طريقة كلفر: الدوافع الاستراتيجية للثورة الصناعية الرابعة

تعرف على طريقة كلفر والثورة الصناعية من خلال هذا المقال.

نعيش في عصر تتلاحق فيه المتغيرات بسرعة الصاروخ، من أهم خصائصه تزايد التقلبات والشك والتعقيد والغموض، أو ما يسمى "عالم فوكا" (VUCA). وعلى مدار الأعوام الخمسين الماضية انخفض متوسط عمر نماذج العمل من 15 عاماً إلى أقل من 5 أعوام، وتقلص متوسط أعمار الشركات المدرجة على قوائم "فورتشن 500" من 60 عاماً إلى 18 عاماً فقط، لذلك وجب على المؤسسات تحديث قراراتها الاستراتيجية باستمرار، فعلى الرغم من إدراك معظم المسؤولين التنفيذيين لأهمية الضبط الدقيق لأسلوبهم الاستراتيجي للتعامل مع الظروف المهيمنة على قطاعهم، فإن الكثيرين منهم يبالغون في تقدير الاحتمالات المتوقعة لقطاعاتهم ولا ينجح في تبني أسلوب مناسب للتكيف مع البيئات غير المتوقعة سوى مسؤول تنفيذي واحد من بين كل أربعة مسؤولين.

اقرأ أيضاً: 5 خرافات حول الاستراتيجية

وحتى مع استمرار نقصان العمر الافتراضي للقرارات الاستراتيجية، فإن إعادة صياغة قواعد الاستراتيجية تشكل حدثاً مستمراً. ونظراً لتحول التقنيات متسارعة النمو إلى حقيقة واقعة، كما هو الحال مع الذكاء الاصطناعي والتقنيات الحيوية والبلوك تشين والواقع المعزز والواقع الافتراضي والطباعة ثلاثية الأبعاد والروبوتات، فإنها تدعم ظهور سلوكيات المستهلك ونماذج الأعمال الجديدة التي تؤدي إلى ثورة صناعية رابعة وظهور عصر تتغير فيه طريقة نجاح المؤسسات سريعاً.

تغيير المبادئ الاستراتيجية

تدعم الكتب المرجعية التي تتناول دراسة الاستراتيجية بشتى الطرق المبادئ التي تؤكد على ضرورة لجوء الشركات لحيازة مكانة استراتيجية متماسكة قائمة على ميزة تنافسية مستدامة تتفوق بها على أفضل منافسيها، وتنجح الشركات في تحقيق ذلك عن طريق تحويل المعطيات النادرة إلى نتائج قابلة للتطبيق، ولكن معظم هذه المبادئ تتعرض لتحديات متزايدة نظراً لتسبب الثورة الصناعية الرابعة في إلحاق الفوضى بالاقتصاد العالمي.

اقرأ أيضاً في المفاهيم الإدارية: متطلبات الثورة الصناعية الرابعة

تلاشي أهمية حدود قطاعات الأعمال. تستند العديد من الشركات على نماذج عمل محايدة، على سبيل المثال: ما هو السوق الذي تعمل فيه شركة "أوبر": (أ) السائقون وسيارات الأجرة، (ب) توصيل الطعام، (ج) البريد والطرود، (د) الرعاية الصحية، (هـ) كل ما سبق؟ يجيب الطلاب والمسؤولون التنفيذيون في تدريباتي على الفور باختيار الإجابة: (هـ) لكنهم يصمتون حين أسألهم: "ما هو القطاع الذي يعبر عن "’كل ما سبق؟‘"

أصبحت الميزة التنافسية مؤقتة. لطالما كان توافر نطاق قطاع الأعمال في هيئة مصانع وقنوات لوجستية وتوزيع سبباً في تقديم ميزة تنافسية مستدامة، ولكن اليوم أصبح من الممكن استئجارها، وبات بالإمكان تطوير المنتج بالاستعانة بالتعهيد الجماعي والاستعانة كذلك بمصادر خارجية في التصنيع مثل شركة "فوكس كون" (Foxconn) والاستعانة بشركة "أمازون" في قطاع البيع بالتجزئة وتتولى شركتا "فيديكس" أو "يو بي إس" الخدمات اللوجستية، ولا يتطلب أي من ذلك نفقات رأسمالية كبيرة ويمكن لأحدث الشركات الناشئة توفير تلك النفقات، فقد أصبحت الرأسمالية منفصلة عن رأس المال المادي والمالي.

