعلياً. وتكون النتيجة عرضاً لا يجذب أي شخص، وفريق مبيعات لا يعرف أين يركز جهوده. وفي هذه الحالة يكون وضع الاستراتيجية الواضحة والتفكير الواضح في الفرص هما الأهم. عندما تكون أمام فرصة نمو هائلة، فمن الأفضل أن تفكر بكل خطوة، حدد الجزء الذي يجب التعامل معه من السوق أولاً واستهدفه بدقة وباستمرار. بمجرد وصولك إلى وضع مهيمن في هذا الجزء، توسع إلى الجزء التالي وهلمّ جرّاً.

وخلاصة القول هي أن القدرة على التنبؤ بالتكاليف تختلف جوهرياً عن القدرة على التنبؤ بالإيرادات. لا يمكن للتخطيط أن يأتي بالإيرادات بطريقة سحرية، والجهد الذي تبذله في وضع خطط الإيرادات ما هو إلا إلهاء عن المهمة الأصعب لواضعي الاستراتيجيات، وهي العثور على طرق لاكتساب العملاء والاحتفاظ بهم.

مزلق الراحة رقم 3: الأطر الاستراتيجية الذاتية المرجعية

لعل هذا المزلق هو الأدهى لقدرته على خداع المدراء الذين يحاولون بناء استراتيجية حقيقية بعد أن نجحوا في تجنب مزلقي التخطيط والتكلفة. عند تحديد الاستراتيجية وصياغتها، يعتمد معظم المسؤولين التنفيذيين أحد أطر العمل القياسية. للأسف، قد يدفع اثنان من أكثر الأطر شيوعاً الاستراتيجي غير الحذر إلى تصميم استراتيجية تدور بالكامل حول ما يمكن للشركة التحكم فيه.

في عام 1978، نشر هنري مينتزبيرغ مقالاً مؤثراً في مجلة علوم الإدارة قدَّم فيه الاستراتيجية الطارئة، وهو مفهوم نشره لاحقاً لجمهور الأعمال غير الأكاديمي الواسع في كتابه الناجح “صعود وسقوط التخطيط الاستراتيجي” (The Rise and Fall of Strategic Planning) في عام 1994. كانت رؤية مينتزبيرغ بسيطة ولكنها قوية للغاية. إذ ميّز بين الاستراتيجية المدروسة مسبّقاً؛ أي المتعمّدة، والاستراتيجية الطارئة التي لا تعتمد على نية مسبّقة ولكنها تتشكل من استجابة الشركة لمجموعة متنوعة من الأحداث غير المتوقعة.

لا يكشف التخطيط صراحةً عما لا تريد المؤسسة تنفيذه والأسباب وراء ذلك. ولا يشكك في الافتراضات.

تستند فكرة مينتزبيرغ إلى مراقبته لكيفية مبالغة المدراء في تقدير قدرتهم على التنبؤ بالمستقبل والتخطيط له بطريقة تقنية دقيقة. ومن خلال التمييز بين الاستراتيجية المتعمدة والاستراتيجية الطارئة، أراد مينتزبيرغ تشجيع المدراء على مراقبة التغييرات في بيئة أعمالهم بدقة وتصحيح استراتيجيتهم المتعمدة وفقاً لها. كما حذّر من مخاطر الالتزام باستراتيجية ثابتة في مواجهة التغيرات الجوهرية في البيئة التنافسية.

كل هذه النصائح منطقية جداً ومن الحكمة أن يتّبعها المدراء، لكن معظم المدراء لا يتبعونها. إذ يعتمد معظمهم على فكرة أن الاستراتيجية تتبلور مع نضوج الأحداث، ويبرروا ذلك بأن المستقبل متقلب وغير قابل للتنبؤ به، وليس من المنطقي اتخاذ خيارات استراتيجية حتى يصبح المستقبل واضحاً بدرجة كافية. لاحظ كم هو مريح ذلك التبرير، فلا حاجة إلى اتخاذ قرارات مقلقة بشأن أحداث غير معروفة ولا يمكن السيطرة عليها.

لكن القليل من البحث المنطقي يكشف عن بعض العيوب الخطرة فيه. في حال كان المستقبل غير قابل للتنبؤ به ومتقلباً إلى درجة لا تسمح باتخاذ خيارات استراتيجية، فما الذي يدفع المدير إلى الاعتقاد أن المستقبل سيصبح أقل تقلباً؟ وكيف يمكن لهذا المدير أن يعرف النقطة التي تكون فيها القدرة على التنبؤ عالية بدرجة كافية وتكون التقلبات منخفضة بما يكفي للبدء باتخاذ الخيارات؟ طبعاً الفرضية غير مقبولة، فلن يأتي اليوم الذي يكون فيه المرء متيقناً أن المستقبل قابل للتنبؤ به.

لذلك أصبح مفهوم الاستراتيجية الطارئة مجرد عذر مفيد لتجنب الخيارات الاستراتيجية الصعبة، ولتكرار الاختيارات التي يبدو أنها ناجحة بالنسبة إلى الآخرين، باعتبارها “التابع السريع”، ولتجنب أي انتقاد لعدم الانطلاق في اتجاه جريء. لن يؤدي اتباع اختيارات المنافسين إلى تحقيق ميزة أو قيمة فريدة أبداً. لم يقصد مينتزبيرغ أي شيء من هذا، ولكنه نتيجة شائعة لإطار عمله لأنه يريح المدراء.

في عام 1984، بعد ست سنوات من مقالة مينتزبيرغ الأصلية التي قدَّم فيها الاستراتيجية الطارئة، كتب بيرغر فيرنرفيلت مقالة بعنوان “رؤية الشركة القائمة على الموارد”، التي طرحت مفهوماً آخر تبنّاه المدراء بحماسة في الاستراتيجية. وفي عام 1990 حظيت وجهة نظر فيرنرفيلت القائمة على موارد الشركة بشعبية كبيرة بين المدراء،  وذلك عندما كتب براهالاد وغاري هامل أحد أكثر المقالات قراءة على نطاق واسع في هارفارد بزنس ريفيو، بعنوان “الكفاءة الأساسية للشركة“.

يشير مفهوم “الرؤية القائمة على الموارد” إلى أن أساس ميزة الشركة التنافسية هو امتلاك قدرات ذات قيمة ونادرة وفريدة ولا يمكن الاستغناء عنها. وأصبح هذا المفهوم جذاباً بشدة في نظر المسؤولين التنفيذيين، لأنه بدا كأنه يشير إلى أن الاستراتيجية تتلخص في تحديد “الكفاءات الأساسية” أو “القدرات الاستراتيجية” وبنائها. لاحظ أن ذلك يقع ضمن نطاق ما يمكن معرفته والتحكم فيه. إذ يمكن لأي شركة بناء فريق مبيعات تقني أو مختبر تطوير برمجيات أو شبكة توزيع واعتبارها من الكفاءات الأساسية. وبوسع المسؤولين التنفيذيين الاستثمار براحة في مثل هذه القدرات والتحكم في التجربة برمتها، وضمان النجاح في حدود المعقول.

المشكلة هي أن القدرات في حد ذاتها لا تقنع العميل بالشراء، بل الذين يقدمون معادلة ذات قيمة عالية جداً لمجموعة معينة من العملاء هم القادرون. ولكن لا يمكن التحكم بالعملاء والسياق ولا يمكن التنبؤ بهما. يفضل العديد من المسؤولين التنفيذيين التركيز على القدرات التي يمكن التأكد من تعزيزها. وإذا لم يحقق ذلك النجاح، يُلقى اللوم على العملاء المتقلبين أو المنافسين غير المنطقيين.

تفادي المزالق

من السهل تحديد الشركات التي وقعت في هذه المزالق. (انظر الشكل التوضيحي “هل أنت عالق في منطقة الراحة؟”) في تلك الشركات، تشعر مجالس الإدارة براحة شديدة مع المخططين وتقضي الكثير من الوقت في مراجعة أعمالهم والموافقة عليها. وتركز المناقشات في اجتماعات الإدارة ومجلس الإدارة على كيفية تحقيق المزيد من الأرباح من الإيرادات الحالية بدلاً من كيفية توليد إيرادات جديدة. تتعلق مقاييس الأداء الرئيسية بالماليات والقدرات، أما التي تتعامل مع رضا العملاء أو الحصة السوقية (وبخاصة التغييرات في الحصة السوقية) فتأتي في المرتبة الثانية من حيث الأهمية.

هل أنت عالق في منطقة الراحة؟

على الأرجح نعم: لديك مجموعة تخطيط استراتيجي ضخمة للشركة.

على الأرجح لا: لديك مجموعة تخطيط استراتيجي صغيرة للشركة، إن وجِدت.

على الأرجح نعم: بالإضافة إلى الربح، تعتمد أهم مقاييس الأداء لديك على التكلفة والقدرات.

على الأرجح لا: بالإضافة إلى الربح، تعتمد أهم مقاييس الأداء لديك على رضا العملاء والحصة السوقية.

على الأرجح نعم: موظفو التخطيط الاستراتيجي من يقدم الاستراتيجية إلى مجلس الإدارة.

على الأرجح لا: المسؤولون التنفيذيون من يقدم الاستراتيجية إلى مجلس الإدارة.

على الأرجح نعم: يصر أعضاء مجلس الإدارة على إثبات نجاح الاستراتيجية قبل الموافقة عليها.

على الأرجح لا: يطلب أعضاء مجلس الإدارة وصفاً دقيقاً للمخاطر التي تنطوي عليها الاستراتيجية قبل الموافقة عليها.

