الأهداف والنتائج الرئيسية

ما تعريف "الأهداف والنتائج الرئيسية"؟

الأهداف والنتائج الرئيسية (Objectives and Key Results. OKR): إطار عمل إداري يقوم على تحديد أهداف طموحة للشركة تكون عادة قصيرة المدى (ربع سنوية أو سنوية)، ثم تحديد النتائج الرئيسية التي تمكّن من قياس مدى تحقيق الأهداف المسطرة، ومشاركتها مع الموظفين على كل المستويات الوظيفية.

اشتراك تجريبي بـ 21 ريال/درهم أو 6 دولار لمدة شهرين، فقط لأول 3,000 مشترك. استفد من العرض التجريبي وابدأ عامك بثقة مع أكثر من 5,000 مقال وفيديو ومقال صوتي، وأكثر من 30 إصدار رقمي. اشترك الآن.

لا يقتصر استخدام "الأهداف والنتائج الرئيسية" على الشركات الكبيرة أو متعددة الجنسيات، وإنما يُستخدم أيضاً في الشركات الصغيرة والمتوسطة والناشئة، وهو أداة تمكّن من توجيه جهود جميع الموظفين نحو تحقيق غاية موحدة، كما يمثل بديلاً لنظام "مؤشرات الأداء الرئيسية" (KPI) "التقليدي".

أصل "الأهداف والنتائج الرئيسية" 

إطار "الأهداف والنتائج الرئيسية" مُستوحى من أسلوب "الإدارة بالأهداف" (Management By Objectives. MBO) الذي ابتكره "أب الإدارة" بيتر دراكر خلال خمسينيات القرن الماضي، غير أنّ "الأهداف والنتائج الرئيسية" بشكله الحديث لم يُبلور حتى السبعينيات بفضل مساهمة الرئيس التنفيذي السابق لشركة "إنتل" (Intel) "أندرو غروف" (Andrew Grove)، ثم لاحقاً مساهمة "جون دوير" (John Doerr) عضو مجلس إدارة جوجل.

كيفية تطبيق "الأهداف والنتائج الرئيسية" 

يحدد قائد (أو قادة) الشركة أهدافاً طموحة وواضحة، وقابلة للتحقيق، ثم تُربط هذه الأهداف بنتائج ملموسة تمثل مؤشرات التأكد من تحقيقها، ويجب أن تتميز الأهداف المسطرة وفقاً لهذا الإطار الإداري بمجموعة من الخصائص كالآتي:

• أن توضح الاتجاه العام الذي تنوي الشركة أن تسلكه دون تحديد كيفية ذلك؛
• أن تكون واضحة ومفهومة لجميع الموظفين في كافة المستويات؛
• أن ترتبط بفترة زمنية محددة مثل ربع سنوية أو سنوية؛
• أن تثير الإلهام والطموح لدى الموظفين، ما يدفعهم للخروج من منطقة راحتهم.

عادة ما تُختار فرق مختلفة لإنجاز كل هدف فرعي، مثل فريق التدريب والفريق القانوني والفريق التشغيلي وغيرها من الفرق الملائمة لطبيعة كل هدف ومرحلة إنجازه؛ وبعد ذلك، تُحدد من 3 إلى 5 نتائج مرتبطة بكل هدف، على أن تكون قابلة للقياس وموضوعية وتوضح مدى التقدم في تحقيق الهدف، ويكون ذلك وفقاً لمقياس دقيق مثل: 

• تحقيق 0٪ يعني فشل تام؛
• تحقيق  30٪ يعني لم نبذل جهداً كافياً لغاية الآن؛
• تحقيق 50٪ يعني أننا في الطريق الصحيح لكن الجهد المبذول غير كاف؛
• تحقيق 70٪ يعني أن الهدف تحقق؛
• تحقيق 100٪ يعني أن العمل ممتاز لكن يجب وضع أهداف أكثر طموحاً.

مثال عن "الأهداف والنتائج الرئيسية" 

هدف الشركة: زيادة عدد المحلات بنسبة 30٪.

الأهداف الفرعية:

• اختيار 50 محلاً بهدف عقد صفقة "امتياز" معهم لتمثيل منتجاتنا قبل شهر مارس/آذار؛
• تدريب موظفي 40 محلاً من المحلات المُختارة مع حلول شهر يونيو/حزيران؛ 
• بحلول شهر سبتمبر/أيلول، سيكون 35 منهم قد وقّعوا بالفعل عقد الامتياز مع الشركة.
• بحلول ديسمبر/كانون الأول، سيُفتتح 30 متجراً جديداً (أو نقاط بيع جديدة).

النتائج الرئيسية المرتبطة بكل هدف:

1- فريق الموارد البشرية: اختيار 50 محلاً بهدف عقد صفقة "امتياز" معهم لتمثيل منتجاتنا قبل شهر مارس/آذار.

• تلقي 600 طلب "امتياز" قبل يناير/كانون الثاني؛
• اختيار 70 متقدماً مثيراً للاهتمام من بينهم بحلول فبراير/شباط؛
• الاحتفاظ بـ 50 متقدماً مع حلول شهر مارس/آذار.

2- فريق التدريب: تدريب موظفي 40 محلاً من المحلات المُختارة مع حلول شهر يونيو/حزيران.

• إعداد البرنامج التدريبي وتصميم العروض التقديمية قبل حلول شهر أبريل/نيسان؛  
• تقديم دورات مكثفة لمدة 30 يوماً قبل شهر مايو/أيار؛
• اختيار 40 متقدماً على الأقل من بين 50 التحقوا بالدورة في أجل أقصاه شهر يونيو/حزيران.

3- الفريق القانوني: توقيع 35 من المتقدمين على عقد الامتياز بحلول شهر سبتمبر/أيلول.

• جمع الوثائق القانونية وتسجيلها قبل شهر أغسطس/آب؛
• تحرير مسوّدة العقود وإرسالها قبل شهر سبتمبر/أيلول؛
• التوقيع على 35 عقداً على الأقل بحلول شهر سبتمبر/أيلول.

4- الفريق التشغيلي: افتتاح 30 متجراً جديداً بحلول ديسمبر/كانون الأول.

• دعم أصحاب الامتياز الجدد المحتملين في اختيار 35 موقعاً للبيع بالتجزئة قبل شهر سبتمبر/أيلول؛
• تخصيص الموارد الضرورية لإعادة تهيئة المتاجر قبل شهر أكتوبر/تشرين الأول؛
• افتتاح ما لا يقل عن 30 متجراً جديداً قبل نهاية السنة.

اقرأ أيضاً:

• استخدم نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة لوضع أهداف للفرق وليس للأفراد.
• تحليل سوات.
• الاستراتيجية.