فكرة المقالة باختصار

المتغيرات

يشهد التنافس بين الشركات تحولاً جذرياً نتيجة ظهور التقنيات الرقمية (كالذكاء الاصطناعي وتقنية البلوك تشين والطباعة ثلاثية الأبعاد...).

التحدي

يجب على الشركات اتخاذ قرارات استراتيجية بصورة أسرع وأنشط من أي وقت مضى، حتى في أثناء إعادة صياغة قواعد الاستراتيجية.

الحلول

فهم الدوافع الكامنة للتغيير الاستراتيجي وتبنيها من أجل اتخاذ قرارات استراتيجية صالحة للتعاطي مع مستجدات المستقبل.

نظم بيئات العمل المتكاملة هي الوحدة الجديدة لتحليل القدرة التنافسية وليست الشركات. على عكس الشركات التي تدير سلسلة توريد خطية، فإن بيئة العمل عبارة عن شبكات معقدة ومتكاملة لكيانات منفصلة تتحد لإنتاج قيمة مشتركة، ففي الوقت الذي تتنافس فيه شركتا "آبل" و"جوجل" على أنظمة تشغيل الهاتف الجوال، تدفع "جوجل" لشركة "آبل" 12 مليار دولار سنوياً لتظل "جوجل" هي محرك البحث الافتراضي في متصفح "سفاري" الخاص بشركة "آبل"، بينما تتيح "آبل" لمستخدميها الوصول إلى تطبيقات "جوجل" واستئجار منصة "جوجل" السحابية لخدمة "آي كلاود" الخاصة بها، حيث تتنافس كلتا الشركتين بالتأكيد، ولكن كلاً منهما تحتاج للأخرى لتحقيق الازدهار.

البيانات هي النفط الجديد. تمثل البيانات نوعاً جديداً من الوقود الذي يدعم نماذج العمل الرقمية خلال الثورة الصناعية الرابعة، وشأنها شأن النفط، يجب استخراج البيانات ومعالجتها وتقييمها وتداولها، والحق أن هناك نماذج عمل جديدة قائمة فقط على جمع البيانات والاستفادة منها، ويتولى إدارتها عمالقة جدد في قطاع التقنيات الرقمية، غير أن البيانات تختلف أيضاً اختلافاً كبيراً عن النفط لعدة أسباب، أولها: أنها غير قابلة للاستبدال، أي أن كل نقطة بيانات فريدة من نوعها ويصعب تحديد سعرها، بالإضافة إلى ندرة ومحدودية النفط في حين أن العائق الوحيد أمام تدفق تيار البيانات هو قدرتنا على استيعابها وتخزينها، كما يمكنك إنشاء بيانات إضافية قد تكون أكثر قيمة من خلال دمج البيانات مع غيرها من البيانات، وكلما استخدمتها أكثر تولدت لديك بيانات أكثر وزادت قيمتها المحتملة، ولفهم أهمية النقطة الأخيرة تخيل وجود برميل نفط لا يحترق عند وضعه في النار، بل يتدفق منه نفط جديد، فهكذا البيانات.

وتعني هذه المتغيرات الجذرية في مبادئ الاستراتيجية ضرورة تعامل الشركات مع القرارات الاستراتيجية بصورة مختلفة، وللقيام بذلك تحتاج الشركات إلى فهم مسار المستقبل.

الاستبصار الاستراتيجي

يهدف الاستبصار إلى فهم المستقبل من خلال ربطه بالماضي والحاضر، أي أنها ممارسة متجذرة في الماضي لكشف القوى المهيمنة المحددة للنجاح الاستراتيجي في المستقبل بهدف تمكين الشركات من التعاطي مع المستجدات الآن، وبينما تحاول المؤسسات توقع تأثير التقنيات الناشئة والاستعداد للمشهد التنافسي سريع التغير، يتزايد الاهتمام الموجه للاستبصار من جانب الباحثين والمهنيين على حد سواء.

