كيف التمّ شمل قادة شركة “سويسكوم” حول استراتيجية للنمو؟

تعرف على استراتيجية النمو لشركة سويسكوم من خلال هذا المقال. 

استراتيجية النمو لشركة سويسكوم

في عام 2016، بدا أنّ شركة "سويسكوم" (SWISSCOM) السويسرية، ومقرّها بيرن، قد وقعت في براثن قطاع ناضج ومتشبّع. فقطاع الاتصالات العالمي كان آخذاً بالاستقرار دون تسجيل أي نمو، حيث كانت الإيرادات بالكاد تنمو 1% سنوياً، في حين كانت الأرباح والأسعار واقعة تحت الحصار. وعلى الرغم من السجل الحافل والطويل لسويسكوم في مجال الابتكار، وهي كانت الرائدة في طرح خدمة الاتصال الدولي المباشر في ستينيات القرن الماضي، وخدمات الجيل الثاني للهاتف المحمول في تسعينيات القرن ذاته، وعلى الرغم من دورها المحوري في مساعدة سويسرا على تحقيق رقم قياسي عالمي في النسبة المئوية لتركيب خدمات الحزمة العريضة، إلا إنّ الركود كان قد أصاب هذه الشركة التي تبلغ قيمتها 12 مليار دولار. وقد عرف الرئيس التنفيذي أورس شايبي وكبار المدراء لديه بأنّ الشركة كانت بحاجة إلى تنقيح استراتيجيتها الخاصة بالنمو على المدى البعيد لتناسب عالماً شهد تحوّلات كبيرة بفضل التكنولوجيا الرقمية. لكنّهم كانوا منقسمين نتيجة لاختلافهم على الطريق الفضلى للمضي قدماً. فقد كان بعض المدراء التنفيذيين مرتاحين للنمو البطيء والأرباح الأعلى من خلال الكفاءة في العمليات، في حين آمن آخرون غيرهم بأنّ الشركة كانت بحاجة إلى امتلاك الجرأة في اقتحام أسواق جديدة. "كان هناك توافق محدود على وجود جدول أعمال مشترك،" كما قال أحد القادة. وما زاد من تعقيد خيارات الاستراتيجية ثقافة سويسكوم وأسلوب اتخاذ القرار فيها. "إنها ديمقراطية سويسرية حقيقية،" كما قال أحد المدراء التنفيذيين مشيراً إلى التقدير السويسري المعتاد لرأي الأغلبية. "نحن لا نجيد التعامل مع النزاع،" قال آخر.

اقرأ أيضاً: الأنشطة الجانبية الاستراتيجية

يُعتبرُ هذا الحال شائعاً جداً في المؤسسات الكبيرة الناجحة. ففي مقال نشر في هارفارد بزنس ريفيو عام 1995 وأرسى أسس "معضلة المبتكر" (The Innovator’s Dilemma)، لاحظ كلايتون كريستنسن وجوزيف باور بأنّه وفي معرض مواجهة التغيير المزعزع فإنّ التحدّي إنساني في الصميم. فالقادة يفهمون بأنّه يتعيّن عليهم تخصيص الموارد البشرية والمالية لجهود النمو الجديد، وإلا فإنّهم سيواجهون مستقبلاً تتجاوزهم فيه الشركات الناشئة وغيرها من المنافسين. لكنّهم غالباً ما يُصابون بالشلل جرّاء الوضع الراهن، والاختلاف في الآراء حول المستقبل.

تُعتبرُ مشكلة المواءمة موجودة وبقوة إلى الحد الذي دفع إلى ظهور مجموعة متكاملة من الأبحاث لوصفها. فعلى سبيل المثال، توصّل مسح حديث أجرته كلية سلون في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (إم آي تي) وشمل أكثر من أربعة آلاف مدير، بأنّ 28% منهم فقط كانوا قادرين على تعداد ثلاث من الأولويات الاستراتيجية الأهم لشركاتهم. وتقع شركات عديدة في براثن الحلقة المفرغة التي تؤدّي غالباً إلى فجوة في تطبيق الاستراتيجية. "عالمنا يتغيّر، ويجب على استراتيجيتنا أن تتغيّر أيضاً"، كما ينصح القادة. فالمستشارون يُعيَّنون، والبيانات تُجمَع، والأرقام تُحلل، والقرارات تُتَّخذ. لكنّ التوافق في الآراء لا يبدو أنّه يُترجم إلى أفعال. لذلك تتكرّر العملية، لكن المواءمة ليست عميقة بما يكفي لكي تقود التغيير الحقيقي.

بعد أن أدرك شيبي مضار الانقسام الحاصل بين صفوف القادة، شكّل فريقاً استراتيجياً صغيراً أنيطت به مهمّة إدخال التحوّلات. وأوكلت قيادته إلى واحد منّا هو ماركوس ميسيرير، إلى جانب مدير آخر معني بالتغيير الداخلي من سويسكوم. وشغل بيرنارد كوميرلي منصباً استشارياً لدى الفريق. عملت تلك المجموعة عن كثب مع مجلس الإدارة التنفيذي للمجموعة والمؤلف من 10 أعضاء، والذي سنسمّيه "فريق القيادة". وبما أنّ عملية التخطيط الاستراتيجي التقليدية في سويسكوم كانت تركّز على خطط المديين القصير والمتوسط، فقد قرّر شيبي تجربة نهج جديد، يقوم على ثلاثية من العناصر تتألف من إجراء حوارات قيادية مُعزّزة بتمثيل بصري للبيانات يهدف إلى إنشاء أساس للتفاهم المشترك، وكشف النقاب عن حالات عدم المواءمة، وتسريع عملية اتخاذ القرارات من خلال التمارين البدنية. وبحلول نهاية العملية، توصّل فريق القيادة إلى إجماع على رؤية "نجم الشمال" الخاصّة بشركة سويسكوم حتى عام 2025، وخصّص الموارد لفرص النمو، مثل أمن البيانات، وإنترنت الأشياء، والأسواق المتخصّصة مثل التكنولوجيا المالية والنقل.

فكرة المقالة بإيجاز

التحدّي

لكي تحافظ الشركات على تنافسيتها، يجب عليها أن تضع استراتيجيات تحوّلية للنمو الجديد. ولكن نادراً ما تكون فرق القيادة في حالة من المواءمة بخصوص تحديد حجم النمو المطلوب، وكذلك تحديد الأسواق وأنواع الابتكارات التي يجب الاستثمار فيها.

النهج

بعد أن واجه القادة في شركة الاتصالات العالمية سويسكوم حالة من الركود أو التراجع في قطاع ناضج ومتشبّع، شاركوا في برنامج فريد يشتمل على حوارات منظمة، وتمارين تفاعلية، لكشف النقاب عن حالات عدم المواءمة، ومساعدة الفريق في التوصّل إلى توافق حول أهداف النمو والاستراتيجية المشتركة.

المحصّلة

في أعقاب البرنامج، شرعت سويسكوم في تنفيذ استراتيجية واضحة للنمو على المدى البعيد. حيث أطلقت مجموعة من المشاريع المُبتكرة، وأنشأت مجموعة شبيهة بشركات رأس المال المغامر (أو ما تسمى بشركات رأس المال الجريء) للإشراف على الاستثمارات ذات الصلة، ورسم جدول زمني لزيادة التمويل سنوياً.

تستند التقنيات المستعملة في سويسكوم إلى تفكير مستقى من حقول مثل العلوم العصبية، وعلم النفس السلوكي، ودراسة كيفية تأثير الحركة البدنية والأدوات الملموسة على التفكير الإبداعي. المنهج قابل للتعميم، وكان له أثره على قطاعات مختلفة تتراوح ما بين الأجهزة الطبية والخدمات القانونية، في عدد من المناطق الجغرافية. تبيّن هذه المقالة العناصر الأساسية لهذا النهج، بادئة بالحاجة إلى إرساء أساس قوي للنقاش.

تهيئة الأرضية المشتركة

يبدأ كسر حلقة عدم المواءمة بالأساسيات، أي من خلال تعريف التعابير المستخدمة. إذ كان فيلسوف القرن العشرين لودفيغ فتغنشتاين قد ذكر بأنك لا تستطيع الدخول إلى أي عالم دون امتلاك لغته. ودخول عالم استراتيجية المستقبل يتطلب امتلاك المدراء التنفيذيين لتعاريف وافتراضات مشتركة تخصّ أسئلة ثلاثة رئيسة.

ما هو المجال التجاري الذي تعملون فيه؟ كانت هناك نقطة بداية أساسية في سويسكوم تتمثّل في الإجابة عن السؤال التالي: "ما الذي يعنيه أن نكون شركة اتصالات؟" إذ غالباً ما تكون لدى القادة تصوّرات مختلفة حول حدود المجال التجاري الذي يعملون فيه، وخاصّة أنّ الحدود الفاصلة بين مختلف القطاعات تكون ضبابية وغير واضحة المعالم. في الماضي، كانت الاتصالات مجالاً محدّد المعالم وقابلاً للتنبؤ به، حيث كانت الشركات العاملة فيه تركّب الشبكات، وتحصل من خلال تشغيلها على الأموال على مدار سنوات أو عقود. أمّا الآن فقد باتت سويسكوم تعمل في عالم يشهد تداخلاً بين المحتوى والاتصال الشبكي، بينما تُسهمُ التكنولوجيات التي تُحدث التحوّلات – من الحوسبة السحابية، إلى الواقع الافتراضي، إلى إنترنت الأشياء – في تغيير قواعد اللعبة. وقد وجد بعض قادة سويسكوم صعوبة في النظر إلى قطاع الاتصالات بوصفه قطاعاً ممتدّاً بما يتجاوز الأنشطة التجارية التقليدية، مثل خدمات الصوت والبيانات. بينما نظر آخرون إلى هذه الصناعة بوصفها جزءاً من القطاع التجاري الأوسع لـ "حلول الإنتاجية" مع العديد من الفرص الجديدة المطروحة على المائدة. أمّا النظرة الأضيق فقد اعتبرت بأنّ سويسكوم في حالة جمود. لذلك قرّر فريق القيادة منذ البداية بأنّ استراتيجيته يجب أن توسّع الشركة لتتجاوز نشاطها الأساسي.

اقرأ أيضاً: التوازن الدقيق في إنجاح استراتيجية المنظومة البيئية المتكاملة

فإلى أين تتوسع وكيف؟ قبل البحث في هذا الموضوع، احتاجت سويسكوم إلى تحديد لغة مشتركة لمناقشة الابتكار.

ما هي تصنيفات ابتكاراتكم؟ كما هو الحال الشائع، كان لدى المدراء التنفيذيين في سويسكوم فهم متفاوت لمختلف فئات الابتكار. فعلى سبيل المثال، كان البعض يعتقد بأنّ "الابتكار المزعزع" يشير عموماً إلى استيلاء الشركات الناشئة على حصّة سوقية من الشركات الرائدة في القطاع. في حين كان لدى آخرين تعريفات محدّدة، من قبيل: "الابتكارات التي توسّع إمكانية الوصول لتشمل غير المستخدمين". وحتى كلمة "تحوّل استراتيجي" كانت تفسّر بطرق مختلفة.

وللمساعدة في التوصّل إلى لغة مشتركة، تبنّى فريق القيادة مجموعة جديدة من المصطلحات: "الابتكار الأساسي" يجعل المنتجات الحالية أفضل، ويقلّل من تكلفة صنع المنتجات الحالية أو توزيعها. أمّا "الابتكار المتجاور" و"الابتكار التحوّلي" (بما في ذلك الابتكار المُزعزع) فيؤدّيان إلى تحقيق النمو في الأسواق، وشرائح الزبائن، ونماذج العمل التجاري الجديدة.

بعد ذلك استعمل فريق القيادة هذه التعاريف لدراسة فرص النمو المحتملة. وبالنسبة لكل فئة نمو جديدة، أجرى فريق فرعي أبحاثاً حول الفرص التي تتلاءم مع النظرة الواسعة إلى قطاع الاتصالات على أنه مجال تجاري لـ "حلول الإنتاجية". بحثت الفرق الفرعية في مجال الذكاء الاصطناعي، ومنصّات النقل، وأمن البيانات، وشبكات الجيل الخامس، وتطبيقات الحوسبة السحابية، وخدمات الاتصالات عن بعد، والخدمات المالية المستندة إلى تقنيات البلوك تشين (سلاسل الكتل). وقوّمت هذه الفرق حجم السوق، وحدّدت أهداف الاستحواذ المحتملة، وأجرت مراجعة لبيئة المنافسة.

ما هي فجوة النمو لديكم؟ تتمثّل إحدى الخطوات الأساسية في التخطيط للمستقبل في تحيد "فجوة النمو" في الشركة، وهي الفرق بين الإيرادات (أو الأرباح) التي يُطمح إلى تحقيقها، وما يُرجّح أن تنجزه الشركة الحالية دون إجراء تغيير كبير.

هذا أمر في غاية الأهمية، وهو يتأثّر بمتغيّرات كثيرة (المنافسة، وتكاليف المستلزمات (المدخلات)، والطلب في السوق، وأداء الشركات الجديدة، وهكذا دواليك)، لذلك من الأفضل عرضه على شكل بيانات بصرية تفاعلية. وأظهرت الأبحاث بأنّ استعمال هذه البيانات البصرية يزيد من الثقة في القرارات ويقود إلى محصلات ونتائج أفضل.

بغية مساعدة فريق القيادة على فهم فجوة النمو حتى عام 2025، استعمل فريق التحوّل الاستراتيجي أداة بصرية تدعى "مخطط الشلال" أظهرت حجم الفجوة، وكيف يمكن لمختلف السيناريوهات والتغييرات المدخلة على الافتراضات الأساسية أن تؤثّر عليها. (تعرض هذه الأداة، بصورة أساسية، وبطريقة بصرية البيانات التي ينتجها الفريق المالي بشكل روتيني أثناء تمرينات تخطيط السيناريوهات). لم يكن الهدف هو إجبار فريق القيادة على وضع توقعات للنمو المستقبلي في الشركة، وإنما أن يكون دقيقاً في افتراضاته. (راجع الفقرة الجانبية التي تحمل عنوان "أهمية الافتراضات الدقيقة").

استُعمل أسلوب مخطط الشلال في العرض على الدوام أثناء نقاشات الاستراتيجية. وكان يكشف آنياً كيف يمكن لتقديرات أداء الأرباح مستقبلاً أن تتغيّر بحسب الافتراضات الخاصة بالكفاءة التشغيلية، والتشريعات الجديدة، واتجاهات التكنولوجيا، والتوليفات المتنوّعة لمبادرات النمو الجديد ومنصّات التكنولوجيا. فعلى سبيل المثال، وجدت سويسكوم بأن تكنولوجيات الجيل الخامس وخدمات الهاتف المحمول المتقدّمة يمكن أن تشكّل قوة دافعة كبيرة للأداء المستقبلي.

