فتح عن طريق التطبيق

تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق

خدمة البحث مدعومة بتقنيات

facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
تُعد أنظمة تقييم الأداء في الشركات غاية في الأهمية لتقييم وتحفيز ومكافأة الموظفين، إلا أنّ الشركات تكون تحت ضغط شديد للعثور على نظام يحقق هذه الأهداف ويعزز عدالة التقييم. فالتضاربات والمحاباة في عملية التقييم من شأنها أن تخلّف عدم الرضا والسخط وتثبيط الهمة لدى الموظفين؛ على وجه الخصوص إذا حصل من لا يستحق من الموظفين على المكافأة والتقدير بينما حُرم من ذلك من هم أكثر جدارة واستحقاقاً.
وتظهر هذه التحديات جلياً على وجه الخصوص في الوظائف المهنية، حيث يكون من الصعب التوصل إلى معايير موضوعية لقياس الأداء، وتكون التقييمات أكثر ذاتية. فالذاتية (subjectivity) من شأنها أن تفسح المجال لحالات من التضارب والمحاباة للدخول إلى تقديرات الأداء. وتسهم الاختلافات بين رؤساء العمل في هذه التضاربات، إذ أنّ ما يراه أحد الرؤساء يستحق التقدير بدرجة (5)، قد يراه آخر يستحق التقدير بدرجة (3). كما أنّ بعض الرؤساء تظهر لديهم المحسوبية، والتقديرات المتضخمة، أو يستخدمون المعايير المتضاربة مع الموظفين المختلفين. ويكون هذا صواباً حتى في حالة المؤسسات التي غيرت نظام التقييم لديها من ذلك التقييم الرسمي الذي يجري في نهاية العام إلى جلسات غير رسمية ومتكررة لاستطلاع الآراء والحصول على التعليقات والملاحظات (feedback).
تحسيين أنظمة تقييم الأداء في الشركات
ولذلك، كيف يمكن الحد من التضاربات والمحاباة أو القضاء عليها؟ كيف يمكن تحسين عدالة نظام التقييم؟ هل هناك طرق لتعزيز الرابط بين الأداء والمكافآت؟
اقرأ أيضاً:
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2021

error: المحتوى محمي !!