ولكي تنجح الشركات في خوض الثورة الصناعية الجديدة، فإنها بحاجة إلى تحديد القوى المحركة للتغيير وتفسيرها، ومعرفة القوى الجديدة المهيمنة المحددة للنجاح الاستراتيجي، ومدى اختلافها عن دراسات الحالة والاتجاهات القائمة.

الكشف عن الدوافع الاستراتيجية الكامنة

أُجريت الكثير من الأبحاث حول دراسات الحالة الخاصة بالتحليل الإداري، وعلى الرغم من أن هذه الدراسات تُعد مؤشرات قوية على الابتكارات الاستراتيجية الناجحة، فإنها قد تمثل استثناءات أكثر منها قواعد راسخة. ولكن الأمر يتطلب إجراء المزيد من التحليل للكشف عن الاتجاهات الكامنة وراء هذه الحالات. وتشير الاتجاهات إلى أنماط التغيير المجمعة التي تميز العديد من التقنيات ونماذج العمل وغيرها من المؤشرات المماثلة، بيد أن الاتجاهات قد تكون مؤقتة أيضاً أو في طريقها للانحسار، لذلك من الضروري اتخاذ خطوة أخرى لتحديد الدوافع: أي القوى المسببة للتغييرات. ويوضح الشكل 1 معنى هذه المستويات المطردة من البحث. والنتيجة هي إطار عمل مكون من 6 دوافع استراتيجية، وبعض القوى الكامنة التي تحدد قابلية القرارات الاستراتيجية للتطبيق في أثناء الثورة الصناعية الرابعة.

تمثل البيانات نوعاً جديداً من الوقود الذي يدعم نماذج العمل الرقمية خلال الثورة الصناعية الرابعة، وشأنها شأن النفط يجب استخراج البيانات ومعالجتها وتقييمها وتداولها.

طريقة كلفر والثورة الصناعية

تُمثل الدوافع الثلاثة الأولى لهذا الإطار السمات "الصعبة" التي تتضمن العناصر التقنية لإطار العمل، بينما تعبّر الدوافع الثلاثة الأخرى عن صناعة القرار وأساليب القيادة، وكلمة "كلفر" تتشكل من الأحرف الأولى في الكلمات الإنجليزية التالية (Collaborative Intelligence، Learning Systems، Exponential Technologies، Value Facilitation، Ethical Championship, Responsive Decision Making) التي تعني:

1- الذكاء الجمعي

تستطيع المؤسسات التكيف مع حالة الشك الناجمة عن التغير فائق السرعة إذا نجحت في التنسيق الذكي بين مجموعة واسعة من المهارات، مثل دمج المهارات البشرية والآلية وتنسيق المهمات بصورة تحقق الاستفادة القصوى من نقاط القوى لكل منها، كما تفعل أمازون داخل مستودعاتها، حيث تتعاون روبوتات "كيفا" (Kiva) مع العمال البشريين، وتستفيد شركات أخرى من الحشود المتناثرة من خلال التنسيق بذكاء بين العديد من البشر من ذوي المهارات المتنوعة ممن يمتلكون خبرات وتجارب وينتمون إلى أصول مختلفة مثلما تفعل ويكيبيديا سعياً لإنشاء مستودعها الهائل للمعرفة البشرية والتحقق منه، بينما تنخرط بعض الشركات في الابتكار المفتوح باستخدام المعرفة والموارد الداخلية والخارجية (كالآراء التقويمية للمستهلكين والمنافسين والجامعات)، كما تفعل شركة "ليغو" (Lego) بدعوتها لعملائها لاقتراح أفكار لمنتجات جديدة، ويتيح التنسيق الذكي لمجموعة أوسع من المهارات تحقيق نتائج ليست فقط أفضل، ولكنها مستحيلة التحقق في غياب هذا النهج.

2- نظم التعلم

تستطيع المؤسسات اليوم الوصول إلى كم هائل وغير مسبوق من البيانات، ويمكن أن توفر هذه المعلومات رؤى فريدة، ولكن يستحيل على البشر تحليل هذا القدر الهائل من البيانات بمفردهم، ويمكن للمؤسسات استخدام خوارزميات التعلم الآلي (أو الذكاء الاصطناعي) لمعالجة هذا الكم الهائل من البيانات وتحويلها إلى تحليل هادف مثلما تفعل "نتفليكس" لتحسين نظام ترشيح البرامج لمشاهديها، وتقتصر معظم التطبيقات حتى الآن على استخدام أبسط صور التعلم والأتمتة، وتتيح أنظمة التعلم للشركات في المقابل اتخاذ قرارات ليست فقط أسرع وأكثر دقة، ولكنها أيضاً تتميز باستمرار سرعتها ودقتها.

3- التقنيات متسارعة النمو

لاحظ غوردون مور، أحد مؤسسي الشركة المصنعة للمعالجات الدقيقة "إنتل"، في أوائل الستينيات من القرن الماضي أن قوة الحوسبة تتضاعف كل 18 شهراً مع انخفاض الحجم والتكلفة إلى النصف، ويزداد تحسن التقنيات الرقمية الأخرى بوتيرة مماثلة، وفي ظل استمرار تحسن التقنيات الرقمية بهذا المعدل، فإننا سنشهد وفقاً لبعض التقديرات في غضون الأعوام العشرين المقبلة ما يعادل قيمة الابتكارات التي شهدناها على مدار القرن الماضي كاملاً، وإذا نظرنا للتقنيات متسارعة النمو بصورة منفردة، سنلاحظ أن بإمكانها إحداث تحول جذري في كافة جوانب الاقتصاد: فقد نجحت في تغيير سلوكيات المستهلك كما فعلت شركتا "أوبر" و"كريم" من خلال الاستفادة من انتشار النظام العالمي لتحديد المواقع (GPS)، وتقديم قيمة مضافة مثلما فعلت شركة "أبيس كور" (Apis Cor) بطباعتها لمبنى ثلاثي الأبعاد لبلدية دبي، ومثلما فعلت "كورسيرا" في قطاع التعليم بالاستفادة من سرعة انتشار الإنترنت على نطاق واسع، ومثلما فعلت شركة "جون ديري" (John Deere) في قطاع الزراعة بتزويد آلاتها بأجهزة استشعار متصلة بإنترنت الأشياء، ومثلما فعلت شركة "23 آند مي" (23andMe) في قطاع الرعاية الصحية مع مجموعات الاختبار الجينية زهيدة التكلفة... ومع تقارب هذه التقنيات وتكاملها معاً وتعزيز كل منها للأخرى، فإنها تدعم الزيادات فائقة السرعة في الإنتاجية.

4- تسهيل تحصيل القيمة

تنشأ القيمة في معاملات السوق من خلال التبادل الذي تجريه مع شخص آخر يهتم بقيمة ما تقدمه له أكثر مما تفعل، مقابل حصولك على شيء تقدره أكثر منه، إلا أن ذلك النهج لم يعد النهج الذي تتبعه أكبر الشركات في العالم عند مشاركتها في المعاملات لتوليد القيمة، بل إنها تنشئ منصات تسهل على الآخرين إجراء هذه التبادلات، فشركة "إير بي إن بي" (Airbnb) على سبيل المثال، لا تمتلك عقارات ولا تستأجرها، ولكنها "مجرد" وسيط لتسهيل التبادل بين السياح والملاك، ويمكن ترتيب تسهيل تحصيل القيمة بصورة شبه افتراضية بالكامل اعتماداً على المستخدمين الذين يشتركون معاً في تقديم قيمة متبادلة فيما بينهم، ما يتيح نمواً أسرع برأسمال وموظفين أقل، وبالتالي تحقيق ربحية أعلى.