أهمية الافتراضات الدقيقة

يُعتبرُ وضع طموحات بعيدة المدى للنمو والأداء أمراً محفوفاً بعدم اليقين. فكيف نعلم بأنّ "هذا" الجزء من النشاط الأساسي للأعمال سيشهد تراجعاً حادّاً، و"ذاك" الجزء لن يشهد مصيراً مشابهاً؟ لماذا سينجح هذا الابتكار وسيفشل ذاك؟ كيف يمكن أن نكون واثقين بأننا لم نسهو عن أفكار أخرى أكثر قابلية للنجاح؟ من الصعب تقديم إجابات قطعية عن هذه الأسئلة؛ ففي نهاية المطاف، لا يوجد بيانات قطعية متاحة إلا فيما يخصّ الماضي.

في غياب البيانات عن المستقبل، يجب على القادة أن يكونوا دقيقين في الافتراضات التي تستند إليها خططهم الاستراتيجية. والافتراضات الجيّدة تكون محدّدة، وذات إطار زمني واضح، ويمكن تتبّعها بسهولة، وقياسها مع مرور الوقت. لنتخيّل أن لدينا بنكاً عالمياً كبيراً يدرس فريق الموارد البشرية فيه وضع قواه العاملة المستقبلية. "سيصبح موظفونا أصغر سنّاً". هذا عبارة عن افتراض ضبابي صحيح عموماً، لكنه يفتقر إلى الوضوح ولن يكون مفيداً في عملية التخطيط الاستراتيجي. الافتراض الأكثر دقّة سيكون: "في عام 2023، ستبلغ نسبة الموظفين الذين يقلّ عمرهم عن 30 عاماً 26%، مقارنة مع 21% اليوم". هذا افتراض محدّد يمكن قياسه وتعديله بناء على ذلك.

يساعد توضيح الافتراضات بهذه الطريقة في التغلّب على ما يسمى "تأثير الغموض"، الذي يدفع الناس إلى انتقاء خيارات محصلتها معروفة على حساب الخيارات ذات المحصلات المجهولة، ويرسي الأساس للمزيد من التخطيط الأدق والأكثر نفعاً.

لكنّ أكثر ما أثار دهشة فريق القيادة هو تكلفة الفرص الضائعة. فدون التركيز على النمو الجديد، تضخمت  الفجوة بين الإيرادات المحتملة وغير المحققة للعام 2025 إلى مليارات الفرنكات السويسرية (كل فرنك سويسري يكافئ دولاراً أميركياً واحداً تقريباً). هذا العرض المُقلق على مخطط الشلال شدّد على الحاجة الملحّة للمواءمة.

كشف النقاب عن حالات عدم المواءمة

كانت الغاية من الخطوة الثانية في العملية هي الكشف عن حالات عدم المواءمة الموجودة ضمن صفوف فريق القيادة. كان أعضاء الفريق العشرة جميعهم يتمتّعون بصفات ديموغرافية وخلفيات متشابهة. لذلك بدا بأن المواءمة بينهم هو أمر طبيعي. ولكن حتّى ضمن ثقافة فريق متجانسة من هذا النوع، غالباً ما يتنازل المدراء لصالح من يعلونهم منصباً، بل وحتى لصالح زملائهم على المستوى ذاته، ويتركون الاختلافات في الرأي تعتمل تحت السطح.

وما يعزّز حالة التنازل هذه هو مجموعة من التحيّزات الذهنية التي تحدّ من حسن اتخاذ القرار. أحد هذه التحيّزات القوية هي عقلية القطيع، التي تمنع الناس من التعبير عن الآراء التي قد تخالف الإجماع العام. وفي غالب الأحيان أيضاً، يفترض الأعضاء بأنّ شخصاً آخر سيعبر عن رأيه بدلاً منهم، أو يشعرون بالقلق من أنّ التعليق سيجعلهم يلتزمون بمهام يفضّلون عدم تنفيذها. ونتيجة لذلك، فإنهم يجلسون بهدوء دون إبداء الموافقة أو حتى المشاركة، وهو تأثير خبيث يعرف باسم "الاتكالية الاجتماعية". وإذا ما جمعنا هذه التحيّزات وغيرها، فإنّ العديد من المجموعات تخضع لتأثير وهم الإجماع في الرأي، حيث يشكّل الصمت والتوافق الضعيف قناعاً يخفي تحته حالة من النزاع.

لم يكن هدفنا هو القضاء على هذا النزاع بالكامل، وإنما طرحه علناً عبر نقاشات منظمة صُمّمت لكشف الأسباب الكامنة وراء التباين في وجهات النظر. تظهر أبحاث إليزابيث مانيكس وكارين جين بأن النزاع المضبوط يمكن أن يقود إلى نقاش أكثر إنتاجية. وقد توصّلت دراستهما إلى أنّ المجموعات التي نجحت في تجنّب سلوك القطيع والجدالات حامية الوطيس خفّفت من التنازع في العلاقات أو حالات الكره الشخصي بينما زادت من حجم "التنازع بشأن العملية" (مثل دراسة خيارات القادة وكيفية تخصيص الموارد). إضافة إلى ما سبق، حافظت هذه المجموعات على مستويات متّسقة من "التنازع بشأن المهمّة"، مثل السجال بخصوص كيفية إنجاز هدف معيّن.

اقرأ أيضاً: 5 خرافات حول الاستراتيجية

بغية التشجيع على خوض حوار بنّاء ومنتج، حدّد فريق التحوّل الاستراتيجي حالات الاختلاف في الرأي سلفاً (باستعمال استطلاعات الرأي الإلكترونية) لضمان عدم تفاجؤ المشاركين، الأمر الذي يمكن أن يُخرج النقاشات عن مسارها، ويصعّب المحافظة على حالة التوافق في الرأي. فقبل إحدى الجلسات، على سبيل المثال، عبّر أعضاء الفريق عن آرائهم بخصوص الشكل الذي يجب أن تأخذه التطلعات الاستراتيجية للشركة، والمستقبل الواعد لعدد من مشاريع النمو، وأثر التكنولوجيا الناشئة، وقدرة الشركة على تقديم تمايز مستدام في النشاط الأساسي. راجع الأعضاء العشرة جميعهم بعد ذلك نتائج الاستطلاع، التي كشفت عن وجود عدم مواءمة أكبر مما توقّعوا. وهو ما أوجد حالة من الفضول تجاه التمرين القادم.

تم توزيع أعضاء فريق القيادة بعد ذلك على مجموعتين: ستة متفائلين (طُلبَ منهم تفسير ما الذي يتطلبه الأمر لكي ينجح كل شيء) وأربعة متشائمين (طُلبَ منهم وصف كيف يمكن للأمور أن تخرج عن المسار المرسوم). ساعد توصيف المجموعتان بهذه الطريقة المبالغ بها في تخفيف التوتر وإضفاء طابع من الدعابة على التمرين. كان واحدهم يقول لزميله: "يا لك من شخص شديد التفاؤل" فيردّ عليه الآخر قائلاً: "يا لك أنت من شخص شديد التشاؤم." بعد ذلك كان الأعضاء يقفون واحداً تلو الآخر للدفاع عن مواقفهم، ولاسيما فيما يتعلق بالنمو مقابل خفض النفقات. كان ثمّة قاعدة طبّقت بصرامة، ألا وهي عدم السماح لأي شخص بالامتناع عن الكلام. كان مطلوباً من كل مدير تنفيذي أن يعرض موقفه، لضمان شفافية كل الآراء. كان هذا التمرين صعباً على الجميع، نظراً للثقافة السويسرية التي تتّسم بالتهذيب، لكنّه كان ضرورياً إذا ما أراد فريق القيادة أن يتجنّب الاكتشاف لاحقاً بوجود اختلافات أساسية في الآراء كانت تعتمل تحت السطح. وقد كشف هذا التمرين مدى التفاوت الواسع في الآراء، حيث حاجج المتفائلون بضرورة وضع استثمارات كبيرة في النمو، فيما دعا المتشائمون إلى إجراء خفض استراتيجي في التكاليف.

ولإظهار المواقف المعارضة، عمدت كل مجموعة من المجموعتين المتنافستين إلى وضع ملصق بحجم الجدار تلخّص فيه الأسباب التي دعتها إلى التفاؤل أو التشاؤم بحسب موقفها. وبعد أن عرضت كل مجموعة وجهة نظرها، سأل فرق التحوّل الاستراتيجي ما إذا كان أي شخص قد غيّر رأيه، وما إذا كان أي شخص يرغب بالانتقال إلى المجموعة المقابلة. لكنّ أحداً لم يفعل. ولم يكن ذلك مفاجئاً، فمجرّد إظهار الاختلافات في الرأي إلى السطح نادراً ما يغيّر آراء الناس.

لذلك، فإنّ الجلسة التالية ستركّز على دفع الناس إلى تعديل موقفهم بهدف التوصّل إلى حالة من المواءمة.

التفاعل بدنيّاً

تتمثّل الخطوة التالية عادة في إجراء نقاش على المائدة المستديرة بهدف الوصول إلى توافق في الآراء. لكنّ هذه التمارين لا تكون فعّالة عادة في الوصول إلى حالة المواءمة. بما أنها تقود غالباً إلى توافق ظاهري لكن دون أن تثمر عن تغيير حقيقي. لذلك، فعل فريق التحوّل الاستراتيجي شيئاً قد يبدو غريباً، حيث طلب من فريق القيادة التفاعل بدنياً. وقد احتاج الأمر إلى بعض الإقناع قبل أن يوافق الجميع على المشاركة. لكنّها كانت خطوة حاسمة في بناء المواءمة. (راجع الفقرة الجانبية التي تحمل عنوان "التغلّب على المقاومة").

يشير قدر كبير من الأبحاث إلى أنّ التفاعل البدني مع الأفكار الصعبة قد يكون طريقة أكثر فعالية في بث الحياة في أوصالها وتشجيع النقاش بالمقارنة مع اتباع الآداب التقليدية للاجتماعات المتمثّلة بالجلوس والحديث والإصغاء. في كتابه بعنوان "تضخيم العقل إلى الحد الأقصى" (Supersizing the Mind)، يجادل العالم البريطاني المتخصّص بالإدراك آندي كلارك بأنّ التفكير لا يحصل في عقولنا فقط، وإنما يحصل أيضاً "عندما نُحدِث تقاطع بين حدود الدماغ والجسد والعالم". وبرأيه، فإنّ مركز الفهم الأوسع يشمل النشاط البدني كما يدرس الناس في اليوغا. وقد بنت آنجيلا ليونغ وزملاؤها في جامعة الإدارة في سنغافورة على هذه النظرية، وأجروا تجارب تدرس تأثيرات الأنشطة البدنية على الإدراك. وتوصّلوا، على سبيل المثال، إلى أنّ الحديث مع تحريك يد واحدة أو اثنتين، أو العمل على حل الأحاجي في وضعية الوقوف داخل صندوق كبير أو خارجه تركا آثاراً واضحة على الإبداع وتطبيق المعارف.

التغلّب على المقاومة 

تتمثّل إحدى الركائز الأساسية لمقاربة المواءمة الاستراتيجية في إنوسايت في "التفاعل البدني." ولكن في بعض الأحيان، يتردّد كبار المدراء في المشاركة في مثل هذه الأنشطة غير التقليدية. وبين الفينة والأخرى، يواجه الميسّرون نظرات توحي بعدم القبول، ولكن في غالب الأحيان يتّخذ رد الفعل شكل الحيرة البسيطة عوضاً عن المقاومة الشرسة. اكتشفت إنوسايت بأنّ الطريقة المناسبة للحصول على قبول واسع النطاق هي مناقشة التمارين أولاً مع بضعة أشخاص أساسيين فقط لإقناعهم، ومن ثمّ طلب مساعدتهم في إقناع البقية. ومن المفيد أيضاً تشجيع أعضاء الفريق على الحديث مع مدراء تنفيذيين من شركات أخرى مرّوا بالتجربة نفسها. كما يجب على الميسّرين التشديد على أنّ التمرين يستند إلى أبحاث رصينة في مجال السلوك وديناميكية المجموعات. في بعض الأحيان، من الضروري طرح سؤال على المدراء التنفيذيين ذوي الحساسية المفرطة: "ما الذي لديكم لتخسروه؟" ففي نهاية المطاف، ما يقومون به حالياً لا يجد نفعاً. 

وفيما يرتبط بقادة الشركات، تُظهرُ الأبحاث المتعلقة بديناميكيات النقاشات التي تدور ضمن المجموعات الصغيرة بأنّ التموضع البدني لأعضاء المجموعة يترك أثراً كبيراً على التواصل. وبأنّ إعادة ترتيب طريقة تموضع هؤلاء الأعضاء يمكن أن يعزّز الطاقة ويحسّن نتائج النقاش.

طبّق فريق التحوّل الاستراتيجي تمرينين بدنيين مصمّمين لتقريب المدراء التنفيذيين من حالة المواءمة.

السير على الخط المرسوم. بغية توجيه الحديث بطريقة ملموسة، وضع الميسّرون شريطاً لاصقاً سميكاً على الأرض، بطول خمسة أمتار، على شكل نصف دائرة. ووضعوا على الشريط اللاصق توقعات كل عضو من أعضاء فريق القيادة للأداء في 2025، والتي كان قد عبّر عنها في استطلاع للرأي قبيل الاجتماع. وتراوحت ما بين تراجع بنسبة 2% من جهة، وزيادة بنسبة 30% من جهة أخرى. وقد وقف الجميع مقابل العلامات التي توقعوها والتي كانت موضوعة على طول الشريط اللاصق.

ثمّ طلب الميسّرون من الأعضاء أن يحاولوا إقناع الأشخاص ممن حولهم بأن يقفزوا باتجاه الأرقام التي وضعوها هم. دارت النقاشات بين المتفائلين والمتشائمين بصوت مرتفع، وكانت غير مريحة، ولكن ممتعة في بعض الأحيان، وحفلت بلحظات المفاجأة، والأمل، والغضب، والخوف. ولكن بعد أن بدأ الأعضاء بالتعبير عن آرائهم، تبادلوا المراكز، وبدأت الآراء المتفائلة بخصوص الأنشطة الجديدة والنمو المستقبلي تترك أثرها القوي المقنع.

ظهرت حالة من الإجماع في الآراء تشير إلى أنّ سويسكوم لن تتمكن من الوصول إلى طاقتها الكامنة القصوى من خلال تحسين الكفاءة فقط (وهو ما كان يفضّله المتشائمون الأصليون)، أو من خلال الابتكار الذي يركّز على النمو لوحده (وهو الخيار المفضّل للمتفائلين). بل كانت بحاجة إلى فعل الأمرين معاً. وقد تكشّف الحل عندما اتّضح بأنّ التكنولوجيات الرقمية يمكن أن تدخل تحسيناً جوهرياً على هيكل التكلفة، ممّا يحرّر قدراً كبيراً من رأس المال لمجالات النمو الجديدة، إضافة إلى التحسينات في الجودة، والتمايز في النشاط الأساسي.

مع إجماع الأعضاء على هذه الآراء غيّروا تموضعهم للمرّة الأخيرة، من خلال "السير على الخط المرسوم" في هذا الاتجاه أو ذاك. وبعد أن تم استنفاذ كل النقاشات، فوجئ الجميع بوقوفهم بالقرب من النقطة ذاتها، ألا وهي الزيادة في الأداء بنسبة من خانتين بحلول 2025. كانت نظرة صادمة بتفاؤلها إلى المستقبل، لكنّها كانت مبنية على نقاشات مفصّلة لعدد كبير من الابتكارات وعمليات الاستحواذ المحتملة التي يمكن أن تسد فجوة النمو. أحد الأعضاء ممّن كانوا قد بدأوا عند الحد الأدنى للخط قطع شوطاً بعيداً جدّاً، وكانت لحظة مفعمة بالعاطفة. "لقد كانت لحظة من السعادة والارتياح"، قال هذا العضو.

الإدلاء بصوتك. حان الوقت للتصويت على خطّة لتحقيق رؤية الفريق. هل يتعيّن على سويسكوم الشراء (الاستحواذ)، أم البناء، أم الدخول في شراكة في حقول جديدة تقوم على الزعزعة بهدف تكوين قدرات مؤسسية جديدة؟ وحيث أنّ هذه الأسئلة شملت تخصيص موارد محدودة، كان من المهم تعزيز فكرة الحاجة إلى إجراء مقايضات صعبة. أعطى الميسّرون كل عضو 100 فرنك سويسري لتوزيعها على ثلاث حاويات تمثّل الخيارات الثلاثة وهي: الشراء، والبناء، والشراكة.

اقرأ أيضاً: 8 أسئلة صعبة لتطرحها حول استراتيجية شركتك

توجّه المدراء التنفيذيون واحداً تلو الآخر إلى مقدّمة الغرفة ووزّعوا العملات المعدنية التي بحوزتهم على الحاويات. كانت هذه قرارات معقّدة، إذ كان يتعيّن عليهم أن يأخذوا بالحسبان الاستثمارات السابقة، مثل فشل بعض الصفقات في خلق القيمة. إضافة إلى أنّ مسحاً أجري مؤخراً للشركات المدعومة برأس المال المغامر (أو رأس المال الجريء) كان قد كشف عن وجود بضع صفقات واعدة في السوق. وقد أجابت النتيجة النهائية عن السؤال الاستراتيجي الأهم: قرّر فريق القيادة البناء، وتحديداً من خلال الاستثمار في القدرات والأصول الجديدة عبر مبادرات ريادة الأعمال.
طوال هذه الجلسات، كان مخطط الشلال معروضاً على شاشة كبيرة بواسطة جهاز عرض مُظهراً فجوة النمو بلون أحمر ساطع، ليكون بمثابة تذكير دائم على أنّ التحسينات المتدرّجة وأنصاف الحلول لن تُحدث فرقاً كبيراً. ولكن حالما بدأ فريق القيادة في استكشاف الإيرادات المتوقعة من بناء قدرات جديدة مرتبطة بمبادرات النمو، بدأت المنطقة الحمراء بالتلاشي.

بهذه الطريقة، ظهرت الاستراتيجية المواءَمة إلى حيّز الوجود وباتت بارزة للمرّة الأولى. لقد ساعدت النقاشات التمهيدية بخصوص التكنولوجيا، والكفاءة، والتشريعات، وإمكانية النمو أفراد المجموعة في الاتفاق على خيارات محدّدة تستفيد من القدرات الأساسية لسويسكوم. صوّت فريق القيادة على الاستثمار في الأمن السيبراني (أمن الانترنت)، وتطبيقات الحوسبة السحابية، وتعهيد بعض العمليات التجارية إلى جهات خارجية، والبلوك تشين (سلاسل الكتل)، وخدمات الاتصالات عن بعد الخاصّة بالسيارات. وينطوي بعض هذه المبادرات على إمكانية التحوّل إلى منصّات رقمية يمكن نشرها على نطاق واسع في أنحاء العالم.

