أسئلة القراء: ماذا أفعل إذا شعرت أنني لست مؤهلاً لشغل منصبي الجديد؟

إليك الإجابة على سؤال ماذا أفعل إذا شعرت بإنني لست مؤهلاً للمنصب الجديد في عملي؟

سؤال من قارئ: انتقلت قبل سنة ونصف مع عائلتي إلى منطقة أخرى في البلاد. وحصلت على وظيفة في صناعة جديدة، وفي منصب كان جديداً تماماً بالنسبة إلي. حصلت على المنصب بناء على بعض المهارات المالية التي اكتسبتها في وظائف سابقة. وبصراحة، إن ربّ عملي الجديد هو مؤسس شركة صغيرة في سوق صغيرة، وكان مديري يكافح للعثور على أشخاص مؤهلين. كنت على وشك اتخاذ خطوة إلى الوراء والانسحاب، إلا أنني عملت بجد ونجحت مع مديري من خلال العمل على مشروع مبتكر على مستوى الشركة. وحصل هذا المشروع على الكثير من الاهتمام من الإدارة العليا ومن المجلس الإداري. وقد أسفر إشراف مديري على هذا المشروع بالإضافة إلى مهاراته عن حصوله على ترقية بسرعة، ليصبح منصب المدير شاغراً. وقد أعرب مديري عن اعتقاده أن بإمكاني شغل هذا المنصب. كنت متردداً جداً، لكنهم عرضوا علي شغل المنصب في النهاية، ولم أشعر أنني أستطيع رفض العرض. ستكون الزيادة الكبيرة في الأجر مفيدة جداً لتخطي الأعباء المالية. لكن الزيادة في حجم المسؤولية تخيفني، وهي تشعرني بالقلق قبل أن أبدأ العمل حتى. لم يسبق لي أن قمت بتأدية مهام مختلفة عن المهام التي اعتدت تأديتها في الوقت الحالي. يجب عليّ تعلم الكثير من المهارات حتى أستعد بشكل تام. لكن مديري يتفهم مخاوفي تماماً. وقد أكّد لي أن مهمات العمل لن تتغير كثيراً عن المهمات التي أنجزناها في العام الماضي، على الأقل خلال السنة الأولى، وأنه سيكون إلى جانبي كلما احتجت إلى المساعدة. يشعر جزء مني أنه سيعهد إليّ أداء تلك المسؤوليات الجديدة ويمضي متمنياً لي التوفيق في إنجازها، لأنه في الواقع شخص مشغول جداً. ومعظم التوجيه الذي أحصل عليه منه يكون عشوائياً وعلى عجل. أتوق إلى فهم ما يعنيه الأفراد بمتلازمة المحتال. أشعر وكأنني محتال تماماً، فالمكتب صغير جداً، والجميع يدرك أنني ما زلت موظفاً جديداً. وتأديتي لهذا المنصب التقني ستجعلهم يدركون أنني لا أمتلك أي خبرة سابقة في هذا النوع من المهمات. أخشى أن يعتقد الموظفون أنني لست أهلاً لهذه للترقية، ولهذا فسؤالي هو:

ماذا يمكنني أن أفعل حيال الشعور بأنني لست مؤهلاً للمنصب الجديد في العمل؟

يجيب عن سؤال إن كنت لا تشعر بأنك لست مؤهلاً للمنصب الجديد في العمل:

دان ماغين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

جيري كولونا: رأسمالي مغامر (جريء) سابق ومؤلف كتاب "إعادة التشغيل: القيادة وفن التنمية" (Reboot: Leadership and the Art of Growing Up).

جيري كولونا: وظيفة جديدة، مدينة جديدة، ظروف جديدة، كل شيء جديد، أعتقد أن هذا موقف ممتد حقيقي، حيث إنه يقوم بتأدية مهمات لم يسبق له تأديتها. وقد طُلب منه بالفعل تأدية مهمات أخرى لم يعتد على تأديتها. وما جال بخاطري هو آخر حلقة من مسلسل "ماد مين" (Mad Men).

جيري كولونا: لقد أحببت ذلك البرنامج. ما هو اسم المساعدة التنفيذية التي عملت لصالح "دون"؟

أليسون بيرد: بيجي.

جيري كولونا: أحد مشاهدي المفضلة هو مشهد بيجي بعد استلامها منصب المديرة وتوجهها إلى "دون" لتستفسر عما يجب عليها القيام به. وكانت تلهث آنذاك وتشعر بالقلق الشديد. وواصلت قولها" لا أعرف يا دون، لا أعرف، لا أعرف ما يجب عليّ فعله. بينما نظر هو إليها نظرة أشبه بنظرات الحكماء وقال لها: أهلا بك في عالم الجهل.