5- القيم الأخلاقية

تقدم الأعمال التقليدية قيمة للمساهمين بغض النظر عن التكاليف التي يتحملها أصحاب المصلحة الآخرين، لذا تتراجع الثقة في الأعمال، ويعتقد غالبية المشاركين في مؤشر إيدلمان للثقة لعام 2020 أن "الرأسمالية التي يشهدها العالم اليوم ضررها أكبر من نفعها"، وتتبنى العديد من الشركات غرضاً تطمح لتحقيقه، وتعرّفه كل من شركة "إرنست ويونغ" ومجلة "هارفارد بيزنس ريفيو" أنه "سبب طموح يلهم المؤسسة ويدفعها للعمل... ويعود بالنفع على المجتمع"، وكمثال على ذلك، طرحت شركة "يونيليفر" مجموعة من العلامات التجارية المستدامة بهدف جعل العالم مكاناً أفضل، ولكنها قادرة على تحقيق الربح في الوقت ذاته، ويسهل على الشركات التي تسعى لتحقيق مثل هذه الأهداف المزدوجة (الأثر الاجتماعي الإيجابي والاستدامة المالية) جذب الكفاءات وتحفيز الابتكار الناجح وتنفيذ التغيير التحويلي، وينعكس ذلك على صافي المبيعات، وقد تبين أن الشركات التي تعمل وفقاً لغرض يتجاوز كسب المال حققت أداءً متميزاً انعكس بالزيادة على مؤشر "مؤشر ستاندرد أند بورز 500" بمقدار 14 نقطة في الفترة بين عامي 1998 و2013، وتسهم القيم الأخلاقية في مساعدة الشركات على اغتنام الفرص الجديدة وإضفاء معنى لحياة الآخرين واستقطاب الكفاءات وتقديم ابتكارات ناجحة والتجاوب مع المتغيرات والحد من المخاطر وخفض التكاليف وزيادة الإيرادات والحصول على رخصة مجتمعية تسوّغ العمل من أجل جعل العالم مكاناً أفضل.

6- صناعة قرارات تفاعلية

يمثل عالم "فوكا" تحولاً نوعياً وليس كمياً، ولا يمكن اللجوء ببساطة إلى تحديث المنهجيات المجربة والمختبرة بل يجب استبدالها بالكامل، ولا شك أن المؤسسات لا يسعها امتلاك أي خبرة في صناعة قرارات جديدة في ظل سياقات سريعة التغير ولا يمكنها ذلك، وهو ما يوجب على قادة الشركات غرس ثقافة التعلم للتغلب على الفجوات المعرفية بين القديم والجديد، وتُعد الشركات الريادية الناشئة التي نجحت في التخلص من البُنى القديمة المتهالكة فاعلة للغاية في هذا النوع من التعلم، ويسمى اتباع منهجية "الشركات الناشئة الرشيقة" وتطبيق منهجيات تعلم أخرى أكثر شيوعاً تسمى التفكير التصميمي، وتنجح الشركات الكبيرة في تبني هذه المنهجيات سريعاً، فقد نجح قسم تخزين الطاقة التابع لشركة "جنرال إلكتريك"، على سبيل المثال، في تقديم بطارية "ديوراثون" (Durathon) باستخدام نهج الشركات الناشئة، فصناعة القرار التفاعلية هي المحرك الاستراتيجي الذي يضم كافة المنهجيات المؤدية لصناعة قرار استراتيجي مثل عمليات اكتشاف وتعلم الظروف التنافسية سريعة التغير التي يجب على المؤسسات الاستجابة لها بصورة فعالة وفي الوقت المناسب.

في ظل استمرار تحسن التقنيات الرقمية بهذا المعدل، فإننا سنشهد وفقاً لبعض التقديرات في غضون الأعوام العشرين المقبلة ما يعادل قيمة الابتكارات التي شهدناها على مدار القرن الماضي كاملاً.

تطبيق طريقة كلفر

يدرك قادة الأعمال تزايد خصائص "فوكا" في عالمنا، غير أن معظمهم ما يزالون مفاجئين بالأحداث التي تعرض ربحية مؤسساتهم للخطر على المدى الطويل، ورغم صعوبة التنبؤ بمستقبل مشوب بالغموض، فإن المؤسسات تحتاج إلى شيء من التخطيط لتوجيه مسار صناعة القرارات الاستراتيجية. ويقدم الاستبصار دعماً حاسماً ورؤى لا تقدر بثمن ضمن إطار زمني يمتد من ثلاث إلى خمس سنوات بالنسبة لمعظم القرارات الاستراتيجية.

وللتوصل لاستبصار فاعل لا بد من إدراك الأهمية البالغة للدوافع، فالاتجاهات الناشئة لا تدوم دون استمرار نشاط الظروف الأساسية المسببة لها، أي الدوافع الكامنة وراءها. وتتيح تلك الدوافع التحقق من الاتجاهات العامة الشاملة للوصول إلى صياغة الاستراتيجية. هذه هي الطريقة التي تساعد بها طريقة كلفر صنّاع القرار على اتخاذ إجراءات استراتيجية في الوقت الحالي وفي المستقبل.

الصندوق الأول: مجموعة أدوات للاستبصار في مجال ابتكار الاستراتيجيات

المؤشرات: هي أحداث ملحوظة ومترابطة تقع في العالم (أي عالم التقنيات والمنتجات والخدمات والممارسات وعادات المستهلك ونماذج العمل والشركات الناشئة وفعاليات الأعمال...)، وتعمل المؤشرات كنقاط بيانات لممارسة تمارين استبصار منهجية.

أمثلة: الطباعة ثلاثية الأبعاد، النقل حسب الطلب، الاقتصاد التشاركي، جمع البيانات، النماذج المجانية "فريميوم" للإيرادات، كل شيء كخدمة، العلامات التجارية المستدامة التي تقدمها شركة "يونيليفر"...

الاتجاهات: هي أنماط واسعة النطاق من القرارات الاستراتيجية التي تتبلور عبر فترات طويلة من الزمن وفي اتجاه ثابت.

أمثلة: التعهيد الجماعي، الابتكار المفتوح، التعاون بين الإنسان والآلة، الابتكار الاجتماعي، المسؤولية الاجتماعية للشركات، الأعمال التجارية ذات الغرض...

الدوافع: هي قوى كامنة تتقاطع مع الشركات وقطاعات الأعمال والمناطق الجغرافية والاتجاهات، وتؤثر على تطور الاتجاهات وظهور المؤشرات.

الصندوق الثاني: طريقة للاستبصار في مجال الابتكار الاستراتيجي

يتكون هذا البحث من مرحلتين:

المرحلة الأولى. جمع المعلومات: جمع منهجي للمؤشرات والاتجاهات ذات الصلة مسترشداً بالمعرفة الأكاديمية وتقارير الشركة الاستشارية.

المرحلة الثانية. التشخيص: عبارة عن تمرين مكون من 3 خطوات:

تحليل معمق للمسار المحتمل والمرجح للاتجاهات الرئيسية.

تجميع الاتجاهات الأكثر صلة.

تحديد الدوافع المرتبطة بالاتجاهات الأهم في سياق التحليل.

يغلب على هاتين المرحلتين الطابع التقني وبالتالي يمكن أن يؤديا إلى نتائج موضوعية إلى حدٍ بعيد (أي قابلة للتكرار). ويمكن الوصول للمرحلة الثالثة بناءً على هذه المراحل.

المرحلة الثالثة. صياغة استراتيجية للاستجابة للاتجاهات السائدة، وتضمين أهم الدوافع.

يجب أن تعكس المرحلة الثالثة المواقف الذاتية لصانع القرار الرئيسي، لذا فإن هذا البحث لا يقدم توصيات محددة لقادة الشركات كأفراد بخصوص ما يجب عليهم فعله، لكنه يكتفي بشرح كيفية التعامل مع القرارات، ويمكن تطبيق طريقة كلفر على الشركات وقطاعات الأعمال.

الصندوق الثالث: البحث في طريقة كلفر

بدأ هذا المشروع البحثي بالاستعانة بأحدث ما توصلت إليه الأبحاث الأكاديمية التي تتسم بدقة أسسها النظرية على الرغم من تخلفها قليلاً عن أحدث الاتجاهات، ثم تجيء دراسة التقارير المقدمة من الشركات الاستشارية والتي تفتقر غالباً إلى العنصر النظري ولكنها غنية بأحدث دراسات الحالة وأكثرها تميزاً. ووقع الاختيار على دراسات الحالة الحيوية من بين هذه المصادر، وفيما يخص طريقة كلفر والثورة الصناعية الرابعة، فقد أجرينا تحليلاً معمقاً لأكثر من 70 مؤسسة من بينها شركات متعددة الجنسيات وشركات ناشئة وشركات عائلية في قطاعات متعددة حول العالم. وختاماً، تحققنا من صحة النتائج من خلال المناقشات مع "المتخصصين" (مندوبي التعليم التنفيذي والطلاب في دورات ماجستير إدارة الأعمال للاستراتيجية والابتكار والعقلية المستقبلية)، لتقييم العوائق التي تحول بينهم وبين فهم التغيير القادم وللتأكد من مطابقة النتائج للمخاوف الحقيقية والملحة لقادة الشركات.

اقرأ أيضاً: مهارات التفكير الاستراتيجي