كيف يمكن للشركة تفادي هذه المزالق؟ بما أن أساس المشكلة نفور الناس الطبيعي من القلق والخوف، فإن العلاج الوحيد هو اعتماد نظام صناعة استراتيجية يشعرك ببعض القلق. يتضمن ذلك الحرص على توافق عملية صناعة الاستراتيجية مع ثلاث قواعد أساسية. إن الالتزام بالقواعد ليس بالأمر السهل ولن يؤدي بالضرورة إلى استراتيجية ناجحة، فمنطقة الراحة مغرية دائماً. ولكن إذا تمكنت من اتباعها، فستضمن على الأقل أن استراتيجيتك لن تكون سيئة.

القاعدة رقم 1: اجعل بيان الاستراتيجية بسيطاً

ركّز طاقتك على الخيارات الرئيسية التي تؤثر في المتحكمين بالإيرادات؛ أي العملاء. لأنهم سيقررون إنفاق أموالهم لصالح شركتك في حال كان عرض القيمة الذي تقدمه متفوقاً على المنافسين. ثمة قراران يحددان النجاح: قرار اختيار ميدان العمل (أي العملاء المستهدفين) وقرار طريقة الفوز (طريقة تقديم عرض قيمة مقنع لهؤلاء العملاء). إذا لم يكن العميل موجوداً في القطاع أو المنطقة التي تختار الشركة العمل فيها، فمن المحتمل ألّا يكون على دراية بطبيعة عروضها ومدى توافرها. إذا تواصلت الشركة مع هذا العميل، فإن خيار طريقة الفوز سيحدد إذا ما كان سيجد العميل معادلة القيمة المستهدفة للعرض مقنعة.

وفي حال كانت الاستراتيجية تتعلق بهذين القرارين فحسب، فلن تحتاج إلى تضمين وثائق تخطيط طويلة ومملة. لا يوجد ما يمنع من تلخيص الخيارات الاستراتيجية للشركة في صفحة واحدة بكلمات ومفاهيم بسيطة. إن تحديد الخيارات الرئيسية كميدان العمل وطريقة الفوز يبقي المناقشة واقعية ويزيد احتمالية مشاركة المدراء في التحديات الاستراتيجية التي تواجهها الشركة بدلاً من التراجع إلى منطقة التخطيط المريحة لهم.

القاعدة رقم 2: اِعلم أن الاستراتيجية لا تستوجب المثالية

كما ذكرت سابقاً، يشعر المدراء دون وعي أن الاستراتيجية يجب أن تحقق الدقة والقوة التنبؤية الموجودة في تخطيط التكلفة، وبعبارة أدق، يجب أن تكون قريبة من المثالية. وبما أن الاستراتيجية تتعلق أساساً بالإيرادات وليس بالتكلفة، فإن المثالية تعد معياراً مستحيلاً. وبالتالي، تقلل الاستراتيجية في أفضل حالاتها من مخاطر مشاريع الشركة. يجب على المدراء استيعاب هذه الحقيقة إن أرادوا عدم القلق من عملية صناعة الاستراتيجية.

ولكي يحدث ذلك، تحتاج مجالس الإدارة والجهات التنظيمية إلى تعزيز فكرة أن الاستراتيجية تنطوي على المجازفة، وليس على إلغائها. وما يضعف عملية صناعة الاستراتيجية هو طلب مجلس الإدارة من المدراء ضمان استراتيجياتهم، وطلب الجهات التنظيمية منهم التصديق على دقة عمليات صناعة القرار الخاصة بالاستراتيجية. ومهما رغبت مجالس الإدارة والجهات التنظيمية في أن يكون العالم قابلاً للتنبؤ ويمكن السيطرة عليه، فالواقع مختلف تماماً. وإن لم تتقبل ذلك، فسوف تحصل على التخطيط بدلاً من الاستراتيجية، والكثير من الأعذار حول أسباب غياب الإيرادات.

القاعدة رقم 3: أوضح المنطق في الاستراتيجية

الطريقة الوحيدة المؤكدة لتحسين معدل نجاح اختياراتك الاستراتيجية هي اختبار منطق تفكيرك. لكي تكون اختياراتك منطقية، ما الذي يجب عليك أن تفكر فيه بشأن العملاء، وتطور القطاع، والمنافسة، وقدراتك؟ ومن المهم أن تكتب الإجابات عن هذه الأسئلة، لأن العقل البشري يميل إلى إعادة صياغة التاريخ وتصور الأحداث بأنها جرت بالشكل المخطط له بدلاً من تذكر كيف جازف في اتخاذ القرارات الاستراتيجية ولماذا. ففي حال سجلنا منطق الاستراتيجية ثم قارناه بالأحداث الحقيقية، سيتمكن الإداريون من التعرف بسرعة على الحالات التي لا تحقق الاستراتيجية فيها النتائج المرجوة وكيف، وسيتمكنون من إجراء التعديلات اللازمة، كما رأى هنري مينتزبرغ تماماً. بالإضافة إلى ذلك، سيتمكن المدراء من تحسين عملية اتخاذ القرار الاستراتيجي من خلال مراقبة الخطوات الفعالة وغير الفعالة بدقة.

ستتلاشى مخاوف المدراء من اتخاذ خيارات استراتيجية في حال اتبعوا هذه القواعد، وهو أمر جيد إلى حد ما. إذا اتخذت الشركة الخيارات المريحة، فقد تفوّت تغييرات مهمة في بيئة عملها. وقد بيّنتُ أن التخطيط وإدارة التكاليف والتركيز على القدرات مزالق خطرة لصانعي الاستراتيجية. ومع ذلك، فإن هذه العمليات ضرورية؛ ولا يمكن لأي شركة إهمالها. فإذا كانت الاستراتيجية هي التي تقنع العملاء على منح الشركة إيراداتها، فإن التخطيط ومراقبة التكاليف والقدرات تحدد إذا ما كان بإمكان الشركة الحصول على الإيرادات بسعر مربح. ونظراً للطبيعة البشرية، سيسيطر التخطيط والأنشطة الأخرى دائماً على الاستراتيجية بدلاً من خدمتها ما لم يُبذل جهد مستمر لمنع ذلك. وفي حال كانت استراتيجية شركتك مريحة، فمن المرجح أنك لا تبذل ذلك الجهد.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(13) "خطة عمل" } ["content_link"]=> string(157) "https://hbrarabic.com/%d9%83%d8%b0%d8%a8%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%aa%d8%ae%d8%b7%d9%8a%d8%b7-%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%d9%8a%d8%ac%d9%8a/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(5) "45829" ["content_image"]=> string(134) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/09/هارفارد-بزنس-ريفيو-التخطيط-الاستراتيجي-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1100) "ملخص: تدفع صناعة الاستراتيجية المسؤولين التنفيذيين إلى مواجهة مستقبل لا يملكون سوى تخمينه. فليس من المستغرب أن يحاولوا تسهيل المهمة عبر إعداد خطة شاملة حول تحقيق أهداف الشركة. لكن الاستراتيجية الجيدة ليست نتاجاً لأبحاث ونماذج لا نهاية لها؛ بل نتيجة عملية تفكير بسيطة حول كيفية تحقيق الهدف وإذا ما كان من الممكن تحقيقه. والقلق جزء من هذه العملية. ففي حال كانت العملية مريحة، ستكون قد وقعت في أحد المزالق الآتية على الأقل. التخطيط الاستراتيجي يمكن القول إن التخطيط يساعد على إعداد ميزانيات أدق، ولكن ينبغي عدم الخلط بينه وبين الاستراتيجية. التفكير المبني على التكلفة تتناسب التكاليف مع التخطيط على نحو…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-09-10T03:05:20.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(90) "عن الكذبة الكبيرة التي تُدعى التخطيط الاستراتيجي" ["num_of_read"]=> int(3) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(19) "روجر مارتن" } } [22]=> object(stdClass)#7061 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:58:44.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "133131" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(85) "لماذا "وي وورك" ليست شركة تكنولوجيا؟ إليك السبب" ["content"]=> string(19104) "

أصدرت شركة “وي وورك” (WeWork)، المتخصصة في تأجير مساحات العمل المشتركة، والتي تعرف الآن باسم “وي كومباني” (We Company)، خلال أغسطس/ آب الماضي استمارة S-1 الخاصة بها، بغرض طرح أسهم الشركة للاكتتاب العام، وهو ما أثار عدة مخاوف بشأن التقييم المبالغ فيه للشركة (47 مليار دولار في آخر تقييم)، نظراً لخسائرها الثقيلة (1.6 مليار دولار مقابل إيرادات بقيمة 1.8 مليار دولار) رغم نموها السريع (نمو الإيرادات بنسبة 86% سنوياً). كما جددت هذه الخطوة التساؤلات حول مزاعم “وي وورك” بأنها شركة تكنولوجيا (تظهر كلمة “تكنولوجيا” 110 مرات في نشرة الاكتتاب الخاصة بها)، وعما إذا كانت تستحق التقييم المرتفع لشركات التكنولوجيا. ولكم نادى النقاد بعدم اعتبارها شركة تكنولوجيا، بل شركة عقارية حديثة تشتري العقارات المؤجرة لمدد طويلة من ملاكها وتؤجرها للغير لمدد قصيرة. كما يرى كثيرون أن الشركة لا تستحق التقييم النسبي المرتفع للأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك وتسديد الديون، والذي عادة ما يمنح لشركات التكنولوجيا.

اقرأ أيضاً في المفاهيم الإدارية: معنى التاجير التمويلى

أثارت هذه المخاوف أسئلة من قبيل: ما مؤهلات شركة التكنولوجيا الحديثة؟ ولماذا تحصل هذه الشركات على مثل تلك التقييمات المرتفعة؟ وهل تستوفي شركة “وي وورك” هذه المؤهلات؟ وهل المخاوف بشأن تقييم الشركة لها ما يبررها؟ إليك المؤهلات التي تجعل من شركة ما شركة تكنولوجيا حديثة – من وجهة نظرنا – ولماذا تُعتبر “وي وورك” خارج هذا التصنيف.

شركة التكنولوجيا الحديثة الناجحة، في رأينا، هي تلك التي تستطيع إدخال تغييرات جذرية على قطاعات بأكملها، وإنجاز توسعات كبرى من حيث الحجم والنطاق بسرعة هائلة، وتحقيق أرباح طائلة دون الحاجة لاستثمارات مالية ضخمة. وعادةً ما تتمتع بمعظم، إن لم يكن كل، السمات الخمس التالية:

انخفاض التكاليف المتغيرة. فشركات مثل “جوجل” (Google)، إير بي إن بي (Airbnb)، يلب (Yelp)، “أوبر” (Uber)، “تويتر” (Twitter)، و”فيسبوك” (Facebook) تمتلك نماذج افتراضية قابلة للتطوير، يمكن مضاعفتها بين عشية وضحاها دون الحاجة إلى تكاليف إضافية ضخمة، إذ يتحقق كل دولار إضافي في الإيرادات دون مصروفات موازية على الطرف المقابل. فكم تبلغ تكلفة إنتاج نسخة جديدة من “ويندوز 10″، مثلاً، أو خدمة عميل آخر لدى “جوجل” أو “فيسبوك”؟ تكلفة قليلة نسبياً. إذ يتراوح إجمالي هوامش الأرباح لدى “فيسبوك” ما بين 80 إلى 85%.

وهذا المفهوم لا ينطبق ولو من بعيد على “وي وورك”. فهي شركة تعمل في مجال تأجير المساحات المكتبية، تقدم خدمة الإنترنت المجاني والمشروبات والوجبات الخفيفة والقهوة ومساحات العمل للأفراد مقابل أجر معلوم. وحتى لو صارت أكبر وأنجح لاعب في مجالها، فسيظل عندها بند مهم لتكاليف التشغيل، ومن ثم هوامش أرباح ضئيلة. (فكر في الوضع: إيجار، خدمات، صيانة، تأمين، حراسة، مشروبات – هذه كلها تكاليف مالية!).

انخفاض استثمارات رأس المال. حتى لو أقدمت شركة التكنولوجيا الحديثة على استثمار أموال في مزارع الخوادم، فغالباً ما ستبقى أصولها محدودة بسبب عدم وجود اشتراطات معينة في الأراضي والمباني والمصانع والمخازن. إذ تبلغ قيمة الأصول المادية لشركة “فيسبوك”، مثلاً، 25 مليار دولار، ولكنها تقدر بحوالي 525 مليار دولار.

في حين تعمل شركة “وي وورك” في تأجير العقارات، ويتعين عليها تطويرها وتأثيثها بأعلى مستويات الجودة للتفوق على غيرها من مقدمي الخدمة. وبذلك تعتبر المباني المستأجرة أصولاً رأسمالية. هذه الحقائق تعني شيئين. أولاً، متطلبات رأس المال لدى “وي وورك” أعلى بكثير من شركات التكنولوجيا المتعارف عليها، مقابل تحقيق القدر نفسه من الإيرادات. وبالتالي فلن يكون بمقدور “وي وورك” تحقيق قفزات نوعية في النمو اعتماداً على سيولتها النقدية الداخلية. وستظل بحاجة إلى أسواق المال والمقرضين لتمويل خطط نموها الطموحة. والأهم من ذلك أن قدرة الشركة على توليد تدفقات نقدية حرة (المبالغ المتبقية بعد طرح رأس المال المستثمر من الأرباح) ستكون محل شك، بخلاف شركة “فيسبوك” التي يحقق نمو إيراداتها أرباحاً هائلة، ونظراً لمحدودية متطلباتها الخاصة بإعادة الاستثمار حفاظاً على نمو الشركة، تعتبر معظم هذه الأرباح سيولة مالية حرة، والتي يمكن دفعها للمستثمرين كأرباح.

ثانياً، ستتكبد شركة “وي وورك” قدراً أعلى من المصروفات المتعلقة بإهلاك الأصول واستهلاكها وتلفها، مقارنة بشركات التكنولوجيا ذات الأصول المشتركة. وسيتطلب هذا التلف في الأصول ضخ تمويلات معادلة بغرض استبدال التالف، فالعملاء ينجذبون في النهاية إلى المقرات العصرية، ويتوقعون استبدال مصابيح الإضاءة التالفة والسجاجيد البالية والكراسي المكسورة والطابعات القديمة بانتظام. وكما يقول وارن بافيت،فإن الجنّيات لا تأتي فتدفع مصروفات استبدال هذه التلفيات. وبالتالي ففي حين يكون قياس الأداء ببيان مجموع الإيرادات والمصروفات، باستخدام مقياس مثل (EBITDA) (الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك وسداد الديون)، مجدياً في تقدير قيمة شركات التكنولوجيا ذات الأصول المشتركة، فهو غير منطقي في حالة شركة “وي وورك”. وهناك مقاييس أخرى تقترحها الشركة – مثل مقياس (EBITDA) المعدل مجتمعياً، والذي يتجاهل التكاليف الأساسية الداخلة في صلب توفير الخدمات، مثل قيم الإيجارات – وتعد هذه مقاييس أكثر إثارة للسخرية.

كثرة بيانات العملاء والحميمية معهم. تضطلع شركات التكنولوجيا الحديثة – مثل “أوبر”، “أمازون” (Amazon)، “آبل” (Apple)، “جوجل”، “يلب”، “تيسلا” (Tesla)، “فيسبوك” – بمهمة تجميع سنوات من بيانات العملاء وتخزينها وتنظيمها وتحليلها. لا تُمثل هذه البيانات كنوزاً افتراضية فحسب، إذ تمكنها من توجيه الإعلانات وبيع المنتجات المصممة خصيصاً بما يناسب احتياجاتهم. بل إنها تزيد أيضاً من تكاليف تغيير الشركات، لأن العملاء يستخدمون الخدمة ويحصلون في المقابل على حلول مصممة خصيصاً بما يتناسب مع احتياجاتهم. وليس من الواضح إن كانت “وي وورك” تجمع هذا النوع من البيانات، وكيف تستخدمها في تطوير حلول للفوز بحميمية العملاء، خصوصاً وأن التغول في المراقبة والتدخل من مقر مكتبي قد يُعتبر انتهاكاً لقوانين الخصوصية.

أثر الشبكة. بالنسبة لمعظم شركات التكنولوجيا، كلما كبرت الشبكة، ارتفعت قيمتها، لكن بأثر مضاعف، فكل عميل جديد يشترك في موقع “فيسبوك”، حتى لو من مكان بعيد، يضيف قيمة لعميل حالي، لأنه يوسع من شبكة الاتصال المحتملة للعميل الحالي. وأي عميل جديد ينضم إلى “أوبر” أو “أمازون” يُحسّن القيمة المقترحة للمستخدم الحالي عبر تحسين جودة التعليقات والملاحظات، وتجويد الخدمات اللوجستية، وعدد الموردين المتعاملين مع السوق. لكن من الصعب أن نعرف كيف لشخص انضم لشركة “وي وورك” – لنقل من إندونيسيا مثلاً – أن يخلق قيمة لعميل آخر يعيش في تكساس. إذ لا يحتاج العميل إلى شبكة “وي وورك” للتعاون عبرها دولياً، لأن ثمة منصات أكبر وأفضل لمثل هذا الغرض (مثل “لينكد إن”).

نظم تعزز التوسع بتكلفة ضئيلة. تعمل شركات التكنولوجيا الحديثة على توطيد علاقاتها مع العملاء، وتحسين ما تعرفه عن أذواقهم وما يفضلون، حتى تتمكن من تقديم خدمات أفضل لهم. هذا كله يتم بتكلفة ضئيلة من خلال تحسين أصول شركاء المنظومة. انظر مثلاً لاستخدام “آبل” للآيفون، واستخدام “أمازون” لأجهزة إيكو لبيع التطبيقات والموسيقى والفيديوهات وخدمات الدفع بأسلوب البيع الأفقي. إذ تحصل الشركات التي تتحكم في هذه المنصات على نصيبها من كل دولار يتدفق عبر النظام. قد يكون بمقدور “وي وورك” اقتحام قطاعات عقارية أخرى مثل الشقق أو المدارس، لكن ذلك سيتطلب استثمارات هائلة والتعامل مع عملاء جدد. قارن هذا بحال “أوبر” التي يمكنها توسيع نطاق عروضها على “أوبر إيتس” بأقل التكاليف الاستثمارية.

باختصار، لا تستوفي “وي وورك “أياً من المعايير التي تمكن أي شركة تكنولوجيا من تحقيق معدلات نمو هائلة، إضافة إلى مبدأ حصول الفائز على الأرباح كلها. وعلى العكس من ذلك، تستوفي شركات مثقلة بالأصول والمخازن مثل “أمازون” و”تيسلا” و”آبل” ثلاثةً من هذه المعايير الخمسة.

تبدو “وي وورك” شركة عقارات مزعزعة، تهدف إلى تغيير “طبيعة عمل الأفراد وحياتهم وتطورهم”. قد يُعجب البعض بالنمو المذهل لشركة “وي وورك”. لكن هذا النمو يتطلب وسيظل يتطلب قدراً هائلاً من التكاليف والاستثمارات. والأهم من ذلك، أن هذا النمو لن يحقق أرباحاً مضاعفة كالتي تتحقق للشركات الرقمية التي يُحقق فيها أي نمو للإيرادات بعد الوصول إلى نقطة التعادل قيمةً مضافة إلى الأرباح وحصص الأرباح القابلة للدفع.

لكننا نرى أن بعض الانتقادات الأخرى الموجهة للشركة وتقييمها قابلة للمعالجة، شريطة تعديل السعر الذي سيدفعه المستثمرون مقابل أسهم الشركة.

التخوفات بشأن اختلاف دورة الأصول والالتزامات. تستحوذ “وي وورك” على العقارات بإبرام عقود طويلة الأجل (بالتزامات مالية طويلة الأجل) ثم تؤجرها بعقود قصيرة الأجل (بأصول مدرة للإيرادات قصيرة الأجل). وهذه سمة معتادة في الكثير من الشركات العقارية كالفنادق. ويعتبر اختلاف دورتي الأصول والالتزامات سلاحاً ذا حدين. فقد يُدر أرباحاً ضخمة في أوقات الرخاء، لأن الشركات تثبت تكاليف الإيجار قبل فترة طويلة، ويمكنها الآن فرض رسوم إيجارية أعلى. لكنه قد يجر الشركة إلى الإفلاس في أوقات الركود، لأن التزاماتها المالية الثابتة، التي تبلغ حالياً 34 مليار دولار، ستظل واجبة السداد في الأحوال كلها. ويستطيع المستثمرون تحديد خصم معقول على تقييمها لمعادلة المخاطر العالية.

التخوفات بشأن الاكتتاب العام لأسهم تحمل حقوق تصويت أقل من تلك الممنوحة لأسهم المؤسسين. يُعد طرح فئات متعددة من الأسهم سمة شائعة في العديد من الشركات المساهمة الحديثة. وللتخلص من المخاوف المرتبطة بشراء أسهم ليس لها حقوق تصويت، يمكن لحملة الأسهم تحديد خصم مناسب في مقابل حقوق التصويت، على النحو المعمول به في “فيسبوك”، “ألفابت” (Alphabet)، و”سبوتيفاي” (Spotify).

التخوفات بشأن التعاملات الداخلية، مثل تأجير المؤسسين لعقارات الشركة. في الوقت الذي نعارض فيه أن تكون جهات البيع المملوكة للإدارة هي جهة التوريد المفضلة للشركة المساهمة، فقد أفصحت “وي وورك” عن تعاملاتها الداخلية. ويمكن للمستثمرين تحديد خصم مناسب على الخسارة المحتملة بسبب التعاملات الداخلية.

خلاصة القول، إننا نرفض وضع شركة “وي وورك” ضمن فئة شركات التكنولوجيا مثل “آبل”، “مايكروسوفت”، “فيسبوك”، و”ألفابت”، لأنها لا تتمتع بالسمات التي تجعل تلك الشركات آلات إدرار للأرباح المالية، ومن ثم فهي لا تستحق تقييم شركات التكنولوجيا. ونأمل أن يستخدم المحللون المدراء إطار عمل أكثر شمولاً على النحو المذكور هنا، بغرض الوقف على المواصفات الحقيقية لشركات التكنولوجيا. ويجب أن يحذر المحللون من اعتبار كل شركة ناشئة، مهما كانت مزعزعة، شركة تكنولوجيا، أو أنها تستحق تقييم شركات التكنولوجيا، لأن وصف الشركة “بالتكنولوجية” ليس هو ما يحدد القيمة المضافة لحاملي الأسهم. فالقيمة تتوقف على الأرباح، والعوائد على الاستثمار، وحصص الأرباح القابلة للتوزيع.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(29) "نظريات اقتصادية" } ["content_link"]=> string(196) "https://hbrarabic.com/%d9%84%d9%85%d8%a7%d8%b0%d8%a7-%d9%88%d9%8a-%d9%88%d9%88%d8%b1%d9%83-%d9%84%d9%8a%d8%b3%d8%aa-%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a9-%d8%aa%d9%83%d9%86%d9%88%d9%84%d9%88%d8%ac%d9%8a%d8%a7/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(23) "اقتصاد عالمي" } ["id"]=> string(4) "9528" ["content_image"]=> string(119) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/12/هارفارد-بزنس-ريفيو-شركة-وي-وورك-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1072) "أصدرت شركة "وي وورك" (WeWork)، المتخصصة في تأجير مساحات العمل المشتركة، والتي تعرف الآن باسم "وي كومباني" (We Company)، خلال أغسطس/ آب الماضي استمارة S-1 الخاصة بها، بغرض طرح أسهم الشركة للاكتتاب العام، وهو ما أثار عدة مخاوف بشأن التقييم المبالغ فيه للشركة (47 مليار دولار في آخر تقييم)، نظراً لخسائرها الثقيلة (1.6 مليار دولار مقابل إيرادات بقيمة 1.8 مليار دولار) رغم نموها السريع (نمو الإيرادات بنسبة 86% سنوياً). كما جددت هذه الخطوة التساؤلات حول مزاعم "وي وورك" بأنها شركة تكنولوجيا (تظهر كلمة "تكنولوجيا" 110 مرات في نشرة الاكتتاب الخاصة بها)، وعما إذا كانت تستحق التقييم المرتفع لشركات التكنولوجيا. ولكم…" ["publish_date"]=> string(28) "2019-12-15T09:00:17.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(97) "لماذا “وي وورك” ليست شركة تكنولوجيا؟ إليك السبب" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(2) { [0]=> string(29) "أنوب سريفاستافا" [1]=> string(35) "فيجاي غوفينداراجان" } } [23]=> object(stdClass)#7603 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:57:08.000+0000" ["actual_id"]=> string(5) "11290" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(67) "كيف تحدد أهدافاً أكثر واقعية للتطور؟" ["content"]=> string(19537) "

يتشبث العديد من المدراء التنفيذيين بفكرة إعطاء الوعود لتحقيق التطور، لكن القليل منهم يحقق تلك الطموحات. وذلك لأن العديد منهم في الواقع يُسيء التحكم بثغرة التطور، وهي الاختلاف بين أهداف التطور لديهم، وبين ما يمكن أن تحققه أعمالهم. إذ يتطلب ملء الثغرة إما ابتكار عروض أو مكتسبات جديدة. وهنا تبدأ المشاكل، لأنه من السهل أن تنخدع بالطموحات الوردية، لكنها عندما تخضع للتحليل بطريقة مخادعة، فتكون نتيجتها أنها غير عملية.

فلنأخذ مثالاً واحدة من كبرى الشركات التي عملنا معها، والتي قدّرت أنها بحاجة إلى 250 مليون دولار كإيرادات جديدة من منتجات جديدة مبتكرة في غضون خمس سنوات. طُورت الجداول المالية، ونُظمت الموارد، وتمت الموافقة على الميزانية، وبدأ العمل.

وقُرر أنه بالاعتماد على حجم الشركة، ينبغي لعملية اختيار المشروع أن تستبعد أفكار المنتجات الجديدة إلا إذا استطاعت توليد عائدات قدرها 50 مليون دولار عند حلول تاريخ الاستحقاق المالي. ويبدو ذلك مقبولاً في غضون الخمس سنوات المتفق عليها.

بدأنا بتخطيط التوقعات المالية المستقبلية لمدّ الالتزامات المالية بنطاق عمل يدعى محفظة الفرص الاستثمارية، حيث تُقيّم المشاريع من جهة الارتياب الفني والسوقي، وكثافة الموارد، وإمكانية الانتكاس.

خصصنا المشاريع لأربع فئات من الفرص، (إضافة إلى فئة أُخرى للابتكارات التي تدعم جوهر العمل)، تتسم خيارات التموضع بعدم ضمان فني مرتفع، لكنه منخفض فيما يتعلق في السوق، حيث يمثل التحدي الأكبر في حل مشكلة فنية من نوع ما. وتتسم خيارات الريادة بدرجة منخفضة من عدم الضمان الفني ودرجة مرتفعة من عدم ضمات السوق، حيث تتمثل المهمة الرئيسية هنا في إيجاد سوق للمنتجات يتناسب مع تحقيق الإمكانيات الحالية. أما درجة عدم الضمان في خيارات الانطلاق كانت مرتفعة سواء الفنية أو المتعلقة بالسوق. أخيراً، تقدم خطة الانطلاق عملاً جاهزاً بغية توسيع نطاقه. وتتمتع بدرجة عدم ضمان منخفضة نسبياً أكثر من أي نوع من الخيارات، وتولد بعض الأرباح لكن عادة لا تتجاوز الحد الأدنى بكثير.

اقرأ أيضا: ما هي أهمية التعلم مدى الحياة؟

كانت عملية توقع الإيرادات الجديدة في المواضع الأربعة ضمن إطار محفظة الفرص الاستثمارية سهلة. كما يبين الجدول التالي، فإنه يؤدي إلى نظرة مطمئنة حول إمكانية التطور المستقبلي للمحفظة الحالية. ترمز كل كتلة في الجدول إلى إيرادات جديدة بعد عام من تاريخ استحقاق استثمارات المحفظة، تأتي على شكل إيرادات جديدة تراكمية، والتي يمكن إيجادها في أسفل كل عمود. لاحظ بأنّ العمود يستعرض بشكل ضمني استثمارات محدودة، بدون إيرادات جديدة في عام 2017، وإيرادات جديدة متواضعة في عام 2018، وبداية الإيرادات الجديدة البارزة حقاً فقط في 2010، و2021.

يقدم الجدول نظرة مُلفتة لاحتمالات التطور، مع إجمالي موزع بقيمة 620 مليون دولار في الإيرادات الجديدة ضمن الإطار الزمني لـ2022.

كن واعياً للجداول البيانية:

يمكن لهذه الجداول التي يطلق عليها زميل لنا اسم “قياسات الخيال” أن تقود إلى نتائج غير واقعية. وتتمثل المشكلة الكبرى في تلك الجداول أنها تميل إلى اختزال العالم في نماذج خطية، بينما في الواقع، تُعتبر عملية التطور متفاوتة، بل لعلها تكون أحياناً متسارعة. كلنا نلاحظ أنّ تلك الجداول التي تتضمن إيرادات السنة الثانية هي إيرادات السنة الأولى مضاف إليها 10%، وهكذا، ونحن نعلم أنّ هذا لا يمثل الواقع.

