استخدم نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة لوضع أهداف للفرق وليس للأفراد

بيبي فوتو/غيتي إيميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: يُعتبر إطار عمل تحديد الأهداف الشهير المسمى “نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة” (OKRs) طريقة فعالة للتخطيط وقياس النجاح على مستوى الفريق. ومع ذلك، لا تحقق تلك الطريقة غاياتها المنشودة عندما تحاول الشركات تطبيقها على المساهمين المستقلين. وقد يقود وضع الأهداف والنتائج الرئيسة الفردية عموماً إلى أهداف تفشل في قياس التقدم الحقيقي الملموس أو أهداف يمكن بلوغها بكل يُسر. بدلاً من ذلك، يجب تقييم المساهمين المستقلين بناء على مدى مساهمة جهودهم في بلوغ أهداف الفريق التي تضيف قيمة حقيقية للشركة وزبائنها.

لقد أصبح نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة أحد أكثر أطر العمل شيوعاً بالنسبة للفرق التي تتطلع إلى التخطيط وقياس نجاح أعمالها. يبدأ القادة وفق ذلك النموذج بوضع أهداف ملهمة ونوعية وعالية المستوى يُطلق عليها “الأهداف النهائية”، وتكرّر تلك العملية في كل مستوى من مستويات المؤسسة. ثم يحددون هوية المستخدمين أو المستهلكين المستهدفين وماهية التغييرات السلوكية التي يتوقعون لمسها فيهم والتي يمكن استخدامها لتحديد ما إذا كان الفريق قادراً على تحقيق أهدافه عالية المستوى. ويُطلق على تلك النتائج القابلة للقياس “النتائج الرئيسة”، وتستخدم لقياس مدى نجاح الفرق في تحقيق أهدافها النهائية.

يحافظ ذلك النهج على تركيز عمليتي التخطيط وتتبع التقدم المُحرز على تأثير العمل، بدلاً من الإدارة التفصيلية للمهام المحددة التي تؤديها الفرق على أساس يومي. ولهذا السبب، يُعتبر ذلك النهج آلية فعالة لتحقيق التواؤم بين الاستراتيجية المتّبعة من القمة إلى القاعدة والتزامات الفريق من القاعدة إلى القمة، وما يرافق تلك العملية من أهداف متوسطة الأجل تدعم الاستراتيجية. وتتجلى قوة نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة في تجنّب التركيز على مهام محددة، والتأكيد بدلاً من ذلك على القيمة التي تولّدها تلك المهام.

لماذا يفشل نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة؟

ومع ذلك، غالباً ما يفشل نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة في تحقيق أهدافه عند تطبيقها على مستوى المساهم المستقل. وقد تقود مطالبة الموظفين بتحديد الأهداف والنتائج الرئيسة الفردية إلى إحدى نتيجتين بشكل عام:

1. قد تجعلهم يضعون أهدافاً ثنائية (تتكون من أزواج من المتغيرات) يسهل قياسها ولكنها لا تساعد في تحديد ما إذا كانوا قد حققوا أي نمو أو تقدّم بطريقة ملموسة.
2. قد تجعلهم يختارون أهدافاً يعرفون أنهم قادرون على تحقيقها، بدلاً من المخاطرة بوضع أهداف أكثر طموحاً.

لنبدأ بشكل الفشل الأول. عملتُ في وقت سابق من هذا العام مع شركة ألعاب عبر الإنترنت لمساعدتها في وضع الأهداف والنتائج الرئيسة. وكجزء من المشروع، طلبت الشركة من جميع موظفيها وضع أهداف ونتائج رئيسة فردية، بمن فيهم المساهمين المستقلين. وإليك ما توصلت إليه إحدى المهندسات في مجال البرمجيات:

الهدف: تحسين مهاراتي في كتابة الشفرة البرمجية وبلوغ تصنيف مطورة برمجيات من المستوى المتوسط بنهاية الربع الثاني من عام 2021.

