نموذج لأهمية تشجيع الموظفين على التعبير عن أفكارهم من شركة بوينغ

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ما هو المطلوب لتغيير ثقافة ما؟ غالباً ما تكون إجابة هذا السؤال هي: “كارثة”.

ربما كان الاهتمام المتجدد بمرافق إنتاج شركة “بوينغ” أمراً لا مفر منه في تداعيات تحطم طائرتي بوينغ 737 ماكس، اللتين أُلقي اللوم فيهما مبدئياً على المبالغة في تحويل أنظمة الطيران التابعة للشركة إلى أنظمة أوتوماتيكية. وتُظهر الأدلة الآن أن العمال في مصنع “بوينغ 787 دريملاينر” في ولاية كارولاينا الجنوبية بالولايات المتحدة الأميركية، اضطروا للعمل وفق جدول إنتاج طموح بشكل مبالغ فيه، وشعروا بالخوف من فقدان وظائفهم إذا عبّروا عن قلقهم. هذه حالة نموذجية عن الطريقة التي يؤدي بها غياب الأمان النفسي – وهو التأكيد على أن بمقدور الشخص التعبير عن رأيه أو عرض أفكاره أو الإشارة إلى المشكلات أو الإبلاغ عن أخبار سيئة دون خوف من العقاب – إلى نتائج كارثية.

تمثِّل الحوادث وما أسفر عنها من اهتمام إعلامي، جرس إنذار حقيقي لشركة “بوينغ”، والتي أتوقع أنها ستشرع الآن في اختبار جميع جوانب عملياتها. والمطلوب، على أي حال، هو أكثر من مجرد إصلاحات على العمليات. ولا يُقبل منها أقل من تغيير كامل في الثقافة التنظيمية. ولكن ماذا عن القول بأنه يلزم وقوع حدث مأساوي كي يأخذ المسؤولون التنفيذيون الثقافة على محمل الجد؟ ومع ذلك، للأسف، فهذه هي الطريقة التي غالباً ما يحدث بها تغيير كامل في ثقافة مؤسسة ما: بعد فشل كبير واضح أو حدث مأساوي.

دعونا نعود إلى دراسة كيفية حدوث هذا الأمر، من منظور السلوك التنظيمي. نحن – معشر البشر – نتأقلم بمهارة مع المخاطر. ويتعين أن يخدم ذلك مصالحنا، وخصوصاً فيما يتعلق بأشياء مثل هندسة أنظمة أمان الطائرات. وتكمن المشكلة في أننا نتأقلم في أحوال كثيرة مع الخطر فيما بين الأشخاص. ونبالغ عفوياً في تقدير امتلاك إحساس بالراحة والأمان، وحتى الحنين في اللحظة، ونقلل من قيمة الأشياء المبهمة، والتي يستحيل حدوثها، ويمكن أن تكون في المستقبل البعيد جداً. يسمي أخصائيو علم النفس ذلك بـ “إهمال المستقبل”.

هذه طبيعة الإنسان البسيطة. لا نريد تعكير الأجواء. لا نريد أن نحمِّل أنفسنا أكثر مما ينبغي. لا نريد أن ينظر إلينا الآخرون على أننا أغبياء عندما نقول: “لا أعتقد أن هذا سينجح”. لا نريد أن نتلقى توبيخاً عندما نشير إلى مشكلة في الجودة.

وعلى رأس ذلك كله، تتآمر الحوافز المدمجة في معظم أماكن العمل ضد:

1) الموظفون الذين يعبرون عن أفكارهم.

2) المدراء الذين يسمعونهم بالفعل.

لقد كتب زميلي روبرت سوتون، من “جامعة ستانفورد”، “إن المدراء يعيشون في جنة الحمقى”، التي غالباً ما تكون من صنع أيديهم:

“يزيد احتمال توجيه اللوم إلى حاملي الأخبار السيئة وتكوين مشاعر سلبية تجاههم، حتى إذا لم يكونوا مسؤولين عنها بأي حال. وتتمثل النتيجة في تأثير “الصمت الهادئ” (MUM Effect)، وهو أن يقوم المرؤوسون الذين يمتلكون غريزة بقاء جيدة بتلطيف الأخبار السيئة لتبدو أفضل، أو يتجنبوا تمريرها إلى مديريهم نهائياً. وبناءً عليه، في تسلسل هرمي شديد الانحدار تبدو الأخبار التي تصل إلى أعلى المستويات أخباراً في غاية السعادة”.