بحلول نهاية العملية، قرّر فريق القيادة إنشاء كيانات منفصّلة تتمتّع بمواردها الخاصّة بها، مع تحديد جدول للتمويل يزداد كل عام. وزاد من قيمة الاستثمار بواقع خمسة أضعاف في مجالات منتقاة للنمو، مخصّصاً مئات ملايين الفرنكات السويسرية لذلك. كانت سويسكوم قد نجحت في تحقيق المواءمة وفقاً لأولوياتها الأساسية، وبدأت باتباع استراتيجية واضحة للنمو على المدى البعيد.

المضي قدماً

بعد هذه الحوارات، جمع مجلس الإدارة التنفيذي للمجموعة أكبر 100 مدير في الشركة لكشف النقاب عن نص رؤية شركة سويسكوم حتى عام 2025 وتحديد المسار المستقبلي. حيث تألفت الخطّة من أربعة عناصر رئيسة:

قصّة مؤثرة ومقنعة. رسم مجلس الإدارة سردية واضحة لتوجيه جميع عمليات التواصل داخل المؤسسة وخارجها، وتحفيز الموظفين البالغ عددهم 20 ألف شخص، وبناء المواءمة بين صفوفهم. كان أحد البنود المركزية في هذه السردية هو طموح الشركة لتحقيق النمو في الابتكار الأساسي، والابتكار المتجاور، والابتكار التحوّلي، والنظر إلى الشركة بما يتجاوز قطاع الاتصالات التقليدي.

نظام حوكمة قائم على تحمّل المسؤولية. أنشأت مجلساً لاتخاذ القرارات الخاصّة بالمشاريع يشبه ما هو مطبّق في شركات رأس المال المغامر، ويمتلك صلاحية الإشراف على الاستثمار في النمو الجديد. وقد أوكلت إلى المجلس مهمّة تخصيص الموارد بسرعة، على ألا يحصل ذلك إلا عندما تتحقق إنجازات أساسية.

إدارة منفصلة. أنشأت فريق إدارة منفصلاً لمشاريع النمو الجديد. وقد شمل ذلك العمل مع الوحدات التجارية الحالية لوضع استراتيجية لعمليات الدمج والاستحواذ تتضمّن أموالاً مخصّصة لهذا الغرض بهدف دعم خطة النمو.

مقاييس وحوافز جديدة. تبنّت مقاييس جديدة لقياس مدى نجاح استراتيجية التحوّل، بما في ذلك مقاييس لمدى التركيز على الزبائن، ورشاقة عمل الشركة، وإعادة العمل على نظام الحوافز في المؤسسة بأكملها لمنح الأولوية لعملية التحوّل.

في غضون بضعة أشهر من الحوارات، بدأت سويسكوم بالانطلاق خارج إطار أنشطتها الأساسية بروح ريادية. وفي سبتمبر/ أيلول 2017، أطلقت شركة ناشئة أسمتها "سويسكوم بلوك تشين" (Swisscom Blockchain) في زيورخ، وكانت مملوكة بنسبة 70% من سويسكوم و30% من قادة عيّنوا لإدارة هذا المشروع الجديد. في نوفمبر/ تشرين الثاني 2017، أطلقت مركزاً للصيرفة المفتوحة وأسمته "أوبن بانكينغ هاب" (Open Banking Hub)، وهو عبارة عن منصّة عالمية يمكن الوصول إليها بواسطة الهواتف المحمولة، وتسمح للشركات من جميع الأحجام بتبادل المعلومات المالية الآمنة. وفي مايو/ أيار 2018، أطلقت "أوتو سينس" (AutoSense)، وهي عبارة عن منصّة لخدمات الاتصالات عن بعد، يستعملها السائقون والشركات التي تدير أساطيل من السيّارات المرتبطة بشبكة الانترنت. مكّن كل ذلك الرئيس التنفيذي أورس شايبي من رواية قصّة سويسكوم بوصفها شركة تعمل على تحقيق النمو على المدى البعيد في عالم رقمي.

خيار القائد

يفرض التغيير المزعزع تحدّيات وجودية على فرق القيادة، ويطرح أسئلة جوهرية حول طموحات الشركة، وهويتها، وروحها حتّى. لذلك من غير المفاجئ بأن تعاني الفرق في الوصول إلى توافق في الآراء حول المسار نحو المستقبل. يوفّر النهج الموصوف هنا خارطة طريق جديدة وعملية لتحقيق المواءمة في القيادة. كما أنّه يوفّر أدوات لكشف النقاب عن حالات عدم المواءمة وإبرازها إلى السطح. وهي عملية غالباً ما تكون مفعمة بالعواطف.

وحتّى عندما تبدو الفرق متوائمة، فإنها غالباً ما تكون منقسمة بشكل غير ظاهر. ويُعتبر إبراز هذه الانقسامات إلى السطح الخطوة الأولى في خلق حالة من المواءمة الدائمة وبناء استراتيجية قوية للنمو الجديد مثل استراتيجية النمو لشركة سويسكوم التي لمت شمل القادة.

اقرأ أيضاً: التركيز على ما يعتقده الموظفون، هو ما يسدّ الفجوة بين الاستراتيجية والتنفيذ