أليسون بيرد: لأنه يعتبر سيد نهج "التظاهر بالأمر إلى حين إتقانه". إذن هل هذا ما تقترح على كاتب السؤال القيام به؟

جيري كولونا: إنه ليس فقط سيد نهج "التظاهر بالأمر إلى حين إتقانه"، ولكنه ينشر رسالة حقيقية وصادقة أيضاً. وهي أن القيادة واتخاذ خطوة في عالم القيادة تعني دخول عالم الجهل.

دان ماغين: أعتقد أن أحد الأمور المهمة التي يجب عليه أن يدركها فيما يخص متلازمة المحتال هو أن الجميع ينتابه هذا الإحساس في مرحلة ما.

دان ماغين: لكن الجميع يظنون أنهم الوحيدون الذين لا يعرفون ما يجب عليهم فعله، بينما الجميع تنتابهم هذه المشاعر في الواقع.

جيري كولونا: داخل هذا الشعور العالمي تجد فرصة تحقيق نموك الذاتي. وبالعودة إلى كاتب السؤال، نجد أنه يعاني من متلازمة المحتال، إذ إنه لا يعرف ما يجب عليه فعله بالضبط، وهو قلق من إدراك الجميع لجهله، لكن الجميع تنتابهم هذه الأحاسيس في الواقع.

أليسون بيرد: أود فقط توضيح مصطلح متلازمة المحتال، إذ إنه مصطلح صاغه في الأصل اثنان من علماء النفس. وهو يعني في الأساس وجود شكوك ذاتية، وانعدام الأمن، والقلق من إدراك الجميع عدم كفاءة الفرد.

جيري كولونا: أعتقد أن العبارة الأخيرة التي شاركتها يا أليسون وهي الخوف من إدراك الجميع عدم الكفاءة مهمة حقاً لأنها ليست مجرد شكوك ذاتية فقط، وإنما هي عبارة عن شكوك ذاتية وسط مجموعة من الأشخاص الذين توصلوا بطريقة ما إلى أن هذا الشخص لا يعرف ما يفعله.

دان ماغين: وحتى لو كانت هذه الشكوك طبيعية تماماً، إلا أنها لا تزال غير ممتعة إطلاقاً. ما هي النصيحة البناءة التي يمكن أن نقدمها له في محاولة الحد من هذه المشاعر غير الآمنة وغير السارة؟

جيري كولونا: يجب عليه فهم عالمية هذا الشعور. لا تتظاهر بامتلاكك المعرفة. لا تتجول وتتظاهر أنك تعرف ما تقوم به، بينما لا تمتلك أي معرفة في الواقع. لأنني أعتقد أن هذه الأساليب تغذي متلازمة المحتال.

أليسون بيرد: لقد نشرنا مقالة رائعة كتبها آندي مولينسكي في برانديز تحدث فيها عن ضرورة إدراك مزايا أن يكون المرء مبتدئاً، وألا يتصرف كما لو كان خبيراً، بل يجب أن يعي حقيقة أنه لا يمتلك خبرة وأن يطرح أسئلة ذكية حقاً.

جيري كولونا: أعتقد أن العبارات الأكثر استخداماً في هذه المواقف هي: لا أعرف، لم أؤدي هذه المهمة من قبل، ماذا يجب عليّ أن أفعل؟

دان ماغين: أعتقد أنه يوجد وسيلة مناسبة فيما يتعلق بالإعلان عن افتقاره إلى المهارات الفنية ووضعه المبتدئ. أعتقد أنه يجب عليه أن يرتكب الأخطاء إلى جانب الاعتراف بأنه لا يمتلك مهارات تقنية وأنه يحتاج إلى منحنى تعليمي وبعض المساعدة في ذلك.

أليسون بيرد: وأعتقد أن هذا سيقطع شوطاً طويلاً في احتضان الموظفين له كقائد.

جيري كولونا: عندما يكون القائد الجديد يؤدي هدفاً ممتداً وقادراً على إدراك حقيقة ما يعرفه ويجهله الأفراد عنه، وقادراً على التحدث بصدق حول ذلك، فإن ذلك يسفر عن فائدة طبيعية جميلة جداً تدعى الثقة التي ستسفر بدورها عن اتحاد أعضاء فريقه، وهو ما يجعله يحصل على تأييدهم في المقابل.

دان ماغين: الأمر الذي أثار إعجابي هو مديره، إذ يبدو أن مديره رجل جيد حقاً ويريد منه النجاح، كما أنه يمتلك المهارات التقنية لمساعدته على النجاح، لكن كيف يمكن لكاتب السؤال أن يحصل على المعرفة التي يحتاجها من رئيس داعم ولكنه دائم الإنشغال؟

جيري كولونا: يبدو لي أن المدير يؤمن تماماً بقدرات المستمع.

أليسون بيرد: ومن الواضح أنه يحظى بتأييد أشخاص آخرين في المؤسسة لأنهم قدموا له هذا العرض.

جيري كولونا: يمكننا نحن أن نلاحظ ذلك لأننا لسنا في مكان ذلك المستمع الذي يشعر بالهلع. وبالتالي، إذا كان يؤمن بصدق هؤلاء الأفراد، وكانوا يؤمنون بقدراته في المقابل، فقد لا تكون متلازمة المحتال هذه دقيقة بنسبة 100%. يمكنه أن يقصد مديره وأن يقول له: أعلم أنك مشغول جداً ولا تمتلك الوقت الكافي لترسل بريداً إلكترونياً، ولكن هل يمكنني أن أحصل على ساعة من وقتك خلال الأسبوعين المقبلين. يجب عليه فقط تطوير هذا النوع من التواصل مع مديره، إذ سيساعده التواصل في أن يقطع شوطاً طويلاً في التخفيف من بعض القلق الذي ينتابه.

دان ماغين: يبدو أن مستمعنا متردد بشأن إزعاج مديره المشغول بأسئلته، وهذا أمر طبيعي، إذ جميعنا نرغب في أن نحترم أوقات مدرائنا، ولكن من مصلحة الجميع هنا في الوقت نفسه أن تُنقل هذه المعرفة وأن ينجح في تأدية مهمته، لأنه في حال فشل، فلن يكون الفشل مرتبطاً به فقط، وإنما ستكون المؤسسة بأكملها في وضع صعب أيضاً. لقد سبق أن قال أن هذه المؤسسة تواجه بالفعل صعوبة في العثور على أشخاص مؤهلين. وبالتالي، يرغب الجميع هنا في أن يحقق النجاح من الناحية التنظيمية، ويجب عليه أن يفكر في ذلك عندما يطلب من مديره بعض الوقت.

أليسون بيرد: أريد أن أعود إلى فكرة تأييد الفريق له. لقد تحدث عن أن المكتب صغير جداً، ولم يذكر شعور أي شخص بالاستياء، أو وجود بعض المنافسين الحاقدين لخسارة فرصتهم في الترقي، وبالتالي أعتقد أنه يقلل من دعم الجميع له.

دان ماغين: هل تعتقد أنه يوجد أشخاص ضمن هذا النظام القائم على التراتبية ممن يمتلكون بعض هذه المهارات؟ إذ بدلاً من طلب المساعدة من الأفراد الأعلى منه منصباً للحصول على التدريب والمعرفة الفنية التي يحتاجها، أتساءل عما إذا كان بمقدوره طلب تلك المساعدة من الأفراد الأدنى منه مرتبة، وأن يحاول أن يعرف ما إذا كان أحد الأشخاص الموجودين في فريقه الجديد قادر على مشاركته بعض تلك المهارات.

جيري كولونا: قد يكون هؤلاء الأفراد الأدنى منه مرتبة يتوقون إلى مشاركته هذه المعرفة التقنية. وقد يبحثون عن فرصة للتألق. وهذا ما يمكن للقائد الجيد أن يفعله.

أليسون بيرد: وأتساءل أيضاً عما إذا كان بإمكانه العثور على برنامج تدريبي أو العمل مع مستشار بهدف تنمية تلك المهارات بأسرع ما يمكن دون أن يستغرق وقتاً طويلاً في تعلمها من مديره.

جيري كولونا: أود أن أضيف أيضاً إمكانية تنظيم مجموعات الأقران، أو العمل مع فريق متعدد التخصصات داخل المؤسسة نفسها أو خارجها. وقد يكون من المفيد له العمل مع موظفين يؤدون مسؤوليات مماثلة، حيث سيكون العمل مع الموظفين المماثلين مورداً هاماً له. ولكن يجب عليه أن يكون على استعداد للاعتراف بأنه يجهل العمل على شيء ما بهدف الحصول على القيمة من علاقته مع الأقران.

دان ماغين: نظراً إلى أن جزءاً من مشكلته مرتبط بالثقة، فربما يمكنه التحدث بشكل مباشر مع مديره وأن يقول له: لقد أنجزنا معاً هذا المشروع الكبير الذي كُتب له النجاح عندما كنت في منصبي القديم، هل يمكننا العمل على مشروع آخر خلال الأشهر الثلاثة الأولى من عملي في هذا المنصب الجديد حتى أحصل على القليل من الدعم الذي أحتاجه وأشعر أنني مؤهلٌ بالفعل لشغل هذا المنصب؟

جيري كولونا: أعتقد أن تلك الانتصارات المبكرة هي طريقة رائعة لتعزيز هذا الشعور من الإنجاز المشترك للهدف أيضاً.

أليسون بيرد: هل يمكن أن يكون كاتب السؤال على حق وأنه قد حصل على ترقية تتجاوز قدراته عندما أكد إنني لست مؤهلاً للمنصب الجديد في العمل؟

جيري كولونا: أعتقد أن هذا النوع من المسؤوليات الممتدة مثير للاهتمام، إذ غالباً ما يحصل الأفراد على ترقيات تتجاوز قدراتهم، أو كما يُطلق عليها ترقيات سابقة لأوانها. وهذا ما تحتاج الشركات سريعة النمو فعله. ويمكننا أن نرى في الواقع الكثير من الأفراد داخل المؤسسة الذين حصلوا على مسؤوليات ممتدة من خلال ترقيتهم إلى مناصب قد لا يكونون مؤهلين لشغلها في ظل الظروف التقليدية.

أليسون بيرد: أعتقد أنه يمكن للأفراد الحصول على ترقية تتجاوز نطاق قدراتهم طالما أنهم يسيرون على درب التعلم الذي سيمكنهم في النهاية من التعامل مع وظائفهم دون أية مشاكل. ويوجد بالفعل نصيحة أخرى رائعة من آني مولينسكي التي قالت أنه لا يجب على المرء أن يقيس أداءه وفق ما يقوم بإنجازه أو بمقدار ما يعرفه، وإنما بمقدار ما يتعلمه كل يوم، وبمقدار تطوره إلى الأفضل.

دان ماغين: قد يكون ذلك جزءاً من محادثات كاتب السؤال، حيث بإمكانه أن يقول: أدرك أنني لست الشخص المثالي لهذه المهمة، لكن يبدو أن الشركة تعتقد أنني أفضل موظف متاح في ظل هذه الظروف، وسأبذل قصارى جهدي في سبيل التعلم وتنمية مهاراتي.

جيري كولونا: يمكنه أن يضيف أيضاً: أرحب بآرائكم التقييمية التي تزيد من قدرتي على التعلم وتنمية مهاراتي. وهو ما يفسح المجال لتنمية قدرات الجميع.

دان ماغين: إن كاتب السؤال ليس محتالاً عند قال إنني لست مؤهلاً للمنصب الجديد في العمل. إن ما يشعر به طبيعي جداً وشائع تماماً، ونعتقد أنه في وضع جيد حقاً هنا لأنه يمتلك مديراً جيداً يستثمر فيه ولديه المعرفة اللازمة لمساعدته على تعلم المهارات التي يحتاجها. لذلك، نعتقد أنهم بحاجة إلى التواصل وفق جدول مواعيد منظم. ولا يجب أن تنظر إلى تواصلك هذا معه على أنه عبء، لأن هذه هي مهمة المدير، ويجب عليه توفير الوقت لذلك. في الوقت نفسه، يجب أن تدرك أنه قد تكون هناك مصادر أخرى للتعلم التي يمكنك الاستفادة منها. يمكنك أن تلتمس مشورة أقرانك أو حتى مرؤوسيك المباشرين في المؤسسة، وقد يمتلك بعضهم بالفعل المهارات التقنية التي تفتقر إليها. ويمكنك التماس المشورة من خارج المؤسسة، سواء كان ذلك بشكل غير رسمي من خلال المؤسسات الأقران أو من خلال برنامج تدريبي أكثر رسمية. وأخيراً، نعتقد أنه سيكون من الرائع أن تضع مع مديرك خطة لإحراز بعض الانتصارات المبكرة في منصبك الجديد لمساعدتك في تطوير ثقتك والإثبات للجميع أنك تحرز تقدماً في تنمية مهاراتك ومتطلبات وظيفتك.

اقرأ أيضاً: