تعزيز الذكاء العاطفي للمجموعات

اختلفت المقاييس بالنسبة للمدراء حول مدى أهمية الذكاء العاطفي في إدارة المجموعات والمؤسسات، بعد سماعهم بمفهومه الذي بدأ يظهر في تسعينيات القرن الماضي، إذ إن مفهومه الجوهري، والذي يشير إلى أن مقياس الذكاء العاطفي لا يقل أهمية عن مقياس الذكاء العام (IQ) من ناحية الفعالية في المؤسسات، لاقى انتشاراً كبيراً، وذلك لأن الأشخاص يدركون هذه الحقيقة في أعماقهم، ولكن لم يتم إيلاء كيفية تعزيز الذكاء العاطفي الاهتمام اللازم ولم يُطرح من قبل. والأهم من ذلك هو احتفاظ الفكرة بإمكانية إحداث التغيير الإيجابي. وبدلاً من الاحتفاظ بها مجرد فكرة، يمكن للأشخاص تطبيقها بشكل يعزز ذكاءهم العاطفي ويطور ذاتهم على صعيدي العمل والحياة الشخصية.

أهمية تعزيز الذكاء العاطفي لدى مجموعات العمل

في الحقيقة، كان لمفهوم الذكاء العاطفي تأثيراً ملموساً، إلا أن المشكلة الوحيدة هي أنه - وحتى الآن - يُنظر إلى هذا المفهوم على أنه كفاءة فردية، في حين أن معظم أعمال المؤسسات يتم إنجازها عبر الفرق. وإذا كان للمدراء اليوم حاجة ملحة يسعون لتحقيقها، فهي إيجاد طرق تجعل فرق العمل لديهم ينجزون مهامهم بشكل أفضل.

اقرأ أيضاً في المفاهيم الإدارية: معنى الذكاء العاطفي

ولذلك، يسعدنا أن نشارك هذه النتائج المستقاة من بحثنا: أوجه الشبه لتطبيق الذكاء العاطفي بين الأفراد والمجموعات، ودوره المهم في تعزيز فعالية عمل المجموعات، إذ يمكن للفرق تطوير الذكاء العاطفي لديها بشكل كبير، الأمر الذي سينعكس إيجاباً على أدائها الكلي.

لماذا يجب على الفرق تعزيز ذكائها العاطفي؟

ليس هناك شك في مدى أهمية تعزيز فعالية عمل الفرق، إلا أن معظم الأبحاث التي أجريت حول كيفية تحقيق ذلك ركزت على تحديد عمليات المهام التي تُبرز الفرق الأكثر نجاحاً فيها، بمعنى آخر ركزت على تسليط الضوء على الحاجة إلى التعاون والمشاركة والالتزام بتحقيق الأهداف وما إلى ذلك. فالافتراض هنا يشير إلى أنه بمجرد تحديد هذه العمليات، يمكن تطبيقها ببساطة من قبل الفرق الأخرى، والتي ستكون قادرة على تحقيق التأثير ذاته، وهذا ليس صحيحاً. على سبيل المقارنة، لنفكر بالأمر بهذه الطريقة: يمكن تعليم عازف بيانو عزف موسيقى المينيوت على مفتاح G، ولكنه لن يصبح باخ العصر الحديث دون أن يعرف نظرية الموسيقى وأن يتمكن من العزف بجوارحه كلها. وعلى نحو مشابه، يكمن المصدر الحقيقي لنجاح الفريق في الظروف الأساسية التي تسمح لهم بإنجاز عملياتهم بفعالية، وبشكل يحفز أعضاء الفريق على المشاركة في ذلك بكل تفاني.

ويشير بحثنا إلى أن هناك ثلاثة شروط أساسية يجب توافرها لتعزيز فعالية عمل المجموعة، وهي: الثقة بين أعضائها، والشعور بهوية المجموعة، والثقة في فعالية عملها. وعند غياب هذه الشروط، لا يزال بالإمكان إنجاز المهام من خلال التعاون والمشاركة، ولكن الفريق لن يكون فعالاً بالشكل الأمثل، لأن أعضاءه سوف يكونون مترددين في بعض الأحيان بدلاً من المشاركة الكاملة. وليكون الفريق على مستوى أعلى من الفعالية، يتعين عليه وضع معايير للذكاء العاطفي، الأسلوب والسلوكيات التي تصبح مع مرور الوقت من العادات اليومية، والتي من شأنها أن تدعم السلوكيات التي تفضي إلى توليد إحساس ببناء الثقة، وهوية المجموعة، والإيمان بفعاليتها. والنتيجة في نهاية المطاف هي المشاركة الكاملة في إنجاز المهام الموكلة إلى الفريق. (لمعرفة المزيد حول دور الذكاء العاطفي في تحقيق هذه الشروط، يمكنكم الاطلاع على "نموذج لفعالية الفريق").

نموذج لفعالية الفريق

أوضحت الدراسات المتتالية أن الفِرق تغدو أكثر إبداعاً وإنتاجية عندما يكون بوسعها تحقيق مستويات عالية من المشاركة والتعاون والتآزر بين أعضائها. بيد أنه ليس من السهل تنظيم السلوكيات التفاعلية مثل هذه السلوكيات. ويُظهر البحث الذي أجريناه أن الشروط الثلاثة الأساسية التي يجب أن تتوفر لكي يتسنى حدوث مثل هذه السلوكيات تتمثل في: الثقة المتبادلة بين أعضاء الفريق، والإحساس بهوية المجموعة (الشعور السائد بين أعضاء الفريق بأنهم ينتمون إلى مجموعة متفردة وذات شأن)، والإحساس بفعالية المجموعة (الاعتقاد بأن الفريق يمكن أن يُبلي بلاءً حسناً وأن أعضاء المجموعة - بتضافر جهودهم - يصبحون أكثر فعالية من عملهم بصورة فردية).

وتقع العواطف في صميم هذه الشروط الثلاثة. وتنشأ الثقة والإحساس بالهوية والشعور بفعالية المجموعة في البيئات التي تلقى فيها العواطف حُسن الاعتناء، وبالتالي تستفيد المجموعات عن طريق تعزيز ذكائها العاطفي.

ولا يتعلق الذكاء العاطفي بالتعامل مع شرّ لا بد منه – تعقّب العواطف فور بروزها والإسراع في كبتها – بل على العكس من ذلك، يتعلق الذكاء العاطفي بإظهار العواطف، بصورة متعمدة، وفهم كيفية تأثيرها على عمل الفريق. كما أنه يتعلق أيضاً بالتصرف على نحو يعزز العلاقات داخل الفريق وخارجه على حد سواء ويدعم قدرة الفريق على مواجهة التحديات. حيث يعني الذكاء العاطفي سبر أغوار العاطفة وتقبّلها ومن ثم الاعتماد عليها في العمل الذي يتخذ، في نهاية المطاف، طابعاً بشرياً متأصلاً.

