لنفترض أنك نجحت في صياغة استراتيجية واضحة ومقنعة لمعالجة أهم التحديات التي تواجه مؤسستك، ما الذي يمكن أن يصرف انتباهك عن تنفيذها؟ في الواقع، هناك الكثير من عوامل التشتيت التي يمكن أن تعوق تنفيذ استراتيجيتك.

يمكن للمستجدات الخارجية أن تثير الحماس، ولكن يمكن أن تثير القلق أيضاً. على سبيل المثال، طرح أحد المنافسين منتجاً جديداً بنجاح، أو شكك مستثمر نشط بنموذج عملك. كما يمكن أن تثير الأخبار المتعلقة بحالة الاقتصاد أو الأحداث الجيوسياسية أو الكوارث القلق حول تدهور التوقعات. ويمكن أن يثير طرح تكنولوجيا جديدة مثل الذكاء الاصطناعي التوليدي اهتماماً كبيراً بطرائق استخدامها لتحسين الأداء.

تنشأ المشتتات أيضاً من داخل المؤسسات. على سبيل المثال، تؤدي الثقة المفرطة إلى الاستثمار في مجالات عالية المخاطر، وتظهر العقبات التي تحول دون التقدم في أثناء التنفيذ بسبب نقص الدعم، كما تعوق الإخفاقات السابقة التزام الأفراد بمبادرات جديدة لأنهم يفضلون المشاريع الأكثر أماناً، ويؤدي الافتقار إلى النجاح في تحقيق أهداف المؤسسة إلى زيادة الضغط لتعديل مسار العمل. كما يمكن أن تكون الإدارة التفصيلية مصدر تشتيت كبير وتعوق قدرتك على التفكير، وقد تحوّل الأزمات الانتباه عن إعادة بناء الثقة مع أصحاب المصالح.

في أسوأ الأحوال، تؤدي المشتتات إلى إبطاء التقدم وإهدار الموارد والجهد، لكنها يمكن أن تصبح أيضاً بذوراً لفرص النمو والتحسن. في نهاية المطاف، الاستراتيجية هي "عملية مستمرة لحل المشكلات" على حد تعبير الأستاذ في جامعة كاليفورنيا في مدينة لوس أنجلوس، ريتشارد روميلت.

تشيع الاستجابات السريعة المتوقعة في المؤسسات، لكنها نادراً ما تكون فعالة. تفرض فرق القيادة رقابة أكثر صرامة من خلال زيادة إجراءات الحوكمة وإعداد التقارير أو تركيز الجهود داخل