شارك
الرئيسية
8 دقائق 
ملخص: لا يزال "الوضع الطبيعي الجديد" محكوماً بحالة من الغموض، حتى مع انتعاش الأعمال التجارية في العديد من الأماكن. فالقادة مشتتون بين الرغبة في اتخاذ إجراءات فورية والحاجة إلى الاحتراز في مواجهة حالة الغموض وعدم اليقين. كيف يمكن للشركات التغلب على ترددها المفهوم وإعادة توجيه نفسها صوب المستقبل؟ إن الإجابة عن هذا السؤال صعبة؛ لأن أطر عمل الإدارة القديمة التي أثبتت جدواها وفاعليتها في عالم أكثر قابلية للتنبؤ، كالتوسع الخاطف وتقسيم العمل والتركيز على أفضل استخدام للموارد الداخلية وما إلى ذلك، عادت غير مناسبة بطبيعتها لعالم من التقلبات غير المتوقعة. ونحن غير قادرين على توقع ما لا يمكن التنبؤ به في النهاية. كيف يمكن للشركات تحقيق النمو وسط حالة الغموض هذه إذاً؟ يعرض الكاتب 5 أسئلة لمساعدة قادة الشركات على تحديد الإجراءات التي يتعين عليهم اتخاذها للسير في درب النمو من جديد.
بينما لا يزال العالم عالقاً في شراك جائحة "كوفيد-19"، ينشغل قادة الشركات في إصلاح عملياتهم والتخطيط لعالم ما بعد الجائحة. وغالباً ما يجدون أنفسهم مذبذبين بين قطبين متعارضين: الرغبة في اتخاذ إجراء ما والحاجة إلى الاحتراز في مواجهة حالة الغموض.
ولا يزال "الوضع الطبيعي الجديد" محكوماً بحالة من الغموض، حتى مع انتعاش الأعمال التجارية في العديد من الأماكن. وما يزيد الوضع سوءاً هو حقيقة أن شركات كثيرة باتت تعاني ضائقة مالية بعد ما يقرب من عامين من إدارة الأزمات. فقد خفض العديد منها التكاليف في أثناء الجائحة لأن ذلك الخيار كان واحداً من الأدوات القليلة المتاحة للشركات. لكن يوجد حد لما يمكنك تخفيضه في طريقك نحو العظمة. إضافة إلى ذلك، آمنت شركات كثيرة بضرورة تخصيص أموالها الفائضة للتحولات الكبيرة للنهوض بالأعمال من جديد، على الرغم من أن فترة الغموض المستمر بعيدة كل البعد عن أن تمثّل أفضل وقت لبدء مشاريع جديدة.
كيف يمكن للشركات التغلب على ترددها المفهوم وإعادة توجيه نفسها صوب المستقبل؟ إن الإجابة عن هذا السؤال صعبة؛ لأن أطر عمل الإدارة القديمة التي أثبتت جدواها وفاعليتها في عالم أكثر قابلية للتنبؤ، كالتوسع الخاطف وتقسيم العمل والتركيز على أفضل استخدام للموارد الداخلية وما إلى ذلك، عادت غير مناسبة بطبيعتها لعالم من التقلبات غير المتوقعة. ونحن غير قادرين على توقع ما لا يمكن التنبؤ به في النهاية. كيف يمكن للشركات تحقيق النمو وسط حالة الغموض هذه إذاً؟
من المؤسسات إلى بيئات العمل
أعتقد استناداً إلى عملي في دعم الأعمال التجارية خلال الجائحة أنه يجب على الشركات إعادة التفكير في أعمالها وتكييفها قبل أن تمضي في درب النمو من جديد.
وتتمثّل إعادة التفكير برأيي في تغيير في العقلية من "وفورات الحجم" إلى "وفورات الشبكات"، وهو تمييز ذكره خبيرا الاقتصاد كارل شابيرو وهال فاريان في عام 1998. وذلك يعني باختصار أنه بدلاً من التركيز على كيفية إدارة مواردك الداخلية، يمكنك توجيه انتباهك إلى كيفية إدارة شبكة علاقاتك والمجموعة الكاملة من المعاملات التي تجري ضمنها؛ أي التركيز على التفاعلات الخارجية بدلاً من العمليات الداخلية. والفكرة هي أن النجاح لا يتحدد بمدى استفادتك من قدراتك الحالية، ولكن بمدى فعاليتك في تنظيم بيئة العمل المحيطة.
ولا بد أن تتبع عملية إعادة التفكير تلك عملية تكييف من قبل الشركات، وذلك يعني اتخاذ إجراءات في عدد من المجالات المختلفة. ويمكن أن تساعد الأسئلة الخمسة أدناه قادة الشركات على تحديد ماهية تلك المجالات والإجراءات التي يجب عليهم اتخاذها لتحقيق النمو.
كيف يمكننا تسخير قوة الشبكات؟
إن الشبكات التي أتحدث عنها هي ما نطلق عليه مصطلح "الشبكات الديناميكية"، وذلك نظراً لتطورها بسرعة بمرور الوقت. تعمل الشبكات الديناميكية بطريقة مشابهة للشبكات التي نجدها في الطبيعة، كالنمل الذي يعمل معاً لبناء "جسور حية" أو سرب النحل الذي يبني مستعمرة جديدة. وبما أن علم التعقيد يركز على فهم كيفية عمل تلك الشبكات والسبب الذي يجعل تصميماتها الأساسية مميزة، يمكن للشركات الاستعانة به لتعلم كيفية تطبيق دروس الطبيعة على ممارساتها التجارية.
وقد يعني تسخير قوة الشبكات بالنسبة للشركات بناء شراكات ديناميكية؛ أي جسور حية إن صح التعبير، مع جهات فاعلة ضمن حدود القطاع التقليدي، وربما حتى مع المنافسين السابقين. على سبيل المثال، أعادت إحدى شركات الطيران الكبرى التي عملت معها مؤخراً التفكير في شراكاتها القائمة على التعامل التجاري بين الشركات بشكل جذري، ثم لجأت إلى تكييف طريقة تفاعلها مع بيئة عملها. وتطلّب تحقيق ذلك أولاً خلق قدر من الشفافية داخل الشركة بحيث أصبحت وحدات الأعمال الداخلية والشركاء الخارجيون مسؤولين عن كل مجال من مجالات خلق القيمة في شركة الطيران، من جدولة مواعيد الرحلات والتسعير إلى تجميع البيانات وتحديد أساليب الدفع عبر 10 قنوات مختلفة.
ثم ساعدت وفريقي الشركة على تطوير سيناريوهات مختلفة للسوق. وطوّرنا لعبة استراتيجية قسمنا فيها أعضاء القيادة إلى 5 فرق مثّلت كل منها جهة فاعلة مختلفة في السوق، من شركات الطيران الأخرى إلى شركات توزيع خدمات السفر. وتضمنت اللعبة 3 جولات استكشفت كل منها الاحتمالات المختلفة أو معايير السوق. وكان يجب على الفريق في كل جولة اتخاذ قرار بشأن التحركات الاستراتيجية، مثل تكييف الأسعار، أو تغيير المنتجات والخدمات التي قدمها، أو الاستثمار في تقنية مبيعات جديدة، ومن ثم التفاوض مع جهات فاعلة أخرى وربما تكوين تحالفات معها.
وقررت شركة الطيران بعد ذلك التمرين عقد شراكة استراتيجية مع منافس سابق متخصص في التنبؤ بالأسعار كان السبب في تقويض أرباحها منذ مدة. وتولى الشريك الجديد المسؤولية وحسّن معظم وظائف إدارة العائدات في شركة الطيران.
كيف يمكننا الاستعداد لمستقبل غامض؟
نما توقنا إلى اليقين في ظل الجائحة بشكل يفوق الاحتمال. ورأيت خلال عملي مع الشركات مراراً وتكراراً مدى تركيز القادة الأكفاء على الحصول على التوقعات الصحيحة بدلاً من البحث عن طرق للتعامل مع حالة الغموض. واستغرق ذلك التركيز ما يقرب من عام ليبدأ بعد ذلك بالتحول. والحقيقة هي أنه يجب على الشركات الابتعاد عن نهج "التنبؤ والتخطيط والتنفيذ" وتبنّي عملية استكشاف أكثر منهجية للنظام والفرص التي يوفرها، وتحويل حالات الغموض إلى احتمالات.
والسؤال الذي يجب أن يطرحه قادة الأعمال على أنفسهم هو: أي من تلك السيناريوهات قد تزعزع نظام خلق القيمة اليوم، حتى لو كانت مجرد احتمالات؟ وما هي توقعاتنا للمستقبل، وكيف ستؤثر تلك التوقعات على المعايير التجارية الرئيسية، مثل أسلوب العمل، وكيفية تحقيق الأرباح وتمويل المشاريع؟ يُعد وضع السيناريوهات طريقة رائعة لتوسيع آفاق تفكيرك، إذ تمثّل السيناريوهات نوعاً من التجارب الفكرية، وهي طريقة لترسيخ المستقبل المحتمل في تفكيرك. ويجب على كل شركة التفكير في تلك السيناريوهات وتحديد إجراءات "عدم الندم" التي ستشرع في تنفيذها في حال تحققت تلك السيناريوهات. كما يجب عليها تحديد نقاط التحول لكل سيناريو أيضاً، على سبيل المثال، انسحاب منافس معين من السوق، إذ يساعد ذلك النهج قادة الأعمال على تجنب النقيض المتمثل في عدم اتخاذ أي خطوة، أو انتظار اليقين، أو المبالغة في رد الفعل، أو الاستسلام لليأس.
عملت وفريقي مع مطارين أوروبيين على الإجابة عن ذلك السؤال تحديداً، ووضعنا سيناريوهات محتملة للسفر الجوي بعد الجائحة وكتبنا شروط الحجم وهامش الأرباح. وتحدينا تلك السيناريوهات من خلال إجراء تطويرات هيكلية محتملة، بما فيها تلك التي بدت لنا غير مرجحة آنذاك، كالرحلات الجوية عند الطلب. وطورنا بعد ذلك خيارات استراتيجية وتجارية لكل سيناريو، وأشركنا وحدات مؤسسية مختلفة في العملية لضمان المشاركة من جانب المؤسسة وتعزيز قوة الحلول.
كيف يمكننا جعل إجراء التجارب التجارية أهم أولوياتنا؟
أعتقد أنه يجب على شركات اليوم تبني نهج التجربة والخطأ بدلاً من اتباع دليل تفصيلي محدد مسبقاً. إذ ما الفائدة من الدليل التفصيلي إذا كانت أساليب العمل غير ناجحة؟
ما الحل إذاً؟ الحل هو أن تختبر لا أن تخمّن. حدد قواعدك الاستراتيجية مسبقاً ثم تقدم خطوة بخطوة، وأجر تفاعلاً تلو الآخر. على سبيل المثال، قد ترغب الشركات في وضع "قواعد مرحلة التجريب" قبل الشروع فيها بالفعل، مثل تحديد حجم المخاطرة عندما يتعلق الأمر بإجراء التجارب التجارية.
ساعدتُ على مر السنين عدداً من وكالات السفر والوسطاء في تبني هذا النهج القائم على التجربة والخطأ. وتمثلت الخطوة الأولى دائماً في تقسيم الأعمال إلى مجالات مختلفة: كمدفوعات الزبائن وتسويق المنتجات وخدمة الزبائن عبر الدردشة وما إلى ذلك. وبدأنا العمل على مجال واحد أولاً ثم انتقلنا تدريجياً إلى المجالات الأخرى، ووضعنا حداً أدنى لعدد الإجراءات التجريبية التي يجب تطبيقها إلى جانب الإجراء الأساسي، وحددنا معدل الفشل الأدنى والأقصى لتلك التجارب، وهو ما ساعدنا على تحديد حجم المخاطرة لإجراء التجارب في كل مجال.
وتنطوي الحيلة هنا في التأكد من تطبيق نفس مجموعة القواعد على جميع التجارب ومجالات العمل. حدد مسبقاً معنى النجاح في ذلك المجال، كوضع مؤشرات الأداء الرئيسية المحددة لرضا العملاء. وابتكر تجارب مناسبة بالاستناد إلى خبرة علماء البيانات. وعندما تنتهي التجربة، اتخذ إجراءً استناداً إلى النتائج؛ فإذا كانت التجربة ناجحة، فاستبدل الإجراء القديم بالإجراء الجديد؛ أما في حال لم تنجح، فتجاهلها.
كيف يمكننا إرساء استراتيجيتنا التجارية في عملياتنا؟
يجب أن تكون الاستراتيجية التجارية عملية، أي يجب أن تتضمن مجموعة من القواعد التي تؤدي إلى هدف مشترك وتتوافق تماماً مع قواعد التجريب التي تضعها الشركة. وتجدر الإشارة إلى ضرورة تكييف الاستراتيجية التجارية باستمرار مع الدروس المستخلصة من العمليات. وبشكل عام، يعتمد نهج الاستراتيجية هذا على العمليات بدلاً من الأساليب القديمة القائمة على الدلائل التفصيلية والخطط الرئيسية، ويجب بالتالي ترسيخه في العمليات. في المقابل، قد يؤدي غياب تلك القواعد إلى أن تنتهي أي محاولة للاستكشاف بالفوضى واتخاذ أي إجراء.
على سبيل المثال، بدلاً من إدراج "نموذج شراكة مع الشركة "أ"" في دليل شركتك التفصيلي، حدد مجموعة قواعد عقد الشراكات، على سبيل المثال، يجب ألا يزيد عدد موظفي الشركاء المحتملين على 1,000 موظف، أو يجب أن يمتلك المؤسسون غالبية الأسهم في الشركة. وقد تتضمن القواعد أيضاً وصفاً لماهية الشراكة الناجحة، على سبيل المثال، يجب أن توفر الشركة 10% على الأقل من تكاليف سداد الديون المستحقة عن طريق تعهيد تلك المهمة إلى الشركة الشريكة. وتشكل تلك القواعد الأساس لاستكشاف الخيارات المختلفة للشراكات مع الشركات "إيه" و بي" و "سي"، وربما أيضاً مع المنافسين "إكس" و"واي" و"زد".
وتؤكد تجربتي أهمية تطوير الاستراتيجية التجارية وفق نهج تنازلي ونهج تصاعدي على حد سواء. يجب أن يتضمن النهج التنازلي تحديد طبيعة النجاح وماهية الخيارات الرئيسية والقواعد، كما تمت مناقشته أعلاه، حيث تُنقل تلك المعلومات إلى "فرق تجارية" متعددة الوظائف، وهي فرق صغيرة ذات مسؤوليات شاملة وقادرة على تصميم خطط استكشاف الأعمال وتنفيذها. ويتمثل دور الفرق التجارية في تحديد كيفية تنفيذ التعليمات الصادرة من القمة إلى القاعدة فيما يتعلق بالعمليات.
ويمكن تكرار هذه العملية التنازلية والتصاعدية أيضاً، حيث تصدر المبادئ التوجيهية من القمة إلى القاعدة، وتُنقل الأفكار مرة أخرى من القاعدة إلى القمة، ثم تتولد مبادئ توجيهية أخرى من القمة وتُنقل إجراءات العمل التفصيلية من القاعدة. وقد تبرز حاجة إلى العمل مع فريق خارجي يصمم تلك العملية ذات الاتجاهين للشركة، لكن سرعان ما تصبح المؤسسات خبيرة في تطوير تلك العملية بنفسها بعد قليل من الممارسة.
ما هي المجالات التي تتطلب تكوين فرق تجارية؟
تمثّلت استجابة معظم المؤسسات لتحديات الجائحة حتى اليوم في محاولة تعزيز مستوى كفاءتها وتحقيق أقصى قدر من التحسين ما أمكن ذلك. في حين تتمثّل الحيلة الأفضل برأيي في جعل المؤسسات ديناميكية وقابلة للتكيف.
يجب على الشركات اكتشاف أي حواجز تقف في وجه قدرتها على التكيف داخل مؤسساتها والعمل على إزالتها بسرعة. ويجب أن تتذكر أن تصميم مؤسساتها له تأثير كبير على أدائها مقارنة بجودة إداراتها الفردية. لا يزال امتلاك المهارات المناسبة في المكان المناسب أمراً مهماً بالطبع، لكن التفاعلات بين وحدات الأنشطة الفردية المختلفة تُعتبر أكثر أهمية بكثير من وحدات الأنشطة نفسها.
ويمكن للفرق التجارية الديناميكية متعددة الوظائف التي ذكرتها أعلاه أن تشكل عنصراً رئيسياً من العناصر التي تجعل المؤسسة قابلة للتكيف. ويُفضّل استخدام الفرق التجارية بدلاً من الالتزام بالوحدات التجارية التقليدية المنفصلة ذات الهيكل التنظيمي الصارم التي تضع كل منها هدفاً مختلفاً للميزانية، كفرق المبيعات والتسعير والتوزيع والترويج وغيرها. ويجب أن يكون للفرق أهداف عمل مشتركة، مثل زيادة إجمالي الأرباح أو حصة الشركة في قطاعات معينة.
وتتفاجأ غالبية المؤسسات بالفعل عندما تجد أن التحدي في تحسين أدائها يكمن في التصميم وليس في تحسين مهارات الموظفين. وقد يكون ذلك أمراً باعثاً على الارتياح للشركات التي تشعر أنها تخسر معركة التنافس الحاد لاستقطاب المواهب (لكن لا ينبغي أن يكون ذلك ذريعة لها للتخلي عن جبهة التنافس تلك أيضاً).
قد يشعر الرؤساء التنفيذيون بكثير من الضغط في هذه المرحلة. كم عدد المجالات التي يجب تحسينها في وقت واحد؟ وبعد كل التحولات التي أجريناها استجابة لجائحة "كوفيد-19"، هل تطلب منا تنفيذ مزيد من التغييرات من أجل تحقيق النمو؟
مرة أخرى، أعتقد أن الإجابة تكمن في القدرة على التكيف. ويجب تحديد ذلك في الحمض النووي للشركة، وهو ما يضع تركيزاً كبيراً على دور القيادة، ذلك أن إعادة تشكيل ثقافة المنظمة أو عقليتها هو مهمة قادتها. وينطبق ذلك خاصة على البنية التنظيمية للشبكة، على عكس التسلسلات الهرمية؛ أي يجب على القادة في المؤسسات القائمة على الشبكات نشر ثقافة التكيف الجديدة من خلال نمذجتها في تفاعلاتهم وقراراتهم اليومية بدلاً من الاعتماد على قوتهم ومناصبهم.
ويعيدنا ذلك إلى حيث بدأنا؛ أي قد تجعلك إعادة التفكير في أعمالك وتكييفها في أفضل وضع ممكن لتحقيق النمو من جديد. ويتمثّل الخبر السار في أنه ليس من الضروري أن تكون المشاريع الكبيرة أفضل الخيارات في هذه الأوقات التي تتميز بمواردها المحدودة، بل إن امتلاك العقلية الصحيحة الراسخة في مؤسستك والبنى التنظيمية والشبكات المناسبة لدعمها هو وسيلة أكيدة للنجاة من تحديات الغد وللازدهار على حد سواء. وقد تساعدك الأسئلة الخمسة المذكورة أعلاه على تحديد المجال الذي يجب عليك أن تتخذ فيه إجراءاتك والتأكد من قدرة مؤسستك على التكيف مع تحديات الوضع الطبيعي الجديد.