ثلاثة مستويات من التفاعل العاطفي

لا ترتكب أي أخطاء: ليس بالضرورة أن يكون فريقٌ يتمتع أعضاؤه بالذكاء العاطفي ناجحاً في تطبيق مفهوم الذكاء العاطفي للمجموعات، فالفريق مثل أي مجموعة اجتماعية، له طابعه الخاص. لذا، فإن إنشاء إحساس متنامي من الثقة بالذات وهوية المجموعة والإيمان بفعالية المجموعة يتطلب أكثر من وجود عدد من الأعضاء الذين يتمتعون بالذكاء العاطفي. فالأمر يتطلب إيجاد بيئة تعزز من الإحساس بروح الفريق الواحد، بيئة تعزز من الإمكانات العاطفية (القدرة على الاستجابة بشكل بنّاء في الحالات غير المريحة عاطفياً)، وتؤثر على العواطف بشكل إيجابي.

الذكاء العاطفي الجماعي أكثر تعقيداً من الذكاء العاطفي الفردي، وذلك لأن الفرق تتفاعل على مستويات أكثر. ولفهم الاختلافات بينهما، دعونا أولاً نلقي نظرة على مفهوم الذكاء العاطفي الفردي كما عرّفه دانيال غولمان. في كتابه "الذكاء العاطفي" (Emotional Intelligence). يشرح غولمان الخصائص الرئيسية لشخص يتمتع بمستوى عالي من الذكاء العاطفي، وعلى دراية بالعواطف وبكيفية ضبطها، والوعي والانضباط لديه موجهان للداخل إلى الذات، وإلى الخارج للآخرين. فالكفاءة الشخصية بالنسبة لغولمان تأتي من وعي الشخص بعواطفه وقدرته على ضبطها. أما الكفاءة الاجتماعية تأتي من الوعي بمشاعر الآخرين والقدرة على ضبطها.

ومع ذلك، يجب أن تلتزم المجموعة بمستوى آخر من الوعي والانضباط. يجب أن تأخذ بعين الاعتبار مشاعر أعضائها، والعواطف أو الحالة المزاجية للمجموعة، ومشاعر المجموعات والأفراد الآخرين.

في هذه المقالة، سنستكشف كيف يمكن لعدم الكفاءة العاطفية في أي من هذه المستويات التسبب في حدوث خلل وظيفي. وسنستعرض أيضاً كيف يمكن أن يفضي إرساء معايير محددة للمجموعة، تهدف لتعزيز الوعي وضبط المشاعر على صعيد المستويات الثلاثة هذه، إلى تحقيق نتائج أفضل. أولاً، سنركز على المستوى الفردي – كيف تتعامل المجموعات التي تتمتع بالذكاء العاطفي مع مشاعر أعضائها وعواطفهم. بعد ذلك، سنركز على مستوى المجموعة. وأخيراً، سنبحث في القواسم المشتركة ما بين المستويين.

التعامل مع مشاعر الأفراد

تم اختيار جيل كاسبر، رئيسة قسم خدمة العملاء في شركتها، للانضمام إلى فريق جديد متعدد المهام، يركز على تعزيز تجربة العملاء، فهي تتمتع بخبرة واسعة في خدمة العملاء، ولديها شغف كبير في هذا المجال. لكن زملاءها في الفريق يجدون أنها لا تقدم أي فائدة في اجتماعات الفريق سوى التصرف بشكل غير لائق. ففي إحدى جلسات العصف الذهني، بقيت كاسبر صامتة مكتوفة اليدين ومتململة، وكلما بدأ الفريق يتحمس بشأن فكرة ما، تبدأ بالحديث حول عدم نجاح مثل هذه الفكرة في الماضي. مما جعل أعضاء المجموعة في حيرة من أمرهم، متسائلين: هل حقاً هي ذاك الاسم اللامع الذي سمعوا به في مجال خدمة العملاء؟ فهم لم يدركوا بأنها قد تشعر بالإهانة بسبب تشكيل هذا الفريق. بالنسبة لها، هذا يعني أنها لم تقم بعملها بشكل جيد كما هو مطلوب.

فعند ما لا تتشابه مشاعر أحد أعضاء الفريق مع بقية الأعضاء، يجب أن يكون الفريق ذكياً من الناحية العاطفية تجاه هذا الفرد. وهذا يعني أن يكون الأعضاء الآخرون مدركين لهذه المشكلة. فوجود معيار سلوكي يشجع على فهم مكنونات الشخص المختلفة مشاعره من شأنه أن يساعد على فهم أن كاسبر تتصرف على هذا النحو من منطلق الدفاع عن النفس. وإدراك هذا يعد من الحاجات الضرورية إذا أراد الفريق أن يجعلها تفهم أن عملهم هذا تعزيز واستكمال لعملها الجيد، وليس العكس.

ويبدو أن هناك بعض الفرق قادرة على القيام بذلك بشكل طبيعي، فعلى سبيل المثال، في شركة "هيوليت-باكارد" (آتش بي) (Hewlett-Packard)، علمنا أن هناك فريقاً يحاول تدريب أعضاءه لاكتساب مهارات متعددة. وكانت الفكرة أنه إذا استطاع كل عضو القيام بوظيفة أي عضو آخر، فإنه يمكن للفريق إنجاز أي مهمة أخرى تتطلب قدراً أكبر من الاهتمام. ولكن كان أحد الأعضاء غير سعيد بتعلم مهارات جديدة، وذلك لأنه معتاد أن يكون الشخص الأفضل في مجال عمله، فهو يكره عدم معرفة كيفية إنجاز أي عمل بشكل متقن. ولحسن الحظ، شعر زملاؤه بأنه غير مرتاح للقيام بذلك، وبدلاً من أن يعبروا عن انزعاجهم منه، ضاعفوا جهودهم لدعمه. واستفاد الفريق من قاعدة العمل الجماعي التي عملوا على ترسيخها ضمن سلوكيات عملهم مع مرور الوقت، مع التركيز على كيفية فهم بعضهم البعض جيداً. وتحقق ذلك نتيجة إدراك المجموعة لضرورة الاستماع وفهم مشاعر بعضهم البعض واهتماماتهم، وبالتالي تشجيعهم للمشاركة والتعاون في إنجاز المهام.

تبدأ غالبية الفرق باكتساب الذكاء العاطفي من خلال مشاركة أحزان الآخرين والنظر في الأمور من منظور العضو المعني. على سبيل المثال، دعونا نتصور أن هناك فريق من 4 أشخاص مجتمعين للتوصل إلى قرار ما: ثلاثة منهم صوتوا لصالح قرار معين والرابع صوت لصالح قرار آخر. وللمصلحة العامة، يلجأ العديد من الفرق في مثل هذه المواقف إلى التصويت بالأغلبية. ولكن المجموعة التي تتمتع بمستوى عالي من الذكاء العاطفي، تتروى أولاً في اتخاذ القرار النهائي لتستمع إلى الاعتراض. وتسأل أيضاً ما إذا كان الجميع داعمين لهذا القرار، حتى لو كان هناك اتفاق عام عليه. مثل هذه المجموعة قد تسأل "هل هناك أي وجهات نظر لم نسمعها بعد أو لم نتناقش حولها؟

ويعد الأخذ بوجهات النظر المختلفة من السلوكيات الواجب توفرها لدى الفرق، والتي غالباً ما يناقشها خبراء العمل الجماعي، ولكن ليس من حيث نتائجه العاطفية؛ فمعظم الفرق يتم تدريبها على استخدام تقنيات الأخذ بوجهات النظر في عملية اتخاذ القرارات، أو إيجاد الحلول للمشكلات (إحدى التقنيات شائعة الاستخدام هي "مخطط التقارب" Affinity Diagramming). لكن مثل هذه التقنيات قد تُحسن أو لا تحسن مستوى الذكاء العاطفي للمجموعة، فالمشكلة هي أن غالبية هذه التقنيات تسعى بشكل مقصود إلى إلغاء المشاعر من العملية عبر جمع وجهات النظر ودمجها بشكل آلي. وتعد الطريقة الأكثر فاعلية في الأخذ بوجهات النظر هي التأكد أن أعضاء الفريق يتفاعلون مع بعضهم البعض في مناقشة وجهات النظر، لأنه بهذه الطريقة تكون فرصة الفريق أكبر في تعزيز الثقة فيما بينهم، والتي من شأنها أن تحفز مشاركة الأعضاء.

في مثال آخر، يقوم فريق تنفيذي في "هاي غروب" (Hay Group)، وهي شركة استشارات، بتطبيق هذا النوع من تقنيات الأخذ بوجهات النظر الذي وصفناه أعلاه، إذ مارس الفريق تمارين تبادل الأدوار التي تقوم على أساس تبني أعضاء الفريق لآراء الأعضاء الآخرين وأساليب تفاعلهم. واستخدم الفريق أيضاً تقنية "القصة المصورة" (Storyboarding)، إذ يُنشئ كل عضو ملصقاً صغيراً يمثل أفكاره. وكان لهذه الأساليب وغيرها دور في مساعدة المجموعة على بناء الثقة وزيادة المشاركة.

ويُعد التفاهم المتبادل بين الأشخاص، والأخذ بوجهات النظر المختلفة، من الأساليب التي تُساعد المجموعات لتصبح أكثر وعياً بوجهات نظر أعضائها ومشاعرهم. ولكن الوعي لا يقل أهمية عن القدرة على تنظيم تلك المشاعر وضبطها، أي أن يكون لها تأثير إيجابي على كيفية التعبير عنها، وحتى على شعور أعضاء الفريق. ونحن لا نتحدث هنا عن فرص لتحفيز التفكير الجماعي، أو أي شكل آخر من أشكال التلاعب. وللتوضيح، الهدف هنا يجب أن يكون تحقيق التوازن بين وحدة الفريق والحفاظ على الشخصية التي يتميز بها كل فرد من أعضاء المجموعة. فنحن – وببساطة – مدركون جيداً لحقيقة أن الأشخاص يستمدون مشاعرهم من محيطهم. فالأمر الذي يبدو مزعجاً في البداية، قد لا يكون حقاً بذاك السوء، أو قد يكون أسوأ بكثير، وذلك يعتمد على ما إذا كان زملاء ذاك الشخص يرغبون بتبسيط الأمور أو تعقيدها. وتتمثل الطريقة الأكثر فعالية في ضبط مشاعر أعضاء الفريق من خلال وضع ضوابط للمجموعة تُعنى بكيفية التعامل في حالات تتطلب مواجهة السلوك الخاطئ أو الاهتمام به.

ضبط مشاعر الأفراد

قد يبدو من غير المنطقي الإشارة إلى أنه يجب على مجموعة تتمتع بذكاء عاطفي أن تشارك في المواجهة، لكن الأمر ليس كذلك. وحتماً سيكون هناك أعضاء يتصرفون بشكل غير لائق، لذا يجب أن يشعر الفريق بالراحة لمناقشة مثل هذه السلوكيات. ففي إحدى الحالات التي درسناها والتي كانت حول فريق تصنيع، أخبرنا أحد الأعضاء عن اليوم الذي قررت فيه واحدة من أعضاء الفريق – وبشكل أناني – تمديد فترة استراحتها. وقبل مضي وقت طويل على غيابها، اقتحم أحد زملائها غرفة الاستراحة وقال لها "ماذا تفعلين هنا؟، هيا انهضي، فريقك بحاجة إليك". فهنا تجاوزت الموظفة حدودها، وهي تعرف ذلك، لذلك لم تضمر أي مشاعر سلبية، لأنها تعرف أن المجموعة تقدر عملها ومساهمتها.

حتماً سيكون هناك أعضاء يتصرفون بشكل غير لائق، لذا يجب أن يشعر الفريق بالثقة لمناقشة مثل هذا السلوكيات.

بعض الفرق تجد أن القليل من الفكاهة يساعد في إعطاء الملاحظة بشكل غير مباشر عن سلوك غير لائق. على سبيل المثال، يمكن من خلال إغاظة شخص يتأخر عادة في حضور الاجتماعات، لفت انتباهه إلى مدى أهمية التقيد بالمواعيد بالنسبة للمجموعة. وبذلك يمكن اعتبار المواجهة كأداة إيجابية، وطريقة يمكن للمجموعة من خلالها أن تقول "نحن نريدك، نحن بحاجة إلى مساهمتك". وخصوصاً عندما يتعين على أعضاء الفريق العمل معاً في إنجاز مهمة طويلة الأمد. ومن غير المواجهة، يمكن أن يؤدي السلوك السلبي إلى تراجع مستوى الثقة بين أعضاء الفريق وانعدامه.

وغالباً ما يكون وضع المعايير والضوابط التي تعزز سلوك الاهتمام أمراً ليس بتلك الصعوبة، وعادةً ما يتطلب التركيز على بعض التفاصيل الصغيرة. على سبيل المثال، عندما يكون أحد الأعضاء منزعجاً، فقد يُحدث ذلك فرقاً كبيراً في جعل أعضاء المجموعة يقدرون مشاعر ذلك الشخص. ورأينا ذلك في أحد الاجتماعات، إذ وصل أحد أعضاء الفريق غاضباً لأن توقيت الاجتماع ومكانه غير مناسبين له. ولكن عندما شكر أحد الأعضاء الآخرين هذا الشخص على الجهود التي بذلها ليكون معهم في الاجتماع، تغير موقفه حينها 180 درجة. وبشكل عام، يتضمن توجيه الاهتمام إظهار الاحترام والتقدير لأعضاء المجموعة من خلال بعض السلوكيات مثل الدعم والتصديق والتعاطف.

فالتفاهم المتبادل بين الأشخاص، وأخذ وجهات النظر المختلفة بعين الاعتبار، وتناول الأخطاء، والاهتمام، من المعايير التي تعزز الثقة والشعور بالانتماء للفريق الواحد بين الأعضاء. ويمكن إرساء جميع هذه المعايير في الفرق التي تفتقر إليها. وهنا قد تسأل: هل يستحق ذلك هذا الجهد كله حقاً؟ هل يُعقل تخصيص المزيد من الوقت والجهود الإدارية في إرساء معايير جديدة لاستيعاب بعض الأشخاص الذين قد يشكلون عائقاً للفريق؟ والجواب هو نعم، يستحق، فالفرق تعد الأساس الذي تقوم عليه المؤسسة، ولن تعمل بفعالية دون وجود ثقة متبادلة بين أعضائها، والتزام مشترك بالأهداف.

التعامل مع مشاعر المجموعة

لم يُصدق كريس في البداية ما حدث، لكنه تقدم بطلب إعادة تعيين، فالفريق الذي كان به كان يقوم بعمل جيد، وكان ملتزماً بالميزانية، وأنجز المهام الموكلة إليه كلها ضمن المواعيد المحددة، إلا أنه لم ينجزها ببراعة تامة. وحصل قائد الفريق، ستان إيفانز، على ترقية. لماذا إذاً شعر الفريق بالإحباط؟ في اجتماع دراسة الحالة الأخير، كان من المفترض أن يحتفلوا بذلك، ولا سيما أنهم أنجزوا الكثير، وبدلاً من هذا، كانوا جميعاً يشعرون بالإحباط الشديد بسبب وقوع خطأ لم يتوقعوه، والذي تبين فيما بعد أنه ليس بالمشكلة الكبيرة. وبغض النظر عما حدث، بدا الحزن على أعضاء المجموعة. حتى أن الفريق نظر إلى ترقية إيفانز بشكل سلبي "أعتقد أن الإدارة تريد مراقبتنا عن كثب"، و"سمعتُ أن رئيس ستان الجديد لا يدعم هذا المشروع". كان لدى كريس صديق في فريق آخر، وكان سعيداً لسماع بعض المديح منه. وعلى الرغم من أن العمل لم يكن بتلك الأهمية، إلا أنهم كانوا يستمتعون به على الأقل.

هناك بعض الفرق تشعر بالمعاناة لأنها ليست على دراية بمشاعر المجموعة بشكل عام. فعلى سبيل المثال، لا يدرك فريق كريس أهمية ما أنجزه، ولا يعترفون بأنهم يشعرون بحالة من الضيق والانزعاج. وفي دراستنا للفرق الأكثر فعالية، وجدنا أن وجود معايير تُحفز من الوعي الذاتي للمجموعة، المشاعر، ونقاط القوة والضعف، وأنماط التفاعل، وعمليات إنجاز المهام، يعد من الحاجات الضرورية لتنمية الذكاء العاطفي للمجموعة، والذي يعزز من فعالية عملها. ويتم اكتساب ذلك من خلال التقييم الذاتي، وإيلاء الاهتمام لآراء الآخرين.

يمكن أن يتم التقييم الذاتي على شكل فعالية رسمية أو نشاط مستمر، ففي شركة "شيروين وليامز" (Sherwin Williams)، أطلق بعض المدراء مبادرة جديدة تتطلب مستويات أعلى من العمل الجماعي. وعيّن أعضاء المجموعة خبيراً استشارياً، ولكن قبل وصول المستشار، اجتمع الأعضاء لتقييم نقاط القوة والضعف لديهم كفريق واحد، ووجدوا أن مجرد طرح المشكلة كان بمثابة خطوة مهمة نحو بناء قدراتهم.

وتتمثل الطريقة الأقل رسمية لزيادة مستوى الوعي العاطفي للمجموعة من خلال نوع النشاط الذي رأيناه في مركز إدارة صحة المحاربين القدامى للقيادة والتنمية، إذ وضع المدراء هناك قواعد تشجعهم على التحدث عندما يشعرون أن المجموعة غير منتجة. على سبيل المثال، إذا كان هناك بعض الخمول في فترة ما بعد الغداء، فقد يقول أحدهم "انظروا لحالنا، ما هذا الكسل والخمول كله؟"، وهذا في محاولة للفت انتباه المجموعة وتحفيزهم على التركيز أكثر.

تكون المجموعات أكثر إبداعاً عندما يتعاون أعضاؤها فيما بينهم دون أي تحفظات. ويتحفز الأشخاص للمشاركة بصورة أكبر عندما تكون الثقة متبادلة، ومتأصلة في التفاعلات الذكية عاطفياً.

فالفرق التي تتمتع بمستوى جيد من الذكاء العاطفي، لا تتجاهل أي شيء، لأن لديها القدرة على مواجهة المعلومات التي قد تشكل تحدياً أو صعوبة أمامها، والسعي بنشاط لسماع الآراء من خارج الفريق حول العمليات، ومدى التقدم المنجز، ومستوى الأداء في المهمة الموكلة إليها. وبالنسبة لبعض الفرق، قد تأتي الآراء والتعليقات مباشرة من العملاء. بينما تستعين الفرق الأخرى بالزملاء ضمن الشركة أو الموردين أو أقرانها من ذوي الخبرات. وفي إحدى الحالات التي درسناها، تنشر مجموعة مصممين أعمالها بشكل روتيني على شكل ملصقات منتشرة على الجدران في أنحاء المبنى، مع دعوات للتعليق عليها ونقدها. وعلى نحو مشابه، ترى العديد من شركات الإعلانات أن المسابقات السنوية التي تقام في القطاع هي من المصادر القيمة لمعرفة الآراء حول الأعمال الإبداعية للفرق التي تعمل بها.

ضبط عواطف المجموعة

تبذل العديد من الفرق جهوداً دؤوبة لتعزيز ما يُعرف بروح الفريق الواحد. وتعد المسابقات التي تعزز من تماسك الفريق، سواء كانت عبارة عن تحديات اجتماعية بحتة، أو تحديات جسدية خارجية، من الأساليب الشائعة لتعزيز الشعور الحماسي الجماعي. ما يجري هنا هو أن الفرق وقادتها يدركون أن بإمكانهم تحسين الأسلوب العام للفريق، أي أنهم قادرون على ضبط المجموعة على المستوى العاطفي. وعلى الرغم من أن التركيز في أنشطة تعزيز تماسك الفريق لا يرتبط في الغالب بشكل مباشر بالعمل الفعلي للمجموعة، إلا أن الفوائد ذات الصلة هي أن الفرق ستتمتع بإمكانات عاطفية أعلى، وبالتالي قدرة أكبر على الاستجابة للتحديات العاطفية.

وبالنسبة للفرق الأكثر فعالية التي شملتها دراستنا، رأينا أن قدراتها لا تتوقف باجتياز أنشطة تسلق الصخور فقط، فهي نجحت في إرساء المعايير التي تعزز من قدراتها على الاستجابة بفعالية لذلك النوع من التحديات العاطفية التي تواجهها يومياً. فالمعايير والقواعد التي تفضلها الفرق قادرة على تحقيق ثلاثة أشياء رئيسية: توفير الموارد اللازمة للعمل بشكل يتماشى مع مشاعر الأعضاء، وإنشاء بيئة عمل إيجابية، والتشجيع على وضع الحلول للمشكلات بشكل استباقي.

تحتاج الفرق إلى موارد يمكن لجميع أعضاء المجموعة الاعتماد عليها للتعامل مع مشاعر المجموعة. ويعد وجود قائمة مفردات مشتركة بين أعضاء المجموعة من أهم هذه الموارد. على سبيل المثال، قال أحد أعضاء المجموعة في مركز إدارة صحة المحاربين القدامى لعضو آخر كان في مزاج سيئ، إنه كان شخص نكد وحاد الطباع اليوم، ليتم فيما بعد استخدام هذه العبارة كأسلوب لطيف من المجموعة لإخبار شخص ما أن لسلوكه السلبي تأثيراً غير جيد على المجموعة. وقد تتضمن الموارد الأخرى طرقاً مفيدة لتفريغ ما بداخل النفس من إحباط ومشاعر سلبية. وصف لنا أحد قادة الفرق التنفيذية الذين قابلناهم، واحدة من الممارسات التي يتبعها فريقه، إذ يخصصون بعض الوقت لـ"جدار البكاء"، وهو عبارة عن نشاط لبضع دقائق للتذمر وتفريغ المشاعر السلبية حول بعض الانتكاسات والإخفاقات. وقال لنا القائد إن إفراغ مثل هذه المشاعر السلبية يتيح للمجموعة إعادة تركيز الانتباه على أجزاء من الحالة بشكل يسمح لهم بالتحكم وتوجيه طاقاتهم نحو مسار أكثر إيجابية. ولكن في بعض الأحيان، تتطلب عملية التعبير والإفصاح بمثل هذه المشاعر أكثر من مجرد استخدام الكلمات، إذ شاهدنا عدة أماكن عمل مجهزة بألعاب مثل مسدسات ذات مقذوفات لينة يتم استخدامها في ألعاب حرب المكعبات.

ربما تتمثل الطريقة الأكثر وضوحاً لبناء القدرات العاطفية، عبر ضبط المشاعر على مستوى الفريق، في إيجاد البيئة الإيجابية لذلك. فالجميع يكن الاحترام والتقدير للفريق الذي عندما يواجه تحدياً ما، يواجهه بثقة القادر على تجاوزه. ونؤكد هنا مرة أخرى، أن الأمر متعلق بوجود المعايير والضوابط الصحيحة للمجموعة، في هذه الحالة، تفضيل التفاؤل والصور والتفسيرات الإيجابية على تلك السلبية. وهذا لا يحدث دائماً بصورة طبيعية للفريق، وذلك وفقاً لما أخبرنا به أحد المسؤولين التنفيذيين الذين قابلناهم في "هاي غروب". فعندما تفرض الظروف الخارجية حلقة من المشاعر السلبية بين أعضاء المجموعة، فإنه يأخذ على عاتقه تغيير الجو العام للمجموعة، محاولاً بوعي عدم مشاركتهم الشكوى واللوم، بل كسر هذه الحلقة بملاحظة إيجابية وبناءة.

ويتجسد أحد أهم المعايير التي عرفناها لبناء قدرة المجموعة على الاستجابة للحالات التي تنطوي على تحديات عاطفية في التركيز على وضع الحلول الاستباقية للمشكلات. وشاهدنا أن الكثير من هذا يحدث في فريق التصنيع الذي راقبنا عمله في شركة "أيه إم بي". فالكثير من الأمور التي يحتاجها الفريق لتحقيق أهدافه كانت خارج سيطرته الكاملة. ولكن بدلاً من الجلوس وتوجيه الاتهامات، عمل الفريق بجد للحصول على ما يحتاجه من الآخرين، وفي بعض الحالات، أخذ على عاتقه إنجاز ما يتوجب إنجازه. في إحدى الحالات، كانت هناك مشكلة في الآلة الرئيسية تسببت في حدوث عيوب بالمنتجات، فعمل الفريق على دراسة المشكلة وتقدم بمقترح تصميمي إلى فريق الهندسة حول قطعة قد تنجح في إصلاح العطل. وبالفعل تم إصلاح الآلة، وانخفض عدد المنتجات المعيبة بشكل كبير.

يعد هذا النوع من أساليب حل المشكلات ذا قيمة كبيرة لعدة أسباب، فمن دون شك هو يخدم مصالح الشركة بالدرجة الأولى من خلال إزالة عقبة أخرى لتحقيق المزيد من الأرباح، ولكنه يُظهر أيضاً مدى قدرة الفريق على التحكم في مشاعره، إذ رفض الشعور بالعجز، وكان حريصاً على تولي المسؤولية.

التعامل مع العواطف من خارج المجموعة

تنهد جيم. كان فريق باغز مرة أخرى. ألم يلاحظوا أنهم بينما كانوا يهنئون بعضهم بعضاً على إنتاجيتهم المثيرة للإعجاب، كانت الشركة تواجه العديد من التحديات بسبب ذلك؟ هذه المرة، وانطلاقاً من منظورهم الشخصي، قرروا توريد نوع واحد من المنتجات لمدة ثلاثة أشهر، هذا يعني عدم تغيير المنتج، وعدم حدوث عطل في الآلات، وانخفاض التكلفة القياسية لكل وحدة. ولكن ما حدث الآن هو أن مجموعة التوزيع أصبح لديها فائض في المخزون لمنتج لم تكن تحتاجه، وأصبحت قلقة بشأن نقص آخر. استعد جيم لزيارة القسم. لم يأخذ فريق باغز الانتقاد الموجه له على محمل الجد، ويبدو أنهم يرون أنفسهم بلا عيوب، وأن الجميع يحاولون إحباطهم فقط. ماذا كان بذاك الاسم على أي حال؟ إنه نوع من السخرية الداخلية، هذا ما خمنه جيم. ولكن للأسف لم ينتبه أحد لذلك.

أما النوع الأخير من الذكاء العاطفي الذي يجب أن يتمتع به أي فريق عالي الأداء يتعلق بطبيعة العلاقات التي تربطه مع الفرق الأخرى. تماماً كما يجب أن يكون الأفراد على دراية بمشاعرهم ومشاعر الآخرين، يجب على المجموعات أن تتعامل مع المشاعر داخلياً وخارجياً. ففي حالة فريق باغز، يتصرف الفريق وكأنه كتلة واحدة منعزلة عن محيطها، إذ يجمع بين أعضائه روابط عاطفية وثيقة، ولكنهم يتجاهلون مشاعر الأفراد والفرق واحتياجاتهم واهتماماتهم المهمة على مستوى الشركة.

وضعت بعض الفرق معايير وقواعد تفيد بشكل خاص في توعيتها بالسياق التنظيمي الأوسع. وتتمثل إحدى الممارسات في جعل مختلف أعضاء الفريق بمثابة حلقة اتصال مع الأقسام الهامة في الشركة، إذ تتكون العديد من الفرق من أعضاء اختيروا من أقسام مختلفة في الشركة، وبالتالي فإن مفهوم التواصل مع الفرق الأخرى يُطبق بشكل طبيعي. بينما يتعين على فرق أخرى العمل بجهد أكبر لتحقيق ذلك. وفي أحد الفرق التي درسنا حالتها، أدرك الفريق أهمية فهم وجهة نظر اتحاد عمالها. وانطلاقاً من ذلك، ذهب أحد أعضاء فريق الموارد البشرية إلى أبعد نقطة ممكنة لاكتشاف القنوات المناسبة لتعيين عضو في الاتحاد ضمن الفريق. ويعد مثل هذا المنظور الذي يتخطى حدود الفريق الواحد مهماً بشكل خاص في المواقف التي يكون فيها للفريق تأثير كبير على الآخرين في الشركة. على سبيل المثال، حين يُطلب من فريق تصميم شبكة داخلية لخدمة احتياجات الجميع. فقد شهدنا العديد من المواقف التي أبدى فيها فريق ما إعجابه بالحل الذي قدمه، إلا أنه تفاجأ لاحقاً أن الموظفين الآخرين لم ينظروا إلى هذا الحل بالحماس ذاته.

شهدنا العديد من المواقف التي أبدى فيها فريق ما إعجابه بالحل الذي قدمه، إلا أنه تفاجأ لاحقاً أن الموظفين الآخرين لم ينظروا إلى هذا الحل بالحماس ذاته.

ورأينا أن هناك بعض الفرق التي تتمتع بمستوى عالي من الذكاء العاطفي، منسجمة لحد كبير مع سياقها التنظيمي الأوسع نطاقاً، إذ تؤثر على كيفية تأطيرها وتوصيل احتياجاتها وإنجازاتها. على سبيل المثال، شعر فريق في شركة "كوسا" (KoSa) لمعالجة المواد الكيميائية، أنه يحتاج إلى آلة جديدة من معدات التصنيع، لكن إدارة الشركة العليا لم تكن متأكدة من أن عملية شراء هذه الآلة تندرج ضمن أولوياتها. وانطلاقاً من إدراكه أن صانعي القرار لا يزالون مترددين حيال عملية الشراء، قرر الفريق التأكيد على المزايا التي تتمتع بها الآلة الجديدة لناحية تعزيز سلامة الموظفين، إذ يعد هذا الجانب ذا أهمية قصوى للإدارة. وخلال اجتماع حول مستوى السلامة في المصنع حضره عدد من المدراء رفيعي المستوى، ذكر الفريق أن هذه الآلة التي كانوا يبحثون عنها ستقلل إلى حد كبير من خطر إصابة العمال. وما هي سوى أسابيع قليلة حتى حصلوا على آلتهم الجديدة.

في بعض الأحيان، يجب أن يكون الفريق مدركاً بشكل خاص لاحتياجات مجموعة أخرى ومشاعرها ضمن الشركة. فقد عملنا مع شركة لتكنولوجيا المعلومات، إذ عمل حينها مهندسو الأجهزة بشكل منفصل عن مهندسي البرمجيات لتحقيق الهدف ذاته (معالجة أسرع وأعطال أقل)، إذ يمكن لكل منهما إنجاز الكثير عندما يعمل بشكل مستقل. ولكن عندما بدأ قائد فريق الأجهزة أخيراً بكسر هذه النمطية والتوجه نحو التواصل وبناء العلاقات مع مهندسي البرمجيات، بدأ الفريقان بالتعاون فيما بينهما، وحققوا معاً أداء أعلى بنسبة تتراوح بين 20% إلى 40% مما كان مستهدفاً.

ويمكن تسهيل هذا النوع من النتائج الإيجابية بمعايير وقواعد تشجع المجموعة على احترام مشاعر المجموعات الأخرى واحتياجاتها. كما شهدنا وجود معايير فعالة لرفع الوعي ضمن أعضاء الفريق الواحد في أحد أقسام شركة "إيه إم بي"، إذ يكون كل فريق تصنيع مسؤولاً عن خطوة معينة في عملية التصنيع، فتحتاج الفرق إلى تضافر الجهود الجماعية لاستكمال تصنيع المنتج في الوقت المحدد. يجتمع قادة الفريق هناك في الصباح لفهم الاحتياجات والموارد والمواعيد الزمنية لكل فريق. وفي حال كان هناك فريق متقدماً على الآخر، سيتم حينها إعادة تخصيص الموارد، ويساعد أعضاء الفريق الأسرع الفريق المتأخر، ويفعلون ذلك بطريقة ودية وبشكل يعزز من علاقاتهم فيما بينهم.

معظم الأمثلة التي استشهدنا بها توضح أن هناك فرقاً ليست مدركة فقط لاحتياجات ووجهات نظر ممن هم خارجها، بل وتستطيع أيضاً التأثير عليها. وتُعد قدرة ضبط المشاعر على مستوى الشركة من "المهارات الاجتماعية" التي تتمتع بها المجموعات، والتي تُعد ذات أهمية بالنسبة للذكاء العاطفي الفردي، فهي تنطوي على مهارات تطوير العلاقات الخارجية واكتساب ثقة من هم خارج المجموعة، وتبّني دور تشاركي بدلاً من اتخاذ دور انعزالي عن الآخرين.

أظهر فريق التصنيع في شركة "كوسا" مهارات اجتماعية عالية المستوى أثناء عمله مع فريق الصيانة، فقد أدرك فريق التصنيع أنه عندما تحدث الأعطال في المصنع، فغالباً ما يكون لدى فريق الصيانة العديد من المهام على جدول أعماله، لأن الأمور كلها متساوية لديه. فما الذي قد يجعل فريق الصيانة يضع مجموعة التصنيع هذه على رأس أولوياته؟ ولكن من خلال معرفتهم أن بناء العلاقات الجيدة يعد عاملاً إيجابياً، سعى فريق التصنيع بجد لبناء علاقات جيدة مع موظفي الصيانة. في وقت من الأوقات، على سبيل المثال، عبر فريق التصنيع عن تقديره لفريق الصيانة من خلال ترشيحه لجائزة "الفريق الأفضل لهذا الربع من العام"، ومن ثم كتب فريق التصنيع رسائل التوصية والإشادة التي من شأنها مساعدة فريق الصيانة على الفوز. وفي المقابل، ساعدت علاقة فريق التصنيع الجيدة مع فريق الصيانة في أن يصبح واحداً من أكثر الفرق إنتاجاً في المصنع.

نموذج للذكاء العاطفي الجماعي

نناقش هنا الحاجة إلى ضرورة تعلم الفرق كيفية توجيه المشاعر بفعالية على المستويات الثلاثة للتفاعل الإنساني الهامة بالنسبة لهم: فريق مع عضو فرد، وفريق مع ذاته، وفريق مع الجهات الخارجية. معاً، تساعد المعايير والقواعد، التي كنا نستكشفها أعلاه، المجموعات في التعامل مع العواطف بشكل مثمر وذكي. وغالباً ما يكون للمجموعات التي تضم أعضاء يتمتعون بالذكاء العاطفي معايير وقواعد مثل هذه المعمول بها آنفة الذكر، ولكن من غير المحتمل أن تتمتع أي مجموعة بتلك المعايير والقواعد كلها التي سلطنا الضوء عليها دون وجود مستوى عالي من الوعي لديها. بمعنى آخر، هذا نموذج للذكاء العاطفي الجماعي الذي يمكن لأي فريق الاستفادة منه من خلال تطبيقه.

كيف ستبدو النسخة النهائية من الفريق الذي يتمتع بالذكاء العاطفي؟ إن الفرق المثلى لناحية الذكاء العاطفي هي تلك التي شاهدناها في شركة التصميم الصناعي الشهيرة "آيديو"، إذ تتولى الفرق الإبداعية في الشركة مسؤولية تحديد شكل المنتجات وملمسها، مثل أول فأرة حاسوب لشركة "آبل"، وعبوة معجون الأسنان لعلامة "كرست"، والمساعد الرقمي الشخصي "بالم في" (Palm V). وتميزت الشركة بفوزها المتكرر في العديد من المسابقات بفضل تصاميمها، كما أن لديها شركة تابعة تُعنى بتعليم الأساليب الإبداعية لحل المشكلات.

تتطلب طبيعة العمل في شركة "آيديو" وجود مستوى عالي من الذكاء العاطفي الجماعي. على الرغم من الضغوطات المتمثلة في مواعيد التسليم المحددة والميزانية التقديرية، يتوجب على الشركة تقديم الحلول الإبداعية التي تحقق التوازن ما بين الاحتياجات البشرية والحقائق الهندسية. وتقوم فلسفة العمل في الشركة على أن التصميم الفريد يأتي نتيجة الاحتكاك الإبداعي بين مختلف الفرق، وليس من خلال السعي وراء الأفراد المتميزين فقط، لذا فإن التعاون بين فرق العمل المختلفة لدى "آيديو" هو أمر حتمي. وفي دراستنا لهذه الفرق، وجدنا أن المعايير التي تدعم مفهوم الذكاء العاطفي الجماعي موجودة ضمن المستويات الثلاثة التي يستند عليها نموذجنا المقدم.

أولاً، تدرك الفرق في شركة "آيديو" جيداً ماهية مشاعر أعضاء الفرق، وتحرص على ضبطها وتوجيهها بالشكل الصحيح. على سبيل المثال، شعر أحد مصممي الشركة بإحباط شديد بعد إصرار أحد الموظفين في قسم التسويق بوضع شعار بصري معين على منتج المصمم، الأمر الذي جعله يشعر أن هذا الشعار سيحد من الجمال الخارجي للمنتج. وفي أحد الاجتماعات المتعلقة بالمنتج، لاحظ قائد الفريق المسؤول عن المشروع وجود خطب ما، إذ كان المصمم يجلس بمفرده بعيداً عن المجموعة، ولم تبدو الأمور أنها على ما يرام. تمعن القائد جيداً بالوضع، ومن ثم بدأ المناقشات مع أعضاء الفريق، والتي أفضت في النهاية إلى حل يرضي جميع الأطراف.

لا يتردد أعضاء فريق "آيديو" في مواجهة بعضهم بعضاً عندما يخالف أحدهم المعايير والقواعد المتبعة. وهذا من الأساليب شائعة الاستخدام في جلسات العصف الذهني، إذ تقضي القاعدة أنه يجب على الأشخاص التمهل جيداً في إطلاق الأحكام وتجنب نسف الأفكار. وفي حال انتهك أحد الأعضاء هذه القاعدة، يعمل الفريق على توبيخه بشكل جدي، ولكن ضمن أسلوب فكاهي (لنتخيل مثلاً أن يتم رميه بقطعة فلين). وإذا تجاوز أحدهم حدوده، فتقضي القاعدة أن يتم إيقافه مباشرة من قبل أعضاء الفريق، وفي حال كان العميل في القاعة، يتم ذلك بطريقة مهذبة، على سبيل المثال، نكزه من تحت الطاولة.

وتُظهر فرق العمل في شركة "آيديو" نقاط قوة بما يتعلق بالذكاء العاطفي المرتكز على المجموعة. ولضمان أن الأعضاء يتمتعون بمستوى عالي من الوعي الذاتي، تسعى الفرق باستمرار لمعرفة مختلف الآراء من داخل وخارج الشركة. والأهم من ذلك أنهم يعملون عن كثب مع العملاء. فإذا كان التصميم لا يرتقي لمستوى توقعات العميل، يستطيع الفريق حينها معرفة ذلك فوراً، ليقوم بعدها بالخطوات اللازمة لتعديل التصميم.

وغالباً ما يعني ضبط المشاعر الجماعية في شركة "آيديو" توفير وسائل للتنفيس عن الضغوطات والتوتر. كما أن الشركة تدرك تماماً مدى أهمية وجود أجواء مريحة في بيئة العمل. فمثلاً، تم وضع بضع مئات من ألعاب القذف حول مبنى الشركة، إذ يلعب بها موظفو الشركة عندما يشعرون بالإحباط والتوتر. وبهذا نرى أن الشركة تتبنى حقاً ثقافة التعبير عن المشاعر، لذلك ليس من المستغرب هناك أن ترى شخصاً – سواء كان سعيداً أو غاضباً – واقفاً ويصرخ بأعلى صوته. وأطلقت شركة "آيديو" أيضاً مشاريع مكتبية ترفيهية يمكن للموظفين العمل عليها عندما يحتاجون إلى أخذ استراحة. على سبيل المثال، قد يكون لديهم مشروع لتصميم بطاقة عطلة الشركة أو لتصميم لوحات ومعروضات للزوار.

أخيراً، يوجد لدى فرق العمل في "آيديو" معايير وقواعد تضمن أنهم يدركون جيداً حاجات الأفراد ممن هم خارج فريقهم واهتماماتهم. وأنهم يستخدمون ذلك الوعي في بناء علاقاتهم وتعزيزها مع هؤلاء الأفراد و الجماعات. ويوجد لدى الشركة نموذج مثير للفضول: لعبة على شكل شاحنة مع قطع بلاستيكية مزودة بزنبركات، والتي تقفز خارج الشاحنة عند الضغط على أحد الأزرار، ويتبيّن أن هذا النموذج يذكرنا بموقف استطعنا أن نستقي منه مجموعة من الدروس. فالقصة تدور حول فريق التصميم الذي عمل لثلاثة أسابيع متواصلة لتصميم صندوق بلاستيكي بتفاصيل معقدة لأحد المنتجات: ولكن لسوء الحظ أنه في يوم الخميس الذي سبق يوم الإثنين - موعد التسليم النهائي للمشروع - وبينما كان أحد المهندسين ذاهباً لطلائه، انزلق الصندوق عن ظهر الشاحنة التي كانت سرعتها 70 ميلاً في الساعة وأصبح قطعاً متناثرة. وعلى الرغم من ما حدث، كان الفريق مستعداً للعمل في عطلة نهاية الأسبوع لإعادة تصنيع الصندوق، لكنه لن يستطع إتمام المهمة دون مساعدة جهة التصنيع الخارجية التي استعانوا بها لتصميم النموذج الأصلي. ونظراً لكونهم استغرقوا وقتاً لبناء علاقة طيبة مع ذاك المصنع. فقد كان موظفوه على استعداد للعمل أكثر مما يتطلب الواجب. وكان حينها التعامل بأسلوب فكاهي من الطرق التي استخدمها زملاء العمل ليخبروا المهندس بأنهم سامحوه على ما حدث. وتذكيراً لبقية الشركة كيف أنه يمكن لفريق يعاني من أزمة أن يجتازها بنجاح بالقليل من المساعدة المقدمة من الأصدقاء.

من أين تأتي المعايير؟

لا تعتمد جميع الشركات على فرق العمل وذكائها العاطفي كما هو الحال في شركة "آيديو". ولكن نرى الآن أن الشركات تعتمد على فرق العمل في اتخاذ القرارات والمهام أكثر من أي وقت مضى، إذ إن ذلك كان فيما مضى من اختصاص الأفراد. ولسوء الحظ، أصبحنا نرى هذه الشركات تكتشف أن فريقاً ما قادر على جعل كل شيء يصب في مصلحته – الأشخاص الأذكياء والمؤهلين، والوصول إلى الموارد، والمهمات الواضحة – ولكنه مع ذلك يفشل بسبب افتقاره إلى الذكاء العاطفي الجماعي.

أصبح بإمكان الفريق جعل كل شيء يصب في مصلحته – الأشخاص الأذكياء والمؤهلين، والوصول إلى الموارد، والمهمات الواضحة – ولكنه مع ذلك يفشل بسبب افتقاره إلى الذكاء العاطفي الجماعي.

تُعد المعايير والقواعد التي تعزز من الثقة والانتماء للمجموعة وكفاءتها شرطاً أساسياً لتحفيز العمل والتعاون بين الفرق. كما أنها تتيح الفرصة للفريق الذي يتمتع بمستوى عالي من المهارات والموارد لإطلاق العنان لإمكاناته، ويمكنها أيضاً مساعدة الفرق التي تواجه تحديات كبيرة على تحقيق نتائج مذهلة. فإذاً كيف يمكن وضع معايير قوية مثل تلك التي وصفناها في هذه المقالة؟ يشير بحثنا إلى أن هذه المعايير تأتي من خمسة اتجاهات رئيسة: القادة الرسميين للفريق، أو القادة غير الرسميين، أو الزملاء الذين يتصفون بالشجاعة، أو من خلال التدريب، أو من ثقافة عمل الشركة على النطاق الأوسع. (لمعرفة المزيد حول كيفية وضع المعايير والقواعد التي تم وصفها في هذه المقالة، يمكنكم قراءة "وضع معايير للمستويات الثلاثة للذكاء العاطفي للمجموعات").

وضع معايير للمستويات الثلاثة للذكاء العاطفي للمجموعات

يتعلق الذكاء العاطفي للمجموعات بالأفعال الصغيرة التي تُحدث فرْقاً كبيراً. فهو لا يتعلق بعضو في الفريق يعمل طوال الليل للحاق بموعد تسليم مقرر، بل بتوجيه الشكر له على التزامه بالموعد المقرر. كما أنه لا يتعلق بالمناقشات العميقة للأفكار، بل بمطالبة عضو هادئ بإبداء أفكاره. ولا يتعلق بالانسجام وغياب التوتر وحُب جميع الأعضاء لبعضهم البعض، بل بإدراك متى يكون هذا الانسجام زائفاً ومتى يندلع التوتر وبمعاملة الأشخاص باحترام. ويبين الجدول أدناه بعض الأمور الصغيرة التي يمكن للمجموعات القيام بها لوضع المعايير التي تعزز الذكاء العاطفي لها.

على سبيل المثال، في شركة "هاي غروب"، كان الإجراء المعتمد لقائد الفريق هو مساعدة إحدى المجموعات على إدراك أهمية المشاعر في فاعلية عمل المجموعة بأكملها. ولأن هذه المجموعة المعينة كانت تضم مدراء يتمتعون بخلفيات ثقافية مختلفة، أدرك قائدها أنه لا يستطيع افتراض أن جميع الأعضاء على مستوى عالي من التفاهم الشخصي المتبادل. ولترسيخ هذا المعيار، طبق أساليب جديدة مثل عقد اجتماع دون جدول أعمال محدد، واستخدم مجموعات أصغر، وأجرى مسحاً لأنماط التعلم المختلفة لأعضاء الفريق.

أساليب تدخل مثل هذه لا يمكن أن تتم إلا من قبل قائد الفريق الرسمي. وتعد الأساليب التي يعزز بها القادة غير الرسميين وغيرهم من الأعضاء مستويات الذكاء العاطفي للفريق من الأساليب الذكية، والتي تكون ذات فعالية كبيرة في أغلب الأحيان. ويمكن لأي شخص المساهمة في دعم ذلك، على سبيل المثال، من خلال التحدث إذا كانت تبدو المجموعة وكأنها تتجاهل منظوراً أو شعوراً هاماً، أو ببساطة القيام بواجباته لإنشاء بيئة عمل إيجابية.

يمكن للدورات التدريبية أيضاً أن تساهم بدور كبير في زيادة مستوى الوعي العاطفي وتعليم الأشخاص كيفية ضبط مشاعرهم. نحن على اطلاع بالعديد من الشركات التي باتت الآن تركز على القضايا العاطفية في الدورات التدريبية لتطوير المهارات القيادية، وورش العمل التي تتناول أساليب النقاش والتواصل، وبرامج مساعدة الموظفين مثل برامج التحكم بالنفس. ويمكن لهذه البرامج التدريبية توعية أعضاء الفريق بأهمية وضع معايير تتعلق بالذكاء العاطفي.

وفي الختام، لعل أكثر شيء يمكن أن يتأثر به الفريق هو ثقافة العمل المؤسسية واسعة النطاق التي تنتهجها الشركة التي تهتم لمشاعر موظفيها وتحتفي بها. وهذا ما شاهدناه بوضوح في شركة "آيديو"، ونرى أن لذلك دوراً هاماً في العديد من الشركات التي تضخ قيمة أكبر في الاقتصاد الجديد. ولسوء الحظ، يُعد تطبيق هذا الجزء هو الأصعب بالنسبة للشركات التي لا تتمتع به بالفعل. وبالنسبة للشركات التي تتمتع بتاريخ طويل من ناحية ضبط موظفيها لمشاعرهم، ستكون أكثر قدرة على إحداث التغيير المنشود، إن لم يكن بصورة كاملة في البداية، فسيتم تدريجياً من خلال استهداف كل فريق على حدة.

كيف تصبح ذكياً حيال المشاعر

أجري هذا البحث المقدم في هذه المقالة لغاية واحدة ملحة: في عصر العمل الجماعي، من الضروري معرفة ما الذي يجعل الفرق تنجح في أداء عملها. ويشير بحثنا إلى أن الفرق الأكثر فاعلية حالها هو حال الأفراد، فهي – بكل بساطة – تتمتع بمستوى عالي من الذكاء العاطفي. ويمكن لأي فريق اكتساب هذا النوع من الذكاء.

حاولنا في هذه المقالة وضع نموذج للتغير الإيجابي من أجل تعزيز الذكاء العاطفي لدى المجموعات، شاملاً لأكثر المعايير أهمية، والتي يمكن أن تستخدمها أي مجموعة لتعزيز ذكائها العاطفي. وتعمل الفرق، مثل أي مجموعة، وفقاً لهذه المعايير. ومن خلال العمل على إرساء معايير الوعي العاطفي وكيفية ضبط المشاعر على جميع مستويات التفاعل، يمكن للفرق إنشاء أساس قوي لتعزيز الثقة، والانتماء للمجموعة والثقة بفعاليتها، وهي من الأساسيات التي تحتاجها أي مجموعة لتحفيز التعاون والمشاركة، وتحقيق مستويات أعلى من الأداء.

اقرأ أيضاً: