شارك
الرئيسية
5 دقائق 
يتحدث كثير من الشركات عن "التوجه للعالمية"، ولكن أن تكون الشركة علامة تجارية عالمية بارزة لا يقتصر فقط على التوسع في الأسواق الدولية. إنه يتطلب أيضاً النجاح في هذه الأسواق وتجنب التصادم بين الثقافات.
في الوقت الذي يميل فيه قادة الأعمال إلى التركيز على الحصول على أكبر قدر ممكن من الحصة السوقية الأجنبية، من خلال إضافة لغات جديدة وافتتاح مزيد من المكاتب ودعم عملات جديدة وغير ذلك، يُعدّ كل هذا وضع قطعة واحدة فحسب من قطع أحجية "البازل". ذلك أنه يتعين على الشركات أيضاً أن تكون قادرة عملياً على الوصول إلى إمكاناتها الكاملة على الصعيد الدولي. وهذا يعني أنه يجب على القادة العمل على نحو متزامن لدمج ثقافة التفكير العالمي ضمن ثقافة الشركة والطرق التي يعملون بها بشكل يومي. هذا ليس بالأمر البسيط، ولكن ثمة طرق عدة يمكنك من خلالها البدء في تحويل مؤسستك لتعزز النمو العالمي.
اجعل من التوجه للعالمية شعاراً. توضح الأبحاث أن من المهم التركيز على ما يعتقده الموظفون، في مقابل ما يفعلونه فحسب، من أجل سد الفجوة بين الاستراتيجية والتنفيذ. على سبيل المثال، أحد الأخطاء الشائعة هو التفكير بأن في استطاعتك تصميم منتج لسوقك المحلية وتقديم المنتج نفسه للأسواق الدولية. وتتمثل المشكلة مع هذه العقلية في أن كل بلد يمتلك تفاصيل وحالات استعمال واحتياجات مختلفة إلى حد ما. وبدلاً من ذلك، أنت تريد أشخاصاً يفكرون بطريقة تجعلهم يصممون المنتجات أو البرامج أو الحملات أو العمليات لأسواق متعددة من البداية.
يسهّل إعداد هذه الفلسفة ودمجها في ثقافتكم على الموظفين ترسيخ عقلية التوجه للعالمية في عملهم اليومي. وفي مسعاك لحث الموظفين على "التفكير عالمياً"، ربما تريد أن ترسم صورة المبادرة داخلياً (باستخدام عبارات مثل "الاستعداد العالمي" أو "الانسجام العالمي" أو "العالمية أولاً") لتعويد الموظفين عليها. كما يمكنك تحديد "أبطال" أو "سفراء" عالميين في فرق مختلفة لمساعدة غيرهم في تصميم عمليات عالمية أفضل.
اغرس المزيد من الخبرة الدولية. يُعدُّ حشد المزيد من الخبرة الدولية بمثابة الطريقة الأفضل لتزيد شركة ما من عملية التوجه للعالمية. ولا يكون اكتساب مثل هذه الخبرة سريعاً أو سهلاً، ولكن ثمة طرق لتسريعه:
احرص على توظيف مزيد من الأشخاص من أصحاب الخبرة الدولية. إذا كان الأشخاص الذين عملوا بالفعل في وظائف دولية وعابرة للحدود أشخاصاً قليلين فإنهم ذوو قيمة كبيرة. كما أن إضافة سطر إلى وصف الوظيفة المعياري لديك، مثل "نفضِّل الخبرة الدولية"، يمكن أن تحسِّن من معدل المرشحين الوافدين. ادرس تدريب المسؤولين عن التوظيف للبحث عن أشخاص درسوا في جامعات في بلدان أخرى أو يتحدثون لغات أخرى أو عاشوا وعملوا في بلدان مختلفة، وخصوصاً أولئك الذين هاجروا إلى بلدان أخرى.
احرص على دعم الموظفين الحاليين وتمكينهم بالخبرة الدولية. في أحوال كثيرة، لا تمتلك الشركات فهماً جيداً للإمكانات الدولية التي توجد بالفعل في صفوف موظفيها. أجرِ استطلاعاً لآراء الموظفين وحثّهم على إضافة جميع اللغات التي يتحدثونها إلى ملفاتهم الوظيفية، إلى جانب الدول التي سبق أن عملوا أو درسوا أو عاشوا فيها. يمثل هؤلاء الموظفون أصولاً استراتيجية مهمة لا يتم استغلالها بشكل كبير في معظم الشركات.
شجّع الموظفين الحاليين على اكتساب خبرة دولية بصورة أكبر. كلما أمكن، أرسِل الموظفين الحاليين لديك إلى بلدان أخرى للتعلم بصورة مباشرة من الموظفين والشركاء والعملاء. إذا كنت تمتلك مكتباً في دولة أخرى، وخصوصاً إذا كان العمل عن بُعد شيئاً تعتمده شركتك، فإن العائق الوحيد سيكون التوقيت الزمني والمعرفة بمتطلبات التأشيرة الدولية. استثمِر في الخبرة في التنقل الدولي من خلال محامٍ للهجرة في أقرب وقت ممكن من أجل تسهيل هذا الأمر. فحتى الرحلات الصغيرة إلى مكاتب أخرى ربما تكون مدهشة إلى حد كبير بالنسبة إلى الموظفين الذين لا يحصلون عادة على فرصة للتعامل مباشرة مع عملاء دوليين.
غيِّر تصميمك التنظيمي. ادرس تعيين موظفين رئيسين في مكاتب أخرى خارج البلد الذي يوجد فيه مقر مؤسستك. من شأن تنفيذ ذلك أن يقدم لك مباشرة تركيزاً عالمياً أكبر من وضع المنصب نفسه في مقرك الرئيس. استحدِث مزيداً من المناصب ذات النطاق العالمي، بحيث يعتمد نجاحها على تحقيق أهداف لا تقتصر على منطقة واحدة، بل تغطي عدة مناطق. وهذا سيجبرهم على النظر إلى خارج بلدهم الأصلي واتخاذ قرارات تفيد العمل الدولي.
اربط بين المكاتب الدولية. أنت تريد من كل مكتب أن يتمتع بثقافته وطبيعته الخاصة، ولكن لتجنب التقوقع، عليك أن تتأكد من معرفة الموظفين الفعلية بأهداف شركتك وما تؤمن به أنت، حتى ينسجم الجميع ويسيروا في الاتجاه نفسه. في شركة "هبسبوت" (HubSpot)، أنشأنا نسختين محليتين من "مدونة الثقافة" الخاصة بنا، وهي مبادئ توجيهية للعمل. وتطلَّب ذلك ترجمتها، مع تكييفها من الناحية الثقافية مع كل سوق. كما أسسنا برنامجاً دولياً بسيطاً للرفيق التأهيلي، أسميناه برنامج "توموداتشي" (Tomodachi) ("صديق" باللغة اليابانية)، لمساعدة الموظفين عبر الدول في الشعور بالتواصل بعضهم مع بعض. في كل شهر، يجتمع المئات من "الرفقاء التأهيليين" المتطابقين لإجراء محادثات غير رسمية مع أشخاص من مكتب آخر، وعادة ما يتم ذلك في توقيت زمني مختلف وعبر تقنية الفيديو كونفرنس. ونال البرنامج شعبية كبيرة، ذلك أن آراء الموظفين بخصوص البرنامج كانت إيجابية دائماً، وحتى المسؤولون التنفيذيون يشاركون فيه ويندمجون مع نظائرهم من الموظفين الدوليين.
أنشئ فريقاً توجيهياً دولياً. تتمثل إحدى الطرق الأخرى التي تعمل على جذب الانتباه إلى أهمية اكتساب صفة العالمية، في تكوين فريق توجيهي دولي يكون مسؤولاً عن تحديد التحديات التي تواجهها أعمالك الدولية ووضع الخطط لحلها. يمكن للفريق أن يلتقي بصفة منتظمة، ويتعين أن يحضر اجتماعاته ممثل واحد على الأقل من كل وظيفة، بمن فيهم كبار المسؤولين التنفيذيين ونواب الرؤساء. ويمكن استخدام الاجتماع لمراجعة مقاييس الأداء الدولي الرئيسة والتعمق في مناقشة الأهداف التي لم تتحقق. على سبيل المثال، إذا أبطأ النمو لمدة شهر في سوق معينة، هل ثمة دور لعوامل اجتماعية اقتصادية محلية في حدوث ذلك؟ هل تغير سعر الصرف الأجنبي مؤخراً؟ هل أبطأت عملية توظيف فرق المبيعات المحلية؟ هل تغير شيء ما مؤخراً داخل الفريق المحلي؟ يقدم الفريق التوجيهي اقتراحات بخصوص الخطوات القادمة التي يجب على الشركة اتخاذها.
انتبِه للأنظمة والعمليات التقليدية. إحدى أكبر العقبات التي تواجهها الشركات عندما تكون شركات دولية، ولكنها لا تزال غير عالمية، هي طريقتها السابقة في اتخاذ القرارات. في أحوال كثيرة، قد تؤدي إحدى العمليات أو برنامجاً حاسوبياً صغيراً أو أحد الموردين ممن جرى اختيارهم منذ سنوات قبل انتعاش الأعمال الدولية، إلى إعاقة التقدم ومنع الشركة من التقدم في خطواتها نحو العالمية. وهذا صحيح على نحو خاص بالنسبة إلى الشركات التي شهدت نمواً دولياً أعلى من المتوسط، لأن أخذ البنية التحتية والعمليات الداخلية إلى العالمية يمكن أن يستغرق وقتاً حتى يتماشى مع توسّع الشركة في الخارج.
وتشمل الأمثلة الشائعة تطبيقاً برمجياً جرى اختباره واختياره مع أخذ لغة واحدة أو عملة واحدة بعين الاعتبار، ولكن لا يمكن تخصيصه لدعم مزيد من اللغات، أو عملية تطلبت أن يراجعها شخص في بلد المقر الرئيس فحسب، دون أخذ مدخلات من الأسواق المحلية. في نهاية المطاف، نجد أن الأنظمة والعمليات التي اعتبرت جيدة بالنسبة إلى شركة متمركزة في الولايات المتحدة الأميركية عادة ما تتهاوى نتيجة لاختبار الضغط النهائي لأعمال عالمية وكل التعقيدات التي تأتي معها.
عليك إدراك أن التغيير المؤسسي يتطلب وقتاً. غالباً ما تتعارض حتمية التوجه للعالمية ونمو العمل على الصعيد العالمي مع الصبر والانضباط المطلوبَين لأداء الأعمال الداخلية لاكتساب صفة العالمية، والتي من شأنها أن تدعم التوسع الدولي إلى نطاق أكبر. لذا، في المرة القادمة التي تصاب فيها بالإحباط لأنك تقود شركة دولية ناجحة بينما يكون النمو العالمي ما زال يبدو أصعب مما يجب، حينها تذكَّر أن شركتك والموظفين فيها على الأرجح هم على المسار الصحيح لإدراك ما يعنيه حقاً أن تكونوا شركة عالمية. في العادة لا يرقى العمل التنظيمي المطلوب لتصبح شركة عالمية، إلى المقياس الخارجي للتوسع، ولكن الخبر السار هو أن هذا العمل التنظيمي سيمنح التمكين والمساعدة لاحقاً.