ما لم تكن الثقافة السائدة تدعم بشدة وباستمرار الأمان النفسي ، وأعني بالثقافة تحديداً سلوك المدراء في أعلى درجات السلم الوظيفي وأدناها.

وفي بعض أماكن العمل غير العادية، عمل القادة التنظيميون في الإدارة العليا والوسطى والدنيا بجد لإنشاء ثقافة التعبير عن الأفكار. فمثلاً، وضع قادة شركة “بيكسار أنيميشن” (Pixar Animation)، آلية يطلقون عليها اسم “هيئة الخبراء” لإضفاء صبغة مؤسسية على الآراء التقييمية. وتوجد لهيئة الخبراء شروط واضحة: يجب أن تكون التعليقات بنَّاءة وتستهدف المشروع وليس الشخص، ويجب على الجميع أن يكونوا مستعدين لسماع الحقيقة، ولا أحد يأخذ أي شيء على محمل شخصي. كما تعقد شركة “باري ويملر” (Barry-Wehmiller)، الهندسية العالمية، والتي تبلغ قيمتها 3 مليارات دولار، جلسات استماع منتظمة يستطيع فيها الموظفون التعبير عما يدور في خاطرهم. وتمتلك شركة “تويوتا” “حبل أندون” (Andon cord) الشهير، حيث بإمكان أي موظف يواجه مشكلة في الأمان أو الجودة (أو حتى مشكلة محتملة في الأمان أو الجودة، لأن الشك والغموض مرحبٌ بهما في تويوتا) أن يشد الحبل، بغض النظر عن رتبته الوظيفية ليطلق على الفور عملية تعلّم. وتجدر الإشارة إلى أن 1 فقط من بين كل 12 عملية شد لحبل أندون توقف بالفعل خط التجميع. ولكن كل العمليات الـ 12 تثير الفضول وتستدعي حلاً جماعياً للمشكلات.

وثمة طرق مختلفة لإحداث التغيير في الثقافة، ولكن المكوِّن المشترك بينهما هو إضفاء صبغة مؤسسية على سلوك التعبير عن الأفكار. أشير إلى كل تلك الطرق بالتفصيل، مع إرشادات عملية وقصص للنجاح والفشل، في كتابي الجديد “المؤسسة الجريئة” (The Fearless Organization). وتتمثل بعض الممارسات الناجحة في:

تحديد الأوقات والأماكن والهيكليات بوضوح ليتمكن أعضاء الفريق من التعبير عن أفكارهم.
جعل هذه الممارسات تحدث على نحو متكرر، حتى تقل علامات الانزعاج، ويعتاد الموظفون على المشورة والاستشارة الدائمة.
تحديد شروط التدخل، بمشاركة واسعة، وكتابتها كمجموعة من المعايير التي تصبح جزءاً من قاموس الجميع.

إن بناء مؤسسة جريئة والحفاظ عليها يعتبر سباحة ضد التيار. ويعني أيضاً القتال في مواجهة الميول الطبيعية لبشر موجودين في مجموعات. ولكن شركات مثل “تويوتا” تجعل ذلك على رأس أولوياتها، لأنها تفهم أن العالم هو بيئة تنافسية خطرة وسريعة التغيّر، ودون تضافر الجهود (العيون والأصوات)، تواجه الشركة خطر الفشل الذريع، والعامل الأكثر تضليلاً هو الرضا المخيف عن النفس، وما يترتب عليه من عواقب.

لا يجب أن يتطلب الأمر حادثة مأساوية لتغيير الثقافة. والمطلوب هو الفهم والتعبير عن الأفكار.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.