النتيجة الرئيسة: الالتحاق بثلاث دورات حول أحدث لغات البرمجة.

النتيجة الرئيسة: قراءة 10 كتب حول كيفية تحقيق الريادة في مجال هندسة البرمجيات.

النتيجة الرئيسة: الحصول على شهادة “محترفة في عمليات التطوير”.

إليك مثال آخر من عميل لي وهو مساهم مستقل في قسم التسويق:

الهدف: إحداث تأثير أكبر على حملاتنا الإعلانية عبر الإنترنت بنهاية الربع الثاني من عام 2021.

النتيجة الرئيسة: إطلاق حملات أكثر بنسبة 30%.

النتيجة الرئيسة: توظيف وكالة تصميم تتمتّع بخبرة أكبر.

النتيجة الرئيسة: تحسين دقة إعداد التقارير لوحدات الأعمال بنسبة 50%.

على الرغم من أن تلك الأهداف تبدو وجيهة، تكمن المشكلة في فشل معظمها في قياس ما إذا أصبح هؤلاء الموظفون مبرمجين أو خبراء تسويق أفضل بالفعل. بمعنى آخر، تنطوي فاعلية النتائج الرئيسة على قدرتها على قياس التغيير في سلوك الجمهور المستهدف. وذلك ما يجعلها مقياساً موضوعياً للنجاح، وليس مجرد تقارير توثّق الجهد المبذول.

ونلاحظ في كلتا الحالتين الموصوفتين أعلاه فشل النتائج الرئيسة المفترضة في قياس التغيير السلوكي، فهي تصف النواتج، بمعنى العمل الذي سيؤديه المهندس وخبير التسويق على أمل أن يساعدهم في تحقيق أهدافهم النهائية، لكنها لا تُعتبر مؤشرات على أن القيمة قد تحققت بالفعل. لا يساعدنا تنفيذ تلك المبادرات في تقييم ما إذا كان هناك أي تحسن في مهارات الموظفين أو قدرتهم على إضافة قيمة لشركاتهم أو زبائنهم بموضوعية، بل هي ببساطة أنشطة يأملون في ممارستها بحلول نهاية الربع الثاني من عام 2020؛ (وهي أنشطة يحتمل أن يكون لها تأثير حقيقي على أي شخص).

لنلق نظرة الآن على شكل الفشل الثاني. في حال لجأت المهندسة إلى تغيير نتائجها الرئيسة لتكون متوائمة بشكل أكبر مع ناتج عملها الفعلي، ستصبح تلك النتائج سهلة المنال:

النتيجة الرئيسة: تقليل عدد الأخطاء في عملية الإنتاج بنسبة 50%.

تمثّل مهمة التقليل من الأخطاء الهدف الرئيس الذي يجب على كل مهندس برمجيات بلوغه، لكن في حال لجأ أصحاب العمل إلى ربط نتائج مراجعات الأداء والتعويضات استناداً إلى مدى مساهمة الموظفين في تحقيق نتائج رئيسة مثل ذلك الهدف، سيختار موظفوهم مهاماً تنطوي على مخاطر قليلة (وهو خطأ تستمر العديد من المؤسسات في الوقوع به، على الرغم من نصائح الخبراء لهم بتجنب ذلك النهج). في النهاية، من المرجح أن يؤدي اتخاذ مخاطر أقل إلى تقليل فرص الابتكار، وهو ما يحد من نجاح الفريق والمؤسسة ككل.

وبالمثل، قد يحاول خبير التسويق إعادة صياغة نتائجه الرئيسة على النحو التالي:

النتيجة الرئيسة: التأكد من حصول جميع الحملات التسويقية على الموافقة القانونية من المحاولة الأولى.

مرة أخرى، ستؤدي نتيجة رئيسة مثل تلك إلى قيام خبير التسويق بأخذ مخاطر أقل من أجل ضمان حصول جميع الحملات التسويقية على موافقات قانونية من المحاولة الأولى، وهو ما يقلل من فرص الإبداع ويلغي إمكانية إجراء تحسينات كبيرة على الأداء.

كيفية معالجة الفشل في نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة

ولمعالجة شكلي الفشل هذين، لا يجب أن ترتبط الأهداف والنتائج الرئيسة بالعمل الذي يؤديه الموظف فقط، وإنما بالناتج العام أو بالمبادرة التي يعمل عليها الموظف. وذلك هو السبب الذي يجعل نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة يمثّل تحدياً كبيراً في تطويره وتنفيذه. لا ينطوي مقياس النجاح على ماهية العمل الذي يؤديه الفرد (المخرجات)، وإنما على أثر عمله في تغيير سلوك أولئك الذين يتفاعلون معه (النتيجة)، وهو الهدف الذي يتعذّر تحقيقه بشكل فردي، بل لا بدّ أن يتشارك جميع أعضاء الفريق في تحقيقه.

على سبيل المثال، قد ينطوي الهدف الملموس بالنسبة للمهندسة على تحسين دقة نتائج محرك البحث بنسبة 25%، لكنه هدف لا يمكنها تحقيقه بمفردها، ذلك لأنه ينطوي على كتابة الشفرات البرمجية لخوارزمية البحث وعلى تصميم صفحة نتائج البحث، وعلى تخصيص النتائج لمستخدمين محددين، وعلى تحليل كميات كبيرة من البيانات، وعلى العديد من المهام الأخرى. تتطلب الأهداف التي تركز على التأثير جهداً جماعياً منسقاً على الدوام، ولا يمكن تحقيقها من قبل أي شخص بمفرده.

ويتمثّل أحد الاستثناءات المثيرة للاهتمام في هذه القضية في قدرتنا على تحقيق الأهداف والنتائج الرئيسة في حياتنا الشخصية على المستوى الفردي بالفعل. وقد ينطبق ذلك على الأهداف الشخصية أو الحياة الأسرية أو التطوير الوظيفي أو أي عنصر آخر في حياتك الشخصية. على سبيل المثال، يمكنك تحديد هدف نهائي شخصي لنفسك ينطوي على تطوير سمعتك في القطاع الذي تعمل فيه. وقد تتمثّل النتائج الرئيسة في هذه الحالة في العمل على تحسين نظرة الآخرين عنك، أو بشكل أكثر تحديداً، الإجراءات التي تحفّزهم نظرتهم عنك على اتخاذها، مثل الاشتراك في رسائلك الإخبارية، أو التواصل معك على منصة “لينكد إن”، أو إتاحة الفرصة لك للتحدث في أحد المؤتمرات. ويكمن السر هنا في أن مستهلك جهودك (أي الشخص الذي تحاول تغيير سلوكه) هو طرف ثالث، وليس أنت.

في المقابل، تمثّل الأهداف والنتائج الرئيسة في مكان العمل منهجية قائمة على تحديد الأهداف على مستوى الفريق. قد يكون الهدف المشترك والمقاييس الكمية مفيدة في مساعدة الفريق في تنسيق أنشطته وتحقيق التواؤم مع أصحاب المصلحة وبلوغ أهداف أكثر من الأهداف المحددة بالفعل. ولا يُقاس النجاح في ظل ذلك الإطار بما يؤديه أي موظف، وإنما بتأثير الفريق ككل على مستخدمي المنتجات والخدمات التي يقدّمونها. وعلى هذا النحو، بدلاً من محاولة تعريف الأهداف والنتائج الرئيسة على المستوى الفردي، قد يكون من الأجدى تبني وجهة نظر على مستوى الفريق لا تكون مراجعات الأداء والتعويضات فيها مرتبطة بالأهداف والمقاييس الفردية، وإنما بمدى دعم المساهمين المستقلين لأهداف الفريق والنتائج الرئيسة.