بتطبيق القليل من المعايير الواقعية مع اعتبارات الزمن المحتمل التي ستتحقق فيها الإيرادات، سوف يقودنا ذلك إلى نتائج مختلفة تماماً، عندها سوف تظهر برامج التطور نتائج واضحة، وتُغلق ثغرة التطور. لقد كنا مهتمين بشكل خاص بتوقيت استثمارات الشركة المقترحة نسبة إلى التوقعات حول النتائج.

عندما بدأت الشركة تنفيذ مبادرة التطور في عام 2017، أظهرت مخططات الشركة نفسها أنها لن تحقق إيرادات جديدة هامة حتى عام 2020، مبرزة الفارق الزمني المتمثل بثلاث سنوات بين بداية مشاريع النمو وحصد المكافآت منها. وكان القلق الأكبر من جهتنا يتمثل في المدة التي سيتطلبها كل مشروع لتحقيق 50% من عائداته المستهدفة، واختبار فرضية التطور الخطية المتضمنة في التخطيط.
صياغة نماذج للتطور المتفاوت (اللاخطي):

لإنجاز ذلك، قمنا بصياغة نماذج للفرضيات في الخطة، مع نموذج  لوجيستي للتطور، وهي تقنية تدمج وظائف التطور المتفاوتة. وتستخدم ثلاث مدخلات وهي: الإيرادات المستهدفة للاستثمار في حالة الاستقرار، وإيرادات السنة الأولى المفترضة، ونقطة الانعطاف التي هي الوقت المطلوب الذي تظن الشركة أنها بحاجة إليه لتحقق 50% من الإيرادات المستهدفة. وعليه، قمنا بإنشاء المخطط التالي، بالاستناد إلى الجدول السابق للمسار المحتمل لخطط تطور الإيرادات، وبالنظر إلى الفرضيات حول نقطة الانعطاف، وإيرادات السنة الأولى، والإيرادات المستهدفة المتوقعة.

وكشف هذا التحليل أنّ المظهر الجذاب لأرقام الإيرادات التراكمية في الخطة لم تأخذ في الاعتبار ديناميكية التوقيت. وعلى الرغم من ذلك يُظهر الجدول بأنّ الإيرادات الجديدة التراكمية من الخطة هي مقدرة بـ620 مليون دولار، وتظهر وجهة نظر ديناميكية أخذت باعتبارها التوقيت، أنه في أفضل الحالات ستكون الإيرادات الجديدة المحتملة في نطاق 180 مليون دولار، والتي هي بعيدة كل البعد عن الهدف.

أما بالنسبة للمشاريع التي تبدأ بعد عام 2019 ستتمكن من تحقيق إيرادات المحفظة النقدية المستهدفة في 2022، لأنها ببساطة لا تملك الوقت المطلوب لبداية الحصول على نتائج. هذا بدوره وضع الاستراتيجية المخطط لها لانتشار الموارد في دائرة الشك، والتي كانت تتابع أساساً على أنّ هذه المشاريع مازالت عقود خيارات، باستثمارات صغيرة في البداية سوف تزدهر لاحقاً فقط.

جعل الانتقال من “خيار” إلى “إطلاق حقيقي”:

ما يفشل المدراء التنفيذيون بإدراكه، هو أنّ الالتزام بإطلاق منصة نمو ضخمة وجديدة يعني أنّ منطق الاستثمار سيتغير، وأنهم سيكونون بحاجة إلى الموارد القصوى في وقت مبكر. وإذا كانت الشركة تبحث عن إدارة تطور حقيقي في 2017 و2018، فستكون الحاجة إلى موارد أكثر بكثير وفي وقت مبكر أكثر. علاوة على ذلك، لن تنجح جميع المشاريع، لذلك، إذا أرادت الشركة الحصول على 9 مشاريع مولّدة للإيرادات بحلول عام 2020، يجب البدء بعشرين مشروعاً على أقل تقدير.

وتُعد هذه مشكلة شائعة تواجهها الشركات عندما تقرر بأنّ المشروع جاهز للقيام بالانتقال من كونه “خياراً”، حيث يكون الهدف منه البحث عن عمل موثوق يمكن تكراره، إلى منصة تطور جديدة. وما لا يفهمه العديد من التنفيذيين بأنّ هذا الانتقال هو تغيير للمرحلة. إذ ينتقل المشروع من كونه بداية ضمنية ليصبح قوة فعالة في الشركة الأم. غالباً ما تظهر الحاجة إلى الاستعانة بفريق جديد يملك خبرة تنفيذية أعلى من فريق المشروع الناشئ. كما يجب تسديد الديون التنظيمية والتقنية, ويجب تعديل المقاييس، وكل هذا يستهلك من الموارد. بدون إدراك أهمية هذا التغيير، يتردّد المدراء التنفيذيّون بشأن تعيين المواهب والموارد والالتزام بالبرنامج لضمان نجاحه. ومن غير المفاجئ أن تكون نتيجة هذا التردد أن يعاني المشروع من بطء في الانطلاق، ما يؤدي إلى فقد الكثيرين للإيمان بهذا المشروع قبل أن يأخذ فرصته حتى.

وما يثير الاهتمام فعلاً هو أن يكون الوصول إلى الهدف ببساطة مسألة توقيت واستثمار، حيث يمكن للشركة أن تكون على المسار الصحيح لتحقيق هدفها بالوصول إلى الـ250 مليون دولار المستهدفة بحلول 2024، وليس بالإطار الزمني المحدد بـ2022. وقد يتعرض المدراء التنفيذيون المسؤولون عن توقعات النمو الوردية هذه للانتقاد بسبب إصدار هذه الإعلانات غير الواقعية كما هو متوقّع.

لذلك، كيف يمكنك أن تطبق معايير واقعية أكثر على توقعاتك للتطور؟ وكيف تتجنب الصفعات من ثغرة التطور التي يمكن أن تتوقعها؟ اعتماداً على خبراتنا، يوجد أربع مبادرات يمكن أن تساعدك:

من السهل جداً افتراض أنّ عملك الحالي سيحقق التطور الذي يتوقعه مستثمريك، وموظفيك، وآخرون من أصحاب المصالح. فالعملية ليست بذلك التعقيد: ادرس ببساطة اتجاهات نمو مشاريعك الحالية وقارنها بالمستوى الذي تعتقد أنّ استراتيجيتك تحتاج لأن تصل إليه في نقطة ما في المستقبل. عادة، ستظهر ثغرة هنا.

لعلّ ذلك يبدو غريباً: لا يقوم القادة بتلك المقارنة، ولا تصرّ المجالس على ذلك، فنرى هذه الثغرة طيلة الوقت. هذا لأن القادة في غالب الأحيان لا يريدون قضاء الوقت بعيداً عن مهامهم اليومية. وهذا لأنها على الأغلب وبشكل غريب ليست مهمة أحد الموظفين. وفي أحيان أُخرى يعود السبب إلى قلة من الأشخاص أصحاب المراكز التي تسمح لهم بالنظر إلى مختلف الاتجاهات عبر الشركة بأكملها. ولسوء الحظ، في بعض الشركات يحصل المدراء التنفيذيون على المكافأة لأنهم يغامرون بأرقامهم أكثر من كونهم واقعيين.

عندما ننظر إلى المشاريع التي سبق وكانت عظيمة ولكنها الآن مضطربة (ننظر إليك يا بلاك بيري)، نشاهد غالباً محافظ استثمارية قليلة التنوع مع تركيز شديد على جوهر العمل اليومي. توضح إندرا نوي من شركة بيبسي: “مضى وقت طويل منذ أمكنك التحدث عن ميزات تنافسية ممكنة. لقد ضاقت الدائرة، والقاعدة التي استخدمت هي أنّ تعيد تجديد نفسك مرة كل سبع إلى عشر سنوات. أما الآن أصبحت من سنتين إلى ثلاث سنوات. إذن، يوجد الآن تجديد مستمر: من حيث كيف تقوم بعملك، وكيف تتعامل مع زبائنك”.

عموماً، ومع الضغط الذي يقع على جوهر العمل، ستحتاج إلى القيام ببعض الرهانات على مجموعة من المكاسب والتطور الأساسي. عندما يكون الوقت ضيقاً، ستؤكد أكثر على المكاسب. أما إذا كان لديك الوقت وتريد أن تبني الكفاءة، سيكون التطور الأساسي والشراكة أكثر منطقية.

يقول رأي قديم أنّ الأشياء تتغير أقل مما نتوقع على المدى القصير، وأكثر مما نتوقع على المدى الطويل. هذا يشير إلى ميول الإنسان الكبيرة للتفكير ضمن تغيّر خطي، عندما نعرف أنّ نماذج التغيير تلك في العمل ليست خطية، وخاصة نماذج التطور. كمثال: انتقلت خدمات الويب من أمازون (Amazon Web Services) من كونها فكرة لتكون عمل حقيقي بقيمة 10 مليار دولار كزائد إيرادات في أقل من 10 سنوات، وهو معدل خارق لتطور متفاوت.

لذلك، يمكن لأدوات كالنموذج اللوجيستي السابق أن تساعدك على اختبار الفرضيات المالية في خطط التطور لديك بطريقة تلاحظ فيها هذه النماذج. ويمكن أن تساعدك في الاطلاع على سلسلة من النتائج المحتملة ضمن سيناريوهات مختلفة.

واحدة من أكبر المشاكل التي نراها مراراً وتكراراً هي التفكير بتطور مشروعك مستخدماً نفس النماذج الذهنية التي تستخدمها بالتفكير في عملك الجاري حالياً. لأن رحلة التطور تتعلق بالتعلم، وبالاكتشاف، وبإيجاد نموذج عمل. ومن الخطأ أن تبدأ العمل وأنت تظن بأنك تعرف كيف سيكون المسار الخطي القابل للقياس.

وجدت الأبحاث التي أُجريت على صناعة رأس المال الاستثماري أنّ أولئك المستثمرين الخبراء في الابتكار تعلّموا أنهم بحاجة إلى ضعف الوقت اللازم لشركات محفظتهم المالية من أجل أن تحقق نصف الإيرادات التي كانوا يتوقعونها. وبالطبع نسبة النجاح الإجمالية للمشاريع الناشئة المدعومة برأس مال استثماري منخفضة جداً. لذلك، لا يوجد سبب يدفعك للتفكير بأنك ستتفوق ذكاء على مستثمري رأس المال الاستثماري المحنكين ضمن قواعد ثابتة. وما يمكنك توقعه هو نتائج أفضل عن طريق التأكد من تنظيم استراتيجيتك وبرنامجك للتطور.

يمكن أن تقود توقعات الإيرادات غير الواقعية حول حجم التطور التي ستصل إليه إلى أخطاء تقضي على مهنتك. وهذه أخطاء تضعف ثقة المستثمر، ويمكن أن تسبب هبوطاً بأسعار السهم، وتقود المستثمرين إلى التخلص منك مجازياً. لذلك، من الأفضل أن تقوم ببعض التفكير الذكي مسبقاً.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(21) "تطوير الذات" } ["content_link"]=> string(189) "https://hbrarabic.com/%d9%83%d9%8a%d9%81-%d8%aa%d8%ad%d8%af%d8%af-%d8%a3%d9%87%d8%af%d8%a7%d9%81%d8%a7%d9%8b-%d9%88%d8%a7%d9%82%d8%b9%d9%8a%d8%a9-%d9%84%d9%84%d8%aa%d8%b7%d9%88%d8%b1%d8%9f/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(21) "إدارة الذات" } ["id"]=> string(4) "6953" ["content_image"]=> string(109) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2017/12/هارفارد-بزنس-ريفيو-أهداف-النمو.jpg" ["headline"]=> string(1095) "يتشبث العديد من المدراء التنفيذيين بفكرة إعطاء الوعود لتحقيق التطور، لكن القليل منهم يحقق تلك الطموحات. وذلك لأن العديد منهم في الواقع يُسيء التحكم بثغرة التطور، وهي الاختلاف بين أهداف التطور لديهم، وبين ما يمكن أن تحققه أعمالهم. إذ يتطلب ملء الثغرة إما ابتكار عروض أو مكتسبات جديدة. وهنا تبدأ المشاكل، لأنه من السهل أن تنخدع بالطموحات الوردية، لكنها عندما تخضع للتحليل بطريقة مخادعة، فتكون نتيجتها أنها غير عملية. فلنأخذ مثالاً واحدة من كبرى الشركات التي عملنا معها، والتي قدّرت أنها بحاجة إلى 250 مليون دولار كإيرادات جديدة من منتجات جديدة مبتكرة في غضون خمس سنوات. طُورت الجداول المالية، ونُظمت…" ["publish_date"]=> string(28) "2017-12-16T12:00:50.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(67) "كيف تحدد أهدافاً أكثر واقعية للتطور؟" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(2) { [0]=> string(30) "ألكسندر فان بوتن" [1]=> string(34) "ريتا غونتر ماكغراث" } } [24]=> object(stdClass)#7602 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T18:29:26.000+0000" ["actual_id"]=> string(4) "5333" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(135) "بحث علمي: تقلبات أسعار النفط والإنفاق الحكومي في المملكة العربية السعودية" ["content"]=> string(25894) "

يلعب قطاع النفط دوراً محورياً في الاقتصاد السعودي، حيث تعتمد المملكة على أكثر من 90% في دخلها على الموارد البترولية وتشكل الصادرات النفطية معظم صادرات المملكة. وتصنف المملكة باعتبارها أكبر دولة مصدرة للنفط وتلعب دوراً قيادياً في منظمة أوبك.كما أن التغيرات في أسعار النفط سواء بالارتفاع أو الانخفاض له تأثير قوي وملموس على المتغيرات الاقتصادية في المملكة لاسيما على سياستها المالية المتمثلة بالإنفاق الحكومي، هذا ما يجعل الدول ذات الهيكل الاقتصادي غير المتنوع والتي تعتمد على العائدات النفطية بشكل رئيسي تتعرض بسبب تقلبات أسعار النفط لحالة من عدم الاستقرار في سياستها المالية.

تأثير تقلبات أسعار النفط على الاقتصاد السعودي

ولمعرفة طبيعة العلاقة بين التغير في أسعار النفط والسياسة المالية في المملكة، أجريت دراسة لقياس أثر تلك التقلبات على الإنفاق الحكومي في الفترة مابين (1980-2014)، في كلية الإدارة والاقتصاد بجامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية.

اقرأ أيضاً: كيف يطلب تجار التجزئة أسعاراً تختلف باختلاف الأشخاص؟

وكانت أهم فرضيات الدراسة هي تأثر الإنفاق الحكومي بأسعار النفط، حيث يتوقع أن تكون العلاقة طردية بين أسعار النفط والإنفاق الحكومي.

كما اعتمدت هذه الدراسة على المنهج التحليلي والقياسي معاً، الأول بهدف تحليل العوامل المسببة للتغيرات في أسعار النفط في تلك الفترة، بالإضافة إلى علاقة هذه التغيرات بالإنفاق الحكومي. أما المنهج الثاني كان لقياس العلاقة الإحصائية بين التقلبات النفطية والإنفاق الحكومي.

تطور أسعار البترول 

تعرضت أسعار النفط من فترة السبعينات وحتى الوقت الحالي، إلى صدمات نفطية كان لها أكبر الأثر على الإنفاق الحكومي والنمو الاقتصادي. فما تأثير أسعار النفط على السعودية؟

الصدمة النفطية الأولى (1973-1974):

كانت أسعار النفط خلال الفترة (1960-1970) مستقرة تقريباً بحدود 52,5 ريال (11,67 دولار)، وفي عام 1974 وصلت أسعار النفط إلى 160,67 ريال (45,26 دولار).

وتسبب بهذا الارتفاع، كل من الحرب بين مصر وإسرائيل ومن ثم إعلان الدول العربية مقاطعتها للدول التي تدعم إسرائيل، إضافةً إلى إعلان أوبك قراراً لرفع الأسعار دون الرجوع إلى الشركات العالمية المنتجة للبترول.

وحققت الدول المصدرة للنفط إثر هذا الارتفاع عديدا من المكاسب الاقتصادية، على العكس من الدول النامية والصناعية التي تضررت من ارتفاع أسعار النفط.

وكباقي الدول المصدرة استفادت المملكة العربية السعودية من ارتفاع أسعار النفط، إذ أدى هذا الارتفاع إلى زيادة الإيرادات النفطية من 13,480 مليون ريال في عام 1972 إلى 94,190 مليون ريال في عام 1974، وبلغت مساهمة القطاع النفطي بمعدل 94% من اجمالي إيرادات الدولة.

الصدمة النفطية الثانية (1979-1981):

نتجت هذه الصدمة عن الاضطرابات والثورة السياسية في إيران عام 1979، والتي أدت إلى تحطيم قطاع النفط الإيراني ومن ثم توقف صادرات إيران النفطية، إضافةً إلى انخفاض إنتاج العراق للنفط ما تسبب في زيادة أسعار النفط.
إذ وصلت أسعار النفط في العام 1981 إلى 249,967 ريال (73,9 دولار)؛ ووصلت إيرادات المملكة من النفط نتيجة لذلك إلى 333,968 مليون ريال وذلك من اجمالي الإيرادات والبالغة 340,000 مليون ريال. كما حقق الناتج المحلي الإجمالي نمواً بنسبة 11.5%.

ومن الملاحظ أنه في العام 1986 هبطت أسعار النفط بشكل كبير، كان ذلك سببه عدم اتفاق الدول الأعضاء في الأوبك، إذ أعلنت المملكة العربية السعودية أنها ستدافع عن حصتها في السوق أمام باقي المنتجين في الأوبك، وقدمت تخفيضات كبيرة على نفطها ورفعت الإنتاج بصورة كبيرة لإغراق السوق واستعادة حصتها. وعندها بدأت الدول الأعضاء بتطبيق نفس العملية التي قامت بها المملكة وإعطاء تخفيضات كبيرة؛ هبطت الأسعار بشكل كبير.

الصدمة النفطية الثالثة (1990-1991):

نتجت هذه الصدمة عن الغزو العراقي للكويت، حيث ارتفعت أسعار النفط من 100,912 ريال (26.91 دولار) في العام 1989 إلى 113,85 ريال (30,36 دولار) عام 1990، ماأدى إلى عودة الإيرادات النفطية للارتفاع من جديد وذلك بعد الانخفاضات المتتالية لهذه الإيرادات نتيجةً لانخفاض أسعار النفط منذ بداية الثمانينات، كما حقق الناتج المحلي نمواً بنسبة 9.1% و12.3% للعامين 1990 و1991 على التوالي.

وشهدت فترة التسعينات الميلادية إجمالاً تذبذبات في أسعار النفط، بين ارتفاع وانخفاض؛ نتيجةً للتقلبات التي عرفتها اقتصاديات دول جنوب شرق آسيا.

الصدمة النفطية الرابعة (1999-2000):

وكنتيجة لانهيار اقتصاديات دول جنوب شرق آسيا عام 1998، انخفضت أسعار النفط إلى أن وصلت 56,925 ريال (15,18 دولار)، إلا أن الأسعار بدأت بالارتفاع بشكل حاد في نهاية العام 1999 نتيجة خفض دول الأوبك إنتاجها إلى جانب زيادة الطلب على النفط في ضوء استمرار النمو الاقتصادي العالمي، لتصل أسعار النفط عام 2000م إلى 137,5875 ريال (36,69 دولار). وترتب على هذا الارتفاع زيادة الإيرادات النفطية عام 1999 بمقدار 168.03% عن نظيرتها في العام 1998.

الصدمة النفطية الخامسة 2002م:

انهارت أسعار النفط في عام 2000 واستمرت بالانخفاض حتى عام 2001 حتى وصلت إلى 116,8018 ريال(31,147 دولار) بعد أحداث 11 سبتمبر في الولايات المتحدة الأمريكية، والتي أدت إلى انخفاض الطلب العالمي على النفط الخام، بالإضافة إلى زيادة العرض من النفط من خارج منظمة أوبك. وعاودت الأسعار الارتفاع في العام 2002 لأسباب سياسية كالغزو الأمريكي للعراق، حيث وصلت الأسعار إلى 117,45ريال (31,32 دولار) وبلغت النسبة التي ساهمت بها الإيرادات النفطية حوالي 87% من إجمالي المداخيل.

اقرأ أيضاً: كيف يستخدم بائعو التجزئة شخصنة الأسعار لاختبار مدى استعدادك للدفع؟

ومن عام 2002 حتى عام 2008 شهدت أسعار النفط ارتفاعات وتطورات ملحوظة ففي عام 2002 وصل سعر البرميل 117,45 ريال(31,32دولار) واستمرت الأسعار بالارتفاع إلى أن وصلت في عام 2008 إلى 299,175ريال (79,78دولا)، كما وصلت الإيرادات النفطية في العام 2008 إلى 370,000 مليون ريال.

وعاودت الأسعار في العام 2009 إلى الانخفاض حيث بلغ متوسط سعر البرميل 201,0375 ريال (53,61دولار)، وذلك بسبب الركود العالمي للاقتصاد التي تسببت به الأزمة المالية العالمية 2007. في عام 2010،2011 و2012 عاودت الأسعار إلى الارتفاع حيث وصلت 256,0125ريال(68,27 دولار) و331,875ريال(88,5 دولار) و364,5ريال (92,4 دولار) على التوالي، متأثرة بالانتعاش الاقتصادي العالمي.

ووصل متوسط سعر برميل النفط في العام 2013 إلى 331,5 ريال (88,4 دولار)، وفي العام 2014 انخفض سعره ووصل إلى 298,5 ريال(79,6 دولار).

وفي عام 2015 انهارت أسعار النفط إلى أن وصل متوسط سعر البرميل إلى 180 ريال (48 دولار)، وكانت هناك عدة أسباب وراء هذا الانهيار أهمها؛ ازدهار صناعة النفط الصخري في الولايات المتحدة الأمريكية ورفض منظمة أوبك خفض الإنتاج أو التدخل لإعادة التوازن للسوق، بالإضافة إلى ارتفاع سعر صرف الدولار الذي تسبب بدوره في ضعف الطلب على النفط.

أثر ارتفاع أسعار النفط على اقتصاد المملكة:

استفادت المملكة العربية السعودية من ارتفاع الأسعار في ضخ المزيد من الاستثمارات في قطاع النفط والغاز، وفي التحسين الجذري للبيئة الاقتصادية الداعمة للقدرات الكامنة للقطاع الخاص وزيادة مساهمته في الناتج المحلي، وزيادة الانفاق الحكومي وتوجيه الجزء الأكبر منه نحو بناء البنية التحتية.

أثر انخفاض سعر النفط على اقتصاد المملكة:

يؤدي انخفاض أسعار النفط إلى انعكاسات كبيرة مثل تراجع في العوائد البترولية وانخفاض الإنفاق الحكومي وبالتالي تباطؤ النمو الاقتصادي ككل، بالإضافة إلى تراجع الدخل المتحقق من الاستثمارات الأجنبية بسبب انخفاض أسعار الفائدة العالمية وزيادة معدلات التضخم المحلية نتيجة ارتفاع أسعار الواردات المقومة بغير الدولار. كما يؤثر انخفاض الأسعار سلبا على معدلات نمو الناتج المحلي الإجمالي، ونمو الصادرات أيضا، ونمو فوائض الميزان التجاري والموازنات العامة.

اقرأ أيضاً: كيف تؤثر شخصية الرئيس التنفيذي على سعر أسهم شركته؟

وحاولت المملكة أن تتفادى الانخفاض الحاد في أسعار النفط من خلال الاستفادة من حجم الاحتياطات من سنوات سابقة، كما اتخذت سياسة ترشيد لتخفيض الانفاق العام.

وتحاول المملكة في الوقت الحالي خفض اعتمادها على الإيرادات النفطية، إذ كانت من أهم بنود رؤية عام 2030 خلق مصادر جديدة للدخل كفرض الضرائب على الأراضي وعلى الاستهلاك، وتشجيع الاستثمارات وجعله هو الدخل الأساسي للمملكة التي تضم الدخل النفطي وغير النفطي، بالإضافة إلى خصخصة أصول المملكة. (منظمة الأقطار العربية المصدرة للبترول، أوابك).

تطور الإنفاق الحكومي في المملكة العربية السعودية:

توسع الانفاق الحكومي في العام 1979 نتيجة زيادة نمو الإيرادات البترولية، حيث ارتفع من 185,724 مليار ريال عام 1979 إلى 285,150 مليار ريال عام 1981، ثم عاود الانخفاض تدريجيا مع تراجع أسعار البترول حيث بلغ أدنى مستوى له بمقدار 140,856 بليون ريال عام 1988.

بعد ذلك بدأ الانفاق الحكومي بالتذبذب بين عام 1990-1999، إلى أن عاود الارتفاع عام 2000 حيث بلغ 235,322 مليار ريال، وواصل الإنفاق العام منحناه التصاعدي إلى أن وصل في العام 2010 إلى 653,885 بليون ريال، وفي العام 2014 وصل إلى 1,109,903 مليار ريال.

إذا من الممكن القول أن التقلبات الحادة في أسعار النفط من أهم أسباب عدم الاستقرار الاقتصادي في المملكة، إذ نجد أن الدورات الاقتصادية في المملكة تابعة للإنفاق الحكومي، الذي يقود بدوره كلا من مرحلة الانتعاش والطفرة، ومرحلة الانكماش، إذ عندما ترتفع أسعار النفط يكون هناك ارتفاع حاد في الانفاق الحكومي، وعندما تتراجع الأسعار يحدث العكس، ما يؤدي إلى تأثر معدلات النمو بشكل سلبي.

كما شهد الإنفاق الحكومي المكون من (النفقات الرأسمالية والجارية) تغيرات خلال سنوات الدراسة، إذ تزايد حجم الإنفاق الاستثماري بشكل أكبر من زيادة الإنفاق الجاري خلال مرحلة ارتفاع أسعار البترول، أما في مرحلة الانخفاض تم تخفيض الإنفاق الاستثماري بشكل أكبر من الإنفاق الجاري، وذلك يرجع إلى طبيعة الإنفاق الجاري المتعلق بالأجور والرواتب والنفقات الاجتماعية التي يصعب تخفيضها.

التحليل القياسي عن تقلبات أسعار النفط

اعتمدت في دراستي المعنية بتقلبات أسعار النفط على التحليل المتبع على طريقة اختبار سكون للسلاسل الزمنية واختبار التكامل المشترك (أنجل-جرانجر) من خلال برنامج Eviews. كما اعتمدت على بيانات سلاسل زمنية سنوية تغطي الفترة (1980-2014).

وتوصلنا إلى أن اعتماد حكومة المملكة العربية السعودية على الإيرادات النفطية لتمويل الانفاق الحكومي، يجعل ميزانيتها العامة عرضة لعدم الاستقرار. ويعود ذلك لكون أسعار النفط غير مستقرة عالمياً، لذلك لابد من البحث عن مصادر بديلة للإيرادات النفطية مثل الضرائب العامة والتي تشكل مصدر رئيسي للإيرادات في بعض الدول، وكذلك تفعيل السياحة والاهتمام بالمناطق السياحية وتطويرها وتهيئتها بشكل ملائم لاستقبال السياح.
كما تبين من خلال الدراسة أنه يجب رفع كفاءة وفاعلية الانفاق العام في المملكة، وأن يكون هناك إجراءات رقابية على الإنفاق العام.

أما بالنسبة لتبنى المشاريع الحكومية، وجدت الدراسة أنه لابد من اتباع الطرق والأساليب التي تقلل من مصاريف الصيانة لها مستقبلاً، والتي تكون في الغالب باهظة الثمن وتشكل عبئاً مالياً على الميزانية العامة للدولة.

وفي مايخص تقلبات سعر النفط، وحالة ارتفاع أسعار النفط عموماً التي تؤدي إلى زيادة في الانفاق الحكومي بشكل كبير، وبالتالي إلى حدوث آثار تضخمية على الاقتصاد السعودي، وجدت الدراسة أنه من اللازم اتباع سياسة نقدية متوازنة لتخفيف هذه الآثار.

وأخيرا، توصلت الدراسة إلى أهمية إنشاء وتفعيل الصناديق السيادية لتجميع الفوائض المالية الناتجة من ارتفاع أسعار النفط، والاستفادة منها في حالات انخفاض الأسعار، و ذلك لضبط تأثير تقلبات أسعار النفط على الاقتصاد السعودي.

اقرأ أيضاً: عندما يرضى ويعترض العملاء على شخصنة الأسعار

" ["tags"]=> array(2) { [0]=> string(31) "الإدارة الحكومية" [1]=> string(29) "نظريات اقتصادية" } ["content_link"]=> string(195) "https://hbrarabic.com/%d8%aa%d8%a3%d8%ab%d9%8a%d8%b1-%d8%a7%d9%84%d9%86%d9%81%d8%b7-%d8%b9%d9%84%d9%89-%d8%a7%d9%84%d8%a7%d9%82%d8%aa%d8%b5%d8%a7%d8%af-%d8%a7%d9%84%d8%b3%d8%b9%d9%88%d8%af%d9%8a/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(2) { [0]=> string(23) "اقتصاد عالمي" [1]=> string(20) "استراتيجية" } ["id"]=> string(5) "11666" ["content_image"]=> string(58) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2017/04/Stock.png" ["headline"]=> string(1161) "يلعب قطاع النفط دوراً محورياً في الاقتصاد السعودي، حيث تعتمد المملكة على أكثر من 90% في دخلها على الموارد البترولية وتشكل الصادرات النفطية معظم صادرات المملكة. وتصنف المملكة باعتبارها أكبر دولة مصدرة للنفط وتلعب دوراً قيادياً في منظمة أوبك.كما أن التغيرات في أسعار النفط سواء بالارتفاع أو الانخفاض له تأثير قوي وملموس على المتغيرات الاقتصادية في المملكة لاسيما على سياستها المالية المتمثلة بالإنفاق الحكومي، هذا ما يجعل الدول ذات الهيكل الاقتصادي غير المتنوع والتي تعتمد على العائدات النفطية بشكل رئيسي تتعرض بسبب تقلبات أسعار النفط لحالة من عدم الاستقرار في سياستها المالية. تأثير تقلبات أسعار النفط على الاقتصاد السعودي ولمعرفة…" ["publish_date"]=> string(28) "2017-04-03T13:35:21.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(135) "بحث علمي: تقلبات أسعار النفط والإنفاق الحكومي في المملكة العربية السعودية" ["num_of_read"]=> int(63) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(41) "أسماء ناصر شايع الشايع" } } }
المزيد من المتعاونيين
1 دقيقة

إنفوجراف: المزيد من المتعاونيين يعني المزيد من الإيرادات

حول الرسم البياني كلما ازداد عدد التخصصات المعنية باندماج العملاء في شركات الخدمات المهنية، يزداد متوسط الإيرادات السنوية التي يولّدها…

الكشف عن الإيرادات من خلال كل دولار تنفقه الشركات
4 دقائق

هل تتجه الشركات إلى سياسة الكشف عن الإيرادات من خلال كل دولار تنفقه؟

تمر الرأسمالية في خضم عملية حساب تحدث مرة في كل جيل، تتمثل في تشكيك عامة الناس والمسؤولين التنفيذيين في الشركات…

أهمية اللغة الإنجليزية
6 دقائق

أثر مهارات المسؤولين التنفيذيين في اللغة الإنجليزية على الإيرادات المالية للشركات

إليك هذا المقال الذي يتحدث عن أهمية اللغة الإنجليزية تحديداً. غدت الاستثمارات عالمية. ليس في ذلك من جديد بالتأكيد، إلا…

ابتكار نموذج الإيرادات في شركة
13 دقيقة

دراسة حالة: هل يمكن أن تنجح وحدة عمل تتبنى نموذجين للإيرادات؟

تعرض دراسات الحالة التي تصيغها هارفارد بزنس ريفيو على هيئة قصص خيالية المشكلات التي يواجهها القادة في الشركات الحقيقية وتقدّم…

نمو الإيرادات
28 دقيقة

دراسة تناولت بيانات مجمّعة على مدار 50 سنة تكشف أسباب تعثُر نمو الشركات

ملخص: يمثل الانخفاض المفاجئ والمستمر في نمو الإيرادات أزمة يمكن أن تضرب أكثر المؤسسات كمالاً. كشف تحليل المؤلفين الشامل للنمو…

النجاح
6 دقيقة

سؤال بسيط لمساعدة فريقك على فهم ماهية النجاح

ملخص: على الرغم من الأهمية الكبيرة للسؤال التأسيسي "كيف نحقق النجاح خلال سنوات محددة؟"، لا يتمتع معظم الفرق التنفيذية بإجماع…

وظيفة التسويق
5 دقيقة

3 خطوات لجعل التسويق قاطرة النمو في الشركة

ملخص: تشير الأبحاث التي أجرتها شركة ماكنزي إلى أن الشركات التي تتخذ قراراً بالاعتماد على التسويق في صميم استراتيجية نموها…

سوق الشركات المتوسطة
7 دقائق

الجبهات الخمس للتحول الرقمي في سوق الشركات المتوسطة

ملخص: يتتبّع "المركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة" (NCMM) منذ عام 2012 أداء وميول الشركات التي تبلغ إيراداتها السنوية ما بين…

الأغذية والمشروبات
4 دقائق

كيف تساعد الحلول التقنية المطاعم خلال فترات الانكماش الاقتصادي؟

يأتي قطاع الأغذية والمشروبات ضمن أكثر القطاعات المتضررة خلال الأزمات الاقتصادية، فمثلاً، في أثناء جائحة كوفيد-19، سجلت مبيعات المطاعم والخدمات…

المسؤوليات
5 دقيقة

ما الحل عندما يُصبح المدير أكبر عائق أمام نجاح فريقه؟

ملخص: في كثير من الأحيان، تتأثر الشركات التي تفقد موظفيها المميزين عاماً تلو الآخر بسلوكيات القائد الذي يعوق التقدم. لا…

التعامل مع المفاوضات
4 دقائق

كيف تتعامل مع اللحظات غير المنطقية في المفاوضات

أليسون هي الرئيسة التنفيذية لشركة استشارية، وهي في اجتماع مهم مع تريفور، وهو موظف لامع استقال قبل شهر بهدف إطلاق…

نموذج العمل القائم على الاشتراكات
7 دقائق

3 أسباب لفشل نموذج العمل القائم على الاشتراكات

ملخص: لا يُقاس نجاح نموذج العمل القائم على الاشتراكات بمقدار الإيرادات المتكررة المتأتية منه، بل النموذج الناجح هو ذلك الذي…

وثيقة الاستراتيجية الرئيسة
5 دقائق

لماذا يجب على المدراء إعداد وثيقة الاستراتيجية؟

ملخص: يجب على المسؤولين التنفيذيين إعداد وثيقة بسيطة تُدعى وثيقة الاستراتيجية الرئيسية توضح معالم استراتيجياتهم وكيفية شرحها للموظفين. ويجب أن…

4 دقائق

متى تكون استراتيجية إحالة العملاء فاعلة؟

ملخص: لا شيء يساعد في تعزيز نمو الشركة الجديدة بشكل فاعل أكثر من الجهد الرامي للحصول على إحالات "الريفيرال" (Referral) من…

تجربة الموظف
7 دقائق

بحث: كيف تؤثر تجربة الموظف على أرباح شركتك؟

ملخص: قد يكون المسؤولون التنفيذيون أكثر اعتياداً على رؤية دراسات الجدوى وحسابات العائد على الاستثمار التي تعدها فرق التسويق والمبيعات،…

4 دقائق

لماذا يعتبر توظيف الأشخاص مشابهاً بشدة لاختيار الأسهم؟

يشبه توظيف الأشخاص كثيراً اختيار الأسهم، إذ إنه يتمحور كلاهما حول بيان التفاصيل المتعلقة بالسهم وبالمرشح للوظيفة، حيث نبدأ بطرح…

5 دقائق

كيف توسعت نتفليكس في 190 دولة خلال 7 سنوات؟

يعد النمو العالمي لشبكة نتفليكس عاملاً مهماً في نجاح الشركة الأميركية الرائدة في خدمات بث الأفلام والمسلسلات التلفزيونية. بحلول العام…

قطاع الأسهم الخاصة
6 دقائق

أزمة منتصف الحياة التي يمر بها قطاع الأسهم الخاصة

ملخص: يشهد قطاع الأسهم الخاصة تراجعاً في إيرادات الاستثمارات مع نضوجه بعد أن بلغ من العمر 50 عاماً، إذ إن…

5 دقائق

كيف تجعل توقعات المبيعات أكثر دقة؟

تُعدّ توقعات المبيعات التي تتميز بدقتها بشكل مستمر أمراً رائعاً. فهي توفّر إمكانية التنبؤ بالإيرادات الضرورية للشركات من أجل تسريع…

الشركات متوسطة الحجم
6 دقائق

كيف تصمد الشركات المتوسطة على الرغم من الصعوبات التي تواجهها؟

ملخص: الشركات متوسطة الحجم ليست الشركات الوحيدة التي تواجه التحديات العديدة التي جلبتها الجائحة، لكن العديد منها يتمتع بالقدرة على…

التعلم والتطوير
3 دقيقة

7 طرق لتحسين برامج تدريب الموظفين وتطويرها

أصبح تحديد الاستثمارات المناسبة في برامج التعلم والتطوير أصعب وأهم من أي وقت مضى بالنسبة إلى قادة الأعمال. للأسف، على…

صناعة الاستراتيجية
11 دقيقة

عن الكذبة الكبيرة التي تُدعى التخطيط الاستراتيجي

ملخص: تدفع صناعة الاستراتيجية المسؤولين التنفيذيين إلى مواجهة مستقبل لا يملكون سوى تخمينه. فليس من المستغرب أن يحاولوا تسهيل المهمة…

6 دقائق

لماذا “وي وورك” ليست شركة تكنولوجيا؟ إليك السبب

أصدرت شركة "وي وورك" (WeWork)، المتخصصة في تأجير مساحات العمل المشتركة، والتي تعرف الآن باسم "وي كومباني" (We Company)، خلال…

7 دقائق

كيف تحدد أهدافاً أكثر واقعية للتطور؟

يتشبث العديد من المدراء التنفيذيين بفكرة إعطاء الوعود لتحقيق التطور، لكن القليل منهم يحقق تلك الطموحات. وذلك لأن العديد منهم…

تقلبات أسعار النفط
6 دقائق

بحث علمي: تقلبات أسعار النفط والإنفاق الحكومي في المملكة العربية السعودية

يلعب قطاع النفط دوراً محورياً في الاقتصاد السعودي، حيث تعتمد المملكة على أكثر من 90% في دخلها على الموارد البترولية…

Content is protected !!