جرب هذه الطرق الفعالة للتوظيف والفصل من العمل

أجرت هارفارد بزنس ريفيو مقابلة صوتية (بودكاست) مع جول بيترسن، رئيس مجلس إدارة شركة الطيران "جيت بلو إيرويز" (JetBlue Airways)، ويعمل في التدريس في كلية ستانفورد للدراسات العليا في الأعمال وهو مؤلف كتاب "القيادة الريادية: فن طرح مشاريع جديدة وإلهام الآخرين وإدارة الأمور" (Entrepreneurial Leadership: The Art of Launching New Ventures, Inspiring Others, and Running Stuff). أمضى بيترسن حياته المهنية في قيادة الفرق وبناء الشركات وإدارة الموظفين على جميع المستويات. وقد تعلم من خلال مسيرته هذه دروساً قيمة بشأن أفضل طرق التوظيف والفصل من العمل واجتذاب كفاءات جديدة، بالإضافة إلى تحديد الوقت والطريقة المناسبين لإقالة الموظفين.

وإليكم مقتطفات من هذه المقابلة الصوتية:

أليسون بيرد: مرحباً بكم في برنامج "إتش بي آر آيديا كاست" الذي تقدمه "هارفارد بزنس ريفيو". معكم أليسون بيرد.

نتحدث اليوم عن بعض أهم القرارات التي يمكن للقائد اتخاذها، وهي التوظيف والإقالة. قد يكون هذا القرار هو أفضل خبر تعلنه قط.

قضى ضيفنا عقوداً في العمل كمدير تنفيذي واستشاري في شركات من جميع الأحجام في العديد من القطاعات، وقد طور عدة قواعد للتوظيف والإقالة بفعالية. كان عليه القيام بالأمرين كثيراً، وهو يقول إن إتقان هذه المهارات أمر أساسي لنجاح المدراء. ولديه نصائح حول طرق تقييم المرشحين وترقية الموظفين والتخلص من أصحاب الأداء الضعيف بفعالية.

اقرأ أيضاً: كيف تدير عملية التسريح من العمل انطلاقاً من مبدأ التعاطف؟.

جول بيترسن هو رئيس مجلس إدارة شركة الطيران "جيت بلو إيرويز"، ومدرس في كلية ستانفورد للدراسات العليا في الأعمال. وهو مؤلف كتاب "القيادة الريادية: فن طرح مشاريع جديدة وإلهام الآخرين وإدارة الأمور" (Entrepreneurial Leadership: The Art of Launching New Ventures, Inspiring Others, and Running Stuff). شكراً جزيلاً لحضورك معنا في البرنامج يا جول.

جول بيترسن: يسعدني ذلك.

أليسون بيرد: من الضروري أن يتقن المدراء عمليتي التوظيف والإقالة، ولكن لا يحصل معظمنا على تدريب رسمي عليهما، كيف اكتسبت القدرة على اكتشاف المواهب في المقام الأول؟

جول بيترسن: عن طريق ارتكاب كثير من الأخطاء، إنها الخبرة، ومدرسة الحياة الصعبة، ارتكبت كثيراً من الأخطاء في التوظيف، وأخطاء أكثر في الإقالة.

أليسون بيرد: والحكم على الشخص في المقابلة الشخصية الأولى ومن خلال ملف سيرته الذاتية وحتى من خلال التحقق من رسائل التوصية هو أمر في غاية الصعوبة.

جول بيترسن: صعب جداً.

أليسون بيرد: ما هي الدروس التي تعلمتها عن طريقة القيام بكل ذلك؟

جول بيترسن: تعلمت أن أتمعن في الوظيفة نفسها وأن أفكر في مواصفاتها الخاصة وحقيقتها. كيف يمكننا اتخاذ القرار؟ ليس الأمر عبارة عن خبرات فنية فحسب، وإنما هو متعلق بالأسباب التي تدفعنا لاختيار أحد شخصين يتمتعان بميزات متماثلة.

اقرأ أيضاً: تحدث عن نفسك في المقابلة الشخصية

يجب أن تحرصي على وجود مجموعة من المرشحين كي تكون لديك خيارات كثيرة، وأن يكون لديك فريق كامل يقوم بالمراجعة ويعقد اجتماعات لمناقشة الملاحظات، ويجب أن تتحققي من رسائل التوصية بنفسك، لا أن تطلبي من شخص آخر القيام بذلك نيابة عنك. ففي كثير من الأحيان يترك المدراء هذا العمل لأشخاص آخرين. كما أعتقد أن علينا تخصيص الوقت الطويل للمقابلات الشخصية، لقد تعلمت أن أخصص وقتاً طويلاً للمقابلات الشخصية التي تخص الأدوار الهامة.

أليسون بيرد: كم من الوقت مثلاً؟

جول بيترسن: ساعة أو أكثر على الأغلب، ففي كثير من الأحيان، تستمر هذه المقابلات لمدة 20 أو 30 دقيقة، ولكن لا يمكن أخذ قرار هام في هذه المدة، لذلك أقول عادة أن المقابلة يجب أن تستمر ساعة على الأقل. لقد عملت مع مجموعة متقدمة جداً، يقضي أفرادها قرابة أربع ساعات في المقابلة ويعودون معك إلى بداية حياتك المهنية، وحتى إلى أولى ذكرياتك، وكل تغيير أجريته في حياتك وسببه، يقومون بتحليل عميق فعلاً. ولذلك في بعض الأحيان، عندما يتعلق الأمر بمنصب مهم أستعين بمساعدة خارجية للقيام بعملية التوظيف.

أليسون بيرد: وهل تنجح هذه الطريقة في توظيف أشخاص أفضل؟

جول بيترسن: نعم، تنجح في توظيف أشخاص أفضل وتحقيق معدل وصول أفضل أيضاً، إذا نجحنا في ذلك بنسبة 50% من الوقت. فقد قال لي رئيس الموارد البشرية الأسبق في "سيتي بانك" (Citibank) أننا حققنا معدل وصول يبلغ 50% فيما يتعلق بتوظيف الشخص المناسب للوظيفة. وسمعت مدراء محنكين يقولون إننا نجحنا بنسبة الثلثين تقريباً، يمكنك النجاح في ذلك إذا حققت هذه النسبة. يقول أفراد تلك المجموعة أنهم ينجحون في توظيف الأشخاص المناسبين بنسبة 90%.

أليسون بيرد: يا للروعة. تتحدث في كتابك كثيراً عن أهمية الشخصية والقيم، ومعرفة شخصيتك وقيمك ثم إحاطة نفسك بأشخاص يتوافقون معك. كيف تختبر هذه النواحي في المقابلة الشخصية أو عن طريق التحقق من رسائل التوصية؟

جول بيترسن: أعتقد أن قيم الإنسان تكمن في الأماكن التي يقضي فيها أوقاته وينفق نقوده ويشارك أفكاره. كما أنه يحب ادعاء امتلاك الفضائل دوماً، ولكن ليس بالضرورة أن تكون هي قيمه بالفعل، ولذلك، عندما تجرين مقابلة مع مرشح ما بحثاً عن قيمه يجب أن تكتشفي الأماكن التي يقضي فيها أوقاته وينفق نقوده ويشارك أفكاره. ما الذي قرأه؟ ما الذي يفكر فيه؟ ما القضايا التي تهمه؟ عندها ستفهمين القيم فعلاً. تبقى قيم الإنسان ثابتة لا تتغير، وترافقه دائماً أينما ذهب، كما أن ما يحفزه فعلاً هو القيم التي أنشأه والداه عليها، ولذلك، أعتقد أن علينا استكشافها في المقابلة الشخصية.

اقرأ أيضاً: عمليات‭ ‬التسريح‭ ‬التي‭ ‬لا‭ ‬تدمر‭ ‬شركتك‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬.

أليسون بيرد: عندما توظف شخصاً لأجل قيمه وشخصيته، هل تواجه خطورة تعيين الأشخاص الذين يشبهونك فقط، والذين نشؤوا نفس نشأتك وما إلى ذلك؟ وكيف تتفادى هذه الخطورة؟

جول بيترسن: نعم، هذه نقطة هامة بالفعل. بلا شك، سنشعر براحة أكبر مع من يتمتعون بخلفيات وقيم مماثلة لخلفياتنا وقيمنا، وإذا كنا نفكر بالقيم من ناحية عمل الشركة، فالأمر يتعلق بطريقة تحديد الأولويات، ويجب أن نوظف شخصاً قادراً على التعامل مع مجموعة الأولويات ذاتها براحة. يجب أن نحرص على التنوع بجميع أشكاله، تنوع الأفكار أو وجهات النظر أو أياً كان، ولكن يجب ألا يكون لدى الموظفين أولويات مختلفة.

هناك مثال أستخدمه دائماً عن هذا الأمر، وهو فرقة الأوركسترا. إذا كان لديك فرقة أوركسترا مؤلفة من مزامير فقط، فستكون مزعجة جداً، بسبب عدم تنوع الآلات فيها. أما إذا كانت تضم مجوعة متنوعة من الآلات الموسيقية، وكل موسيقي يعزف مقطوعة مختلفة عن الآخر، فهذا أحد أشكال التنوع أيضاً، ولكنه تنوع فوضوي. يجب أن يعزف جميع الموسيقيين المقطوعة ذاتها، هذا ما يعنيه تشارك القيم، كما يجب أن يختلف كل منهم عن الآخرين بوجهة نظره وخبرته والأشياء التي مر بها في نشأته، كي يتمكن من رؤية العالم بصورة مختلفة.

أليسون بيرد: أجل. بما أننا نتحدث عن التنوع، يحمل كتابك عنوان "القائد الريادي"، وأنت تقول إنه من الجيد أن يكون القائد ريادياً، وتوضح أنه ليس مديراً، ولا شخصاً يترأس شركة ناجحة بالفعل، هو ليس إدارياً ولا حتى رائد أعمال صرف يجيد إنشاء الشركات وطرح المشاريع، دون القدرة على توسيعها أو الإشراف على عمليات أوسع. هل تحاول دوماً توظيف قادرة رياديين، أم ترغب في مزيج من القادة؟

جول بيترسن: نحن بحاجة إلى جميع هذه المهارات، وأنا أعتقد أن أفضل القادة الرياديين يتمتعون بها جميعها إلى حد ما. ولكنهم قادرين على إجراء تغيير مستدام، وقيادة المؤسسات وإيصالها إلى أماكن لم تكن لتصل إليها لولاهم وإبقاءها فيها. كما يمكن أن يشمل الفريق أخصائيين كما هو الحال في أي فريق. أستخدم أحياناً مثال رياضة كرة القاعدة (بيسبول)، أو أي رياضة يلعب أفراد الفريق فيها أدواراً مختلفة، حيث يركض لاعب الجناح بسرعة ويمسك بالكرة، ويركض الظهير الخلفي عبر خط الدفاع،  ويعيق لاعبو خط الهجوم مرور أفراد الفريق الآخر. إذن، أنت بحاجة إلى أشخاص قادرين على ممارسة أدوار مختلفة، ولكن فيما يتعلق بمن يقود المؤسسة، فأنت بحاجة حقاً إلى قائد ريادي قادر على القيام بجميع هذه الأدوار، أن يكون قادراً على الابتكار  والإدارة والإشراف وتولي الرئاسة، وهو قادر على التصرف كسياسي، واستيعاب السلطة.

أليسون بيرد: هذا صحيح. وهل ينطبق هذا على أي شخص توظفه من أجل قيادة فريق أو عمل معين؟

جول بيترسن: أجل. عندما يكون لديك شخص يقود مجموعة موظفين يحاولون تحقيق هدف ما، ويحتاجون إلى التنسيق مع السوق الخارجي وما إلى ذلك، فأنت بحاجة إلى قائد ريادي.

أليسون بيرد: أجل. لقد تعرفت على كثير من القطاعات، فقد عملت في العقارات، وكرئيس لمجلس إدارة شركة طيران كبيرة،  وتعمل مع كثير من الشركات الناشئة، هل تحتاج هذه الشركات على اختلافها إلى التعامل مع عملية التوظيف بصورة مختلفة؟

جول بيترسن: على مستوى معين، نعم. مثلاً، هناك بعض شركات التقنية المتطورة التي أعمل معها في وادي السيليكون تبحث عن اختصاصات معينة، أو تنوي توسيع نطاقها، لا يختلف الأمر كثيراً. فالموظفون يبقون موظفين، وسواء كانوا مهندسين أو أطباء أو محامين أو أياً كان، فهم جميعاً يملكون المشاعر الإنسانية، وهم يعملون بطرق معينة. وأعتقد أنه يجب علينا إجادة اختيار أفراد الفريق، لأن ما نريد فعله في النهاية هو بناء فريق تكميلي يعمل بفعالية ويثق أفراده بعضهم ببعض، لأنه سيكون أسرع في عمله، وسيتمتع بمرونة أكبر بكثير. كما ستكون قراراته مستدامة أكثر. في النهاية، مهما كان العمل الذي تقومين به، يجب أن يتم بهذه الطريقة.

