7 - 2017

لماذا تستسلم الشركات عادة إلى إغواء تغيير العلامة التجارية؟ يجيب آلان جي لافلي وروجر إل مارتن على هذا السؤال بقولهما إن "ولاء المستهلك أمر مبالغ فيٍ تقديره"، وإنه يضرب بجذوره في مفاهيم خاطئة جسيمة حول طبيعة الميزة التنافسية — أي تلك الميزة التي تحتاج إليها الشركة لتحديث نماذج عملها واستراتيجياتها واتصالاتها على الدوام، للاستجابة إلى العدد المهول من الخيارات التي يواجهها المستهلكون المُحنكون. تشير الأبحاث إلى أن ما يجعل الميزة التنافسية مستدامة بحق هو مساعدة المستهلكين على تفادي الاختيار. فهم يختارون المنتج الرائد في الأسواق، لأن هذا هو الخيار الأيسر على الإطلاق. وفي كل مرة يختارونه تتضاعف ميزته على غيره من المنتجات أو الخدمات التي لم يقع اختيار المستهلكين عليها، ما يخلق ما يسميه المؤلفان "ميزة ً تراكمية". يقدم لافلي ومارتن إرشاداتهما لبناء ميزة ٍ تراكمية على النحو التالي:

اكسب شعبية الجماهير مبكراً. في عام 1946 قدمت شركة بروكتر وغامبل عبوة مجانية من مسحوقها "تايد" مع كل غسالة ملابس تباع في أميركا.

صمم من أجل ترسيخ العادة. عندما أنتجت شركة بروكتر وغامبل منتجها "فيبريز"، راق المنتج . للمستهلكين غير أنهم لم يقبلوا على استخدامه كثيراً واتضح أن َّ المشكلة تكمن في أن المنتج جاء معبأ في حاوية بدت أشبه بزجاجة منظف للزجاج، وبالتالي كان المستهلكون يحتفظون به أسفل حوض الغسيل. وعندما أعادت الشركة تصميم زجاجة المنتج بحيث يحتفظ به المستهلكون في مكان ٍ ظاهر بقدر أكبر، زاد استعمالهم له في نهاية المطاف.

ابتكر داخل إطار العلامة التجارية. من الممكن أن تفضي الجهود الساعية إلى "إعادة تدشين" العلامات التجارية إلى كسر الناس لعاداتهم. فالتغييرات الطارئة على سمات المنتج ينبغي إدخالها على نحو يحفظ للمنتج ميزته التراكمية. إن كلمة "محسن" تبدو بالنسبة للمستهلك أفضل بكثير من كلمة "جديد". حافظ على بساطة التواصل. قد يحصد الإعلان الذكي جوائز عديدة، ولكن لو كانت رسالته موغلة في التعقيد فسيأتي بنتائج عكسية.

رأي معاكس

تعارض ريتا جانثر ماكجراث بعض هذه الأفكار. ففي مقالتها المعنونة "من الصعب التخلص من العادات القديمة، لكنها تزول في نهاية المطاف"، تحتج أنه على الرغم من أن نظرية الميزة التراكمية تتسق مع المنطق، وتنطبق على الصناعات التي يمكن التنبؤ بها، فإن هذا الشرط لم يعد ينطبق على كثير من الشركات. فمن الممكن للعادات أن يطرأ عليها تحول، شأنها شأن غيرها من عناصر البيئة المحيطة. لننظر كيف اقتنص نموذج اشتراك "دولار شيف كلوب" (Dollar Shave Club) حصة السوق من شركة جيليت. إن على التنفيذيين، وفقا لماكجراث، أن يحققوا التوازن ما بين قوة الميزة التراكمية والحاجة إلى تجديد أسلوبهم.

ومن بين التكتيكات الموصى بها تعزيز المهارات أو القدرات الأساسية للمؤسسة، ولكن في حلة جديدة كما فعلت سلسلة متاجر "دايتون هدسون" إذ تحولت إلى شركة "تارجت". وكلما أمسى التنفيذيون أكثر فهما للدوافع وراء الاختيارات اللاواعية للمستهلك، ازدادت فرص نجاحهم في بناء سلوك فطري بين مستهلكيهم، وازدادت كذلك فرص معاينتهم لكيفية تغير تلك العادات.

لمَاذا يُصاب العملاء بخيبة الأمل على نحوٍ متزايدٍ من جودة المساعدة التي يتلقونها في أقسام خدمة العملاء؟ توحي استطلاعات الرأي والمقابلات الشخصية التي أجراها المؤلفون مع موظفي مراكز الاتصال حول العالم بأنَّ الشركات لا تُعيِّن الموظفين المناسبين كمندوبي خدمة عملاء، كما أنها لا تؤهلهم للتعامل مع التحديات التي لا تفتأ تزداد وتلازم تلك الوظيفة. يقول مؤلفو المقالة إنه من الممكن تصنيف كل مندوب خدمة عملاء ضمن سبع فئات. ويُشكل "المتعاطفون" الداعمون الفئة الأكبر على الإطلاق، والمديرون يفضلونهم على غيرهم. والواقع أن "المسيطرين" الذين يشكلون 15% فقط من إجمالي عدد المندوبين يبرعون أكثر من سواهم في حل مشكلات العملاء. ولترتقيَ الشركات بأرقامها، فإنها بحاجةٍ إلى تبني منهجٍ جديدٍ نحو التوظيف، منهجٍ يشمل إعادة تصميم إعلانات الوظائف وترشيح المتقدمين لها بطريقةٍ مختلفةٍ. وينبغي على الشركات أيضاً تطوير ممارساتها التدريبية بالاستعانة بمناهج حديثةٍ، والتدريب أثناء العمل، لمساعدة مندوبي خدمة العملاء، على اختلاف أنواعهم، على تعلم التصرف بشكلٍ أقرب إلى "المسيطرين". وثمة خطوةٌ أخرى تتمثل في خلق ثقافةٍ تُقَدِّر سلوك المسيطرين وتُجازيه. وقد يعني ذلك تقييم مندوبي خدمة العملاء بناءً على قدرتهم على تسخير حكمهم السديد على الأمور بدلا من اتباع نصٍ مُعد مسبقاً، والتماس أفكارهم لتطوير المؤسسة.

تستطيع المؤسسات، بالتأليف بين خبراتها ومواردها عبر الحدود الداخلية، حل المشكلات بطريقة أكثر إبداعاً، وزيادة إنتاجيتها وحصد أرباحٍ أعلى. لكنَّ التعاون ليس سهلاً إذا ما نظرنا إلى مدى انشغال المديرين وضيق وقتهم، وترددهم فيما يتعلق بالتخلي عن هيمنتهم على المشروعات والعلاقات القائمة، ومدى صعوبة التخلي عن العمل بمعزلٍ عن الآخرين بعد أن دأبوا على ذلك لفتراتٍ طويلةٍ. منذ 10 سنوات، أدرك قادة معهد دانا-فاربر للسرطان أنَّ التعقيد المتزايد للمشكلات التي يتحمل خبراء المعهد مسؤولية حلها يعني أنَّ عزلتهم القيادية لن تدوم للأبد. رأت جاردنر عن تجربٍة، حين أجرت دراسة حالةٍ لمعهد دانا-فاربر، كم كان صعباً على المعهد أن يتخلى عن اعتماده على نظام أبرز القادة، وأن يتبنى منظومةً يتآزر فيها الباحثون عبر مختلف التخصصات والمنشآت. وتدلل الكاتبة على أنَّ قصة المعهد لها قصصٌ موازيةٌ واضحةٌ في عالم المال والأعمال، وأنها ترسم الخطوط العريضة للطريقة التي يستطيع بها التنفيذيون إدخال تغييرٍ في نطاقٍ واسعٍ من الشركات.

من الطرق الشائعة على نحوٍ متزايدٍ، المؤدية للنجاح لأصحاب الشركات الصغيرة، "ريادة الأعمال عبر الاستحواذ" - ويُراد بها إدارة مشروعٍ قائمٍ فعلياً. إذا كنت تبحث فكرة خوض هذا المسار، فستجد المؤلفين يقدمان لك إرشاداتٍ عمليةً لكل مرحلةٍ من مراحل تلك العملية. ادرس الفكرة دراسةً وافيةً. هل تمتلك الصفات اللازمة للمهمة (المهارات الإدارية والثقة والقدرة على الإقناع، والمثابرة والتوق للتعلم، وتحمل الضغوط؟). هل أنت مستعدٌ لمقايضة مزايا العمل في مؤسسةٍ كبيرةٍ بفرصة أن تكون في موقع المسؤولية؟ ابحث بهمةٍ وكفاءةٍ. ضع خطةً لتمضية فترةٍ تتراوح ما بين ستة أشهرٍ وعامين – على أن تكون متفرغاً تماماً - لتتبع المؤشرات ودراسة المشروعات المحتملة دراسةً شاملةً على نحوٍ منظمٍ. ركز على الشركات التي تحقق أرباحاً على الدوام، وتتراوح عائداتها السنوية ما بين 5 ملايين و15 مليون دولارٍ. وخلال تلك الفترة، يمكنك إما الاعتماد على التمويل الذاتي أو تأسيس صندوقٍ بحثيٍّ لاستقطاب المستثمرين المحتملين. اعقد الصفقة. فور أن تستقر على غايتك، احرص على إجراء تقييمٍ شاملٍ للأصول والالتزامات، للتأكد من جدوى الشركة والتوصل إلى عرضٍ مُنصف. وإذا وافق البائع، فسيتاح لك حوالي 90 يوماً للتعاون مع محاسبك ومحاميك حول إجراء تقييمٍ توكيديّ شاملٍ للأصول والالتزامات. الانتقال إلى مرحلة القيادة. بعد إتمام عملية البيع، ينبغي أن تتمثل أولوياتك في بناء جسور التواصل (مع الموظفين والعملاء والموردين) وإعداد العمليات اللازمة لضمان تدفقٍ نقديٍّ ثابتٍ.