أليسون بيرد: عندما وظفت مجموعة من الموظفين النجوم والقادة الرياديين كل على حدة، كيف تمكنت من جمعهم للعمل في فريق واحد متماسك؟

جول بيترسن: أميز دائماً بين النجم والنجم المتفرد، ومن الصعب فعلاً التمييز بينهما في البداية، لأن كليهما يعملان بجد، وكليهما رائعان، ولا يمكنك التمييز بينهما دوماً. ولكن مع مرور الوقت، سيثير النجم المتفرد جنونك وسيدمر المؤسسة، وستضطرين لنقله، في حين أن النجم قادر على العمل المشترك مع الآخرين حول مهمة معينة، وهذا أحد الأسباب التي تدفعني لاعتبار أن وجود مهمة مشتركة أمراً حيوياً. أن يتمكن الجميع من تحديد القمة التي يسعون لبلوغها معاً. فالموظفون قادرون على مساعدة بعضهم البعض، وتثبيت بعضهم البعض في كل الظروف، وهذا ما يمكن للنجوم فعله.

أليسون بيرد: قبل أن ننتقل للحديث عن الإقالة، لنتحدث قليلاً عن تطوير الموظفين الذين يبدو أن توظيفهم كان خطأ، ولكن ربما كان نموهم ممكناً. قلت سابقاً إنه لا يوجد قرار مثالي، وربما لا يوجد موظف مثالي أيضاً، كيف تحرص على تعزيز مكامن القوة لدى الموظف ومساعدته على التغلب على نقاط ضعفه كي لا تضطر لإقالته؟

جول بيترسن: أسعدتني كثيراً بطرح هذا السؤال، لأني أعتقد أنه في كثير من الأوقات يغفل الجميع عن فكرة أن يكون الموظف غير مناسب لمنصبه، ويجب علينا متابعة سيرنا. وبحسب خبرتي، إذا كانت قيمه جيدة فعلاً، وإذا قدمت له تقييماً بصورة منتظمة،  مثلاً، يمكنك استيقافه جانباً، وإخباره أنه قد أحسن صنعاً، أو أن تقولي له: "هل لاحظت ما حدث عندما فعلت كذا وكذا؟" أو: "نتائج الشهر الماضي ليست على المستوى المطلوب، ما هي الأسباب برأيك؟" وبرأيي، إذا أجريت حواراً مستمراً مع أي موظف فستتمكنين من إجراء تصحيحات على طول مسار العمل، كما يجب عليك إرشاد الموظفين وتوجيههم نحو تحقيق النتائج المرجوة.

أليسون بيرد: أجل. وكيف تعرف أن أحدهم أصبح جاهزاً للترقية؟

جول بيترسن: غالباً ما يظهر ذلك جلياً ولا يمكن إنكاره، ولن تطيقي صبراً لوضعه في ذاك المنصب، لأنه سيكون جاهزاً تماماً، والمؤسسة تحتاج إليه في المنصب، وستجازفين بخسارته إذا لم يستلمه. ستودين لو أنك تواجهين هذه المشكلة دائماً، حيث تستمر المؤسسة بدفعك نحو مزيد من الفرص طوال الوقت، وأنت مستعدة لها.

أليسون بيرد: إذن أنت لا تؤيد وضع شخص في دور دون أن يكون مستعداً له تماماً؟

جول بيترسن: أنا أؤمن بما يسمى "الاختيار العميق"، وهو ألا تخافي من تحميل شخص في الثلاثين من العمر مسؤوليات كبيرة، نجحت كثيراً في توظيف أشخاص كانت ملفات سيرهم الذاتية تقول أنهم غير مستعدين بعد، أو كنت أعرف أنهم يملكون ما يلزم من قدرات وكفاءة وأخلاقيات، بالإضافة إلى المهارات الشخصية التي تتمتع بدرجة كبيرة من الأهمية. لقد حققت نجاحاً باهراً في ذلك.

أليسون بيرد: حسنٌ، فلننتقل إلى الإقالة، وهي أمر يمقته جميع المدراء، ولا يتمكن معظمهم من القيام به على نحو جيد. أولاً، كيف تعرف أن الوقت مناسب لإقالة أحدهم؟

جول بيترسن: أقول عادة للمدراء، إذا وقف الشخص عند بابك وجعلك تشعر بالضيق، لدرجة أن تتمنى أن ينصرف أو أن تغلق بابك في وجهه بقوة كي تتخلص منه، فعندئذ يكون قد حان وقت إقالته. في المقابل، إذا أمكنك دعوته للدخول والجلوس، والنظر إليه مباشرة وسؤاله عما يجري، فقد تكون هناك فرصة متاحة لتصحيح الأمور.

أقول هذا لأن المدراء يشعرون بأن الأمور لا تسير على نحو جيد، وفي كثير من الأحيان يؤجلون التعامل مع المشكلة، ولا يتحدثون عنها، لأن الموقف سيبدو محرجاً. نصيحتي هي أن يقر المدير بوجود مشكلة على الفور، وأن يسأل الموظف: "كيف تشعر حيال وظيفتك؟ كيف تسير أمورك؟ فأنا لا أشعر بالراحة". ما أن تراودك هذه الأفكار، يجب أن تبدأ بالتحدث عنها.

أليسون بيرد: وماذا إذا كنت تحب هذا الشخص؟ ويسعدك قدومه إلى مكتبك وتحب التحدث إليه، ولكن نتائجه ليست جيدة؟

جول بيترسن: أجل. بحسب خبرتي، نادراً ما يحدث ذلك، لأنك تقدمين لموظفيك التقييمات بصورة منتظمة، وتوجهينهم وتخبرينهم بما يجب عليهم فعله، وما تريدينه منهم، ولكني أعتقد أنه يجب عليك أن تقولي لهم: "ما يهمنا هو النتائج، في النهاية، يجب أن يكون أداؤنا جيداً، ويجب على الجميع تنفيذ وعودهم". هكذا تبنى المؤسسة التي تتمتع بثقة كبيرة، لا يمكنك الوثوق بالموظفين إذا لم يتمكنوا من تنفيذ ما يعدون به. لذلك، يجب أن نجعل من هذا الأمر قاعدة، أن نتمتع بدرجة كبيرة من الثقة المتبادلة فيما بيننا ومع مؤسستنا، وإذا تم خرق هذه الثقة فسوف نتعامل مع الأمر على الفور.

أليسون بيرد: وفي معظم الحالات، هل تؤيد أن يضع المدراء خطة لتحسين الأداء؟ وأن تحاول تطوير موظفيك على مدى أشهر، وأن تحاول تصحيح مسار السفينة قبل أن تضطر لإجراء محادثة الإقالة؟

جول بيترسن: أرى أن خطة تحسين الأداء هي نوع من بوادر إقالة الموظف في كثير من الحالات، وأعتقد أن كثيراً من الموظفين يشاركونني الرأي. إذا كان بالإمكان إعداد الخطة بطريقة أخرى، أن تقول للموظفين: "أريد أن أقدم لكم التقييمات، فلنتحدث عما يجري باستمرار، ولنتفق". فسنتمكن من تنفيذ خطة التطوير من دون وضعها في الإطار الرسمي الذي يجعلها تبدو كتهديد للموظفين. وفي المقابل، تقدم خطة تحسين الأداء مهلة كافية للموظف، وتتيح له فرصة لإعداد ملف سيرته الذاتية والبدء بإجراء مقابلات لوظائف أخرى وأمور من هذا القبيل، كما تتيح له فرصة خارجية للتطور، وتحقيق أهدافه فعلاً، أحاول دائماً أن أخبر الموظف عندما أجري محادثة تقييم أنها ليست محادثة إقالة، ولكن إذا لم نتمكن من تحسين هذه الأمور سنضطر كلانا للتحدث عن مدى ملاءمة هذا المكان له.

أليسون بيرد: هذه بحد ذاتها ستكون محادثة محرجة، كيف تحرص على أن يخرج الموظف منها مع شعور إيجابي وإحساس بوجود أمل؟

جول بيترسن: يبدأ الأمر برأيي بأن نجعله يشعر بأننا مهتمون براحته بصورة أساسية، وأننا نتعامل معه بأمانة مهنية. وأننا نهتم بما يصب في صالحه. يمكن أن نقول: "أنا أرغب في مساعدتك على تطوير نفسك مهنياً، وهناك بعض الأمور التي تعيق ذلك، وهي كذا وكذا. يجب أن تعمل على عقد اجتماعات فعالة في إطار الجهود التي تبذلها كي تتطور مهنياً وتتقدم في هذه المؤسسة. سأخبرك عما لاحظته"، ويجب أن نتحدث عن نقاط محددة، "لاحظت كذا وكذا في الاجتماع الأخير الذي أدرته، لم يكن لديك جدول أعمال. كما أنك ناقشت عناصر أكثر مما ينبغي ولم تكن هناك متابعة لها، فلنعمل على تحسين هذه النقطة". ولن يبدو هذا الأسلوب على أنه خطة لتحسين الأداء يوقع الجميع عليها وتتحول إلى جزء من حياتهم، بل سيكون عبارة عن رئيس يعمل على إرشاد مرؤوسه.

أليسون بيرد: هذا صحيح. ما هي الأخطاء الكبيرة الأخرى التي يرتكبها المدراء عندما يبدؤون تلك المحادثة الصعبة؟

جول بيترسن: أعتقد أن أسوأ خطأ يمكن أن يرتكبه المدير هو أن ينتظر حدوث أمر يثير الموضوع، أن ينتظر موقفاً ما. أعلم أنك لا تحب عملك، وأن أداءك ضعيف. هذه مشكلة حقيقية، وهي تسبب التعاسة لكلينا، ولكنك لم ترتكب أي خطأ يسمح لي بإقالتك بعد، ولذلك، سأنتظر وحسب. وسأسارع لإقالتك ما أن تصبح الظروف مواتية. ولكن المشكلة هنا هي أني سأكون مستاء عندما يحين هذا الوقت. سأضرب لك مثلاً عن رائدة أعمال عملت معها، إذ دخلت إلى الاجتماع وقالت للموظف: "أنا أحبك كثيراً، ولكن، اخرج من هنا". لأنها لم تكن قادرة على اتخاذ القرار وإخباره: هذا يكفي، لقد قضي الأمر.

أليسون بيرد: من الواضح أنك لا تؤيد الاستعانة بمصادر خارجية للقيام بذلك، كاستئجار أخصائي موارد بشرية مثلاً، أليس كذلك؟

جول بيترسن: أجل. أعتقد أن هذا أسلوب الجبناء، وأن الموظفين يمقتونه. يتمتع أخصائيو الموارد البشرية بدور هام، فهم يحرصون على حصولك على ملفات الموظفين كاملة وأن تتبعي جميع الإجراءات القانونية، كمساعدتك في التقسيم ودفع أجور الإجازات والتعيين الخارجي والإعلام وفي كثير من التفاصيل، وهم مفيدون لدرجة كبيرة.

اقرأ أيضاً: كيف تجعل التسريح المؤقت للموظفين أكثر إنسانية؟.

ولكن فيما يتعلق بعملنا معاً، وفي جلوسي معك وإخبارك بالقرار الذي اتخذتُه وأسبابه، وفي أننا قد أجرينا محادثات كثيرة على مدى فترة من الزمن، لن ينجح أخصائي الموارد البشرية في ذلك. أريد أن أساعدك كي تشعري بالسعادة في مكان آخر، وأريد أن أفعل ذلك بنفسي. ومن خلال خبرتي الطويلة، عاد كثير من الأشخاص إلي بعد سنوات وشكروني على إقالتهم، لأن القرار كان مفيداً لهم في نهاية المطاف. وشكروني لأني تحملت المسؤولية بدلاً من تحميلها لمجلس الإدارة، لم أكن لأفعل ذلك، أن أحمل مجلس الإدارة مسؤولية الإقالة وجعله يبدو كوحش مجهول الملامح، لا أحد يحب أن يُعامل بهذه الطريقة.

أليسون بيرد: أجل. تتحدث في مقالتك كثيراً عن نوع من عقلية التطلع إلى المستقبل حتى في هذا النوع من المحادثات، كأن تتحدث عن الطرق الممكنة لتقديم المساعدة. ما هي الطريقة التي تتبعها لإيصال الرسالة بصورة واضحة لا لبس فيها؟

جول بيترسن: أحاول وصف الأمر على أننا اتخذنا قراراً بالمضي قدماً، أو بإجراء تغيير، يفهم الموظفون ذلك، فالجميع يتغيرون، والمؤسسات كذلك، والإقالة هي كلمة قاسية أحاول تجنب استخدامها، ولكن...

أليسون بيرد: من الصعب تجنبها لأن الآخرين سيعتبرون ذلك نوعاً من التعابير الملطّفة، "أنت لا تقيلني، بل تطردني".

جول بيترسن: أجل. سنمضي معاً، سأمضي في طريقي، وأنت في طريقك، وواجبي أن أقوم بأفضل إجراء مناسب للمؤسسة، وواجبك أن تقوم بأفضل إجراء مناسب لحياتك، وأنا أعتقد أن هذا أفضل شيء لك. ولكني أريد المساعدة. أقوم عادة بتعيين موظف سابق، أو موظفين سابقين، وقد التقي بك يوماً في الطريق، أو أوظفك مرة أخرى، أو أعمل لديك يوماً، أو نعمل في شركة واحدة، لأن العالم صغير والشبكات محكمة ويزيد إحكامها يوماً بعد يوم، وأنا حريص على وجود علاقة مستمرة بيننا. فقد ارتكب كل منا خطأ، وظننا أن هذا الأمر سينجح، ولكنه لم ينجح. قد لا ندرك جميع الأسباب، ولكن الأمر لم ينجح ويجب علينا المضي قدماً، وسيقوم كل منا بعمل مختلف، ولكن هذا لا يعني أن أياً منا شخص سيئ، لم ينجح الأمر، ببساطة. هذه المحادثة أسهل برأيي.

أليسون بيرد: أجل. ما هو أصعب موقف إقالة تعرضت له؟

جول بيترسن: كان هناك موقف اضطررت فيه لمرافقة شخص إلى المصعد واحتجازه خارج مكتبه وإرسال جهاز الكمبيوتر الخاص به بالبريد، كان ذلك أصعب موقف مررت به في 45 عاماً من هذا العمل.

أليسون بيرد: كان ذلك بسبب سلوك الشخص أم سياسة الشركة؟

جول بيترسن: كان بسبب سلوك الشخص نفسه.

أليسون بيرد: يا للهول، يقودني ذلك إلى سؤالي التالي، ماذا تفعل إذا لم ترغب بمساعدة الشخص على متابعة العمل؟ قد يكون شخصاً ترى أن أداءه ضعيف، أو لا تتفق مع قيمه، أو تعتقد أنه ذو شخصية سيئة.

جول بيترسن: أسأل نفسي: كيف وظفت هذا الشخص؟ كيف وصل إلى هنا؟ أنا أحمل شيئاً من المسؤولية في ذلك، وحتى إذا لم أكن أنا من وظفته، فقد سمحت له بالبقاء لفترة من الزمن، ولم أصحح مساره بفعالية، ولم أتمكن من توجيهه نحو مكان أفضل. ولذلك، أبدأ بالاعتراف بأني أحمل جزءاً من المسؤولية عن ذلك، وهذا ما يساعدني، وليس الشعور بالغضب فحسب. أفكر أن هذا الشخص لديه حياة، هو إنسان، قد يكون لديه أطفال أو زوجة أو أياً كان، وأنا أريده أن يتابع حياته بأفضل طريقة ممكنة. حتى وإن لم أتفق معه أو أحبه أو ما إلى ذلك. لطالما أخبرت طلابي أني أحبهم على الرغم من عدم إعجابي ببعضهم.

أليسون بيرد: صحيح، صحيح. نتحدث إذن عن الإقالة المتعاطفة، إلى أي درجة تظهر للموظف في مقابلة الإقالة أنك لست متبلد المشاعر؟ أنك لا تقرأ الإجراءات بصوت رتيب، وتقول: "هذه قائمة بالإجراءات التي يجب علينا القيام بها". كيف تتمكن من التعبير عن مشاعرك دون أن تفقد السيطرة عليها؟

جول بيترسن: في كثير من الأحيان أقول أني حزين بسبب عدم سير الأمور بنجاح، وأود أن يكون مستقبلك أفضل وأود المساعدة في ذلك. أو قد أقدم بعض الاقتراحات في مرحلة معينة، يجب أن نفعل ما يساعد على التواصل مع الآخر. ولكن هناك أشياء يجب أن نقولها دون أن تغلبنا الدموع، ويجب أن نقولها بوضوح ودون ارتباك.

أليسون بيرد: هذا صحيح. هل أُقلت من عملك يوماً؟

جول بيترسن: أجل.

أليسون بيرد: فلتحدثني عن هذا الأمر.

جول بيترسن: لقد طردت من عملي مرة ورفعت ضدي دعوى قضائية في كل من المحكمة الإقليمية ومحكمة الولاية والمحكمة الاتحادية كذلك.

أليسون بيرد: يا إلهي.

جول بيترسن: كانت محادثة الإقالة قصيرة جداً، ولربما كان ذلك أفضل ما حدث لي على الإطلاق، وهو ما يحدث عادة، أن يكتشف المرء أن إقالته من عمله هي أفضل ما حدث له على الإطلاق، إذا كانت مبنية على أسباب وجيهة. في حالتي، أقلت لأني تمسكت بمبدأ ولم أتمكن من التخلي عنه، لم أشعر أني قادر على التخلي عنه، وتبين لي أن ذلك كان تصرفاً ذكياً بالنسبة لمن أقالوني، فقد كنت حينئذ شريكاً إدارياً للشركة كلها، وكانت إقالتي رسالة لبقية الشركاء كي يقبلوا بالأمر وإلا لاقوا المصير ذاته، وطالما أن الشريك المدير قد أقيل، فمكن الممكن إقالة أي شريك آخر. كانت الصدمة كبيرة، وكان الأمر في غاية الصعوبة، ولكن تبين أنه أمر عظيم في نهاية المطاف.

أليسون بيرد: يا للروعة. أنت تعمل منذ وقت طويل جداً في كثير من القطاعات، هل تغيرت طرق التوظيف والفصل من العمل ؟

جول بيترسن: نعم، أعتقد ذلك. كانت الشركات تتبع أسلوب القيادة والسيطرة سابقاً، وكان جل اهتمام الموظفين ينصب في الحفاظ على وظائفهم. أما الآن، أصبح موظفو المعلومات على وجه الخصوص متطوعين، ولديهم جميع الخيارات في كل مكان، ولذلك نقوم بعمليات التوظيف وتقييم الموظفين يومياً، وهذه العمليات تتضمن محادثات يجب علينا إجراؤها. ولذلك فنحن نلتزم بهذه الطريقة ونفهم تماماً أننا جميعاً نشكل فريقاً حيوياً، فريق يتشكل ويعاد تشكيله ويتغير باستمرار. أعتقد أننا أصبحنا ندرك هذا الأمر جيداً، وبالتالي أصبح أسهل بطريقة ما.

أليسون بيرد: هل تجد أن المدراء يركزون بشدة على عمليتي التوظيف والتعيين لدرجة أنهم ينسون كيف يقيلون من يجب تسريحهم؟

جول بيترسن: أجل. هناك تركيز على النمو والتوظيف والتمسك بالموظفين فقط، وإذا لم ننتبه إلى الجانب الآخر، لن يكون عملنا سوى تجميع أغصان يابسة في المؤسسة، سيجد الموظفون أنفسهم في أماكن لا تهمهم، وستمتلئ زوايا المؤسسة بأغصان يابسة، وهي تشكل مرضاً خطيراً فيها. يشعر الموظفون بأن الأمور لا تسير على نحو جيد، ولذلك، أرى أنه من الضروري إجراء مراجعة على مستوى المؤسسة بأكملها سنوياً، والبحث عن أماكن الأعمال الحيوية والحاسمة، والموظفين الأساسيين فيها، والنظر إلى اتجاه سير العمل، وطريقة المؤسسة في تحقيق التوازن والتنظيم، يجب أن نحدد الموظفين القادرين على الارتقاء إلى مناصب جديدة، أقول دائماً لرواد الأعمال اليافعين: "إذا كنت مؤسساً للشركة، فهي ستنمو في مرحلة ما لتصبح أكبر منك، ويجب أن تكون مستعداً للتخلي عن السلطة فيها، لأن ذلك سيكون الأفضل لها. هناك فترة صلاحية لكل مؤسسة وكل مؤسس وكل رئيس تنفيذي، ومن الضروري اعتبار ذلك قاعدة وقانوناً".

أليسون بيرد: شكراً جزيلاً على حضورك اليوم، استمتعت بالحوار معك كثيراً.

جول بيترسن: من دواعي سروري بالتأكيد.

أليسون بيرد: جول بيترسن هو رئيس مجلس إدارة شركة الطيران "جيت بلو إيرويز" وعضو في هيئة التدريس في كلية ستانفورد للدراسات العليا في الأعمال. كما أنه مؤلف كتاب "القيادة الريادية: فن طرح مشاريع جديدة وإلهام الآخرين وإدارة الأمور" (Entrepreneurial Leadership: The Art of Launching New Ventures, Inspiring Others, and Running Stuff).

هذه الحلقة حول طرق التوظيف والفصل من العمل ، من إنتاج ماري دوي. وقدم لنا روب إيكارت الدعم التقني. وآدم باكولتز هو مدير الإنتاج السمعي في البرنامج. شكراً لاستماعكم إلى برنامج "إتش بي آر آيديا كاست". معكم أليسون بيرد.

شاهد أيضاً: فيديو: دراسة سريعة: كيف تفصل الموظفين من العمل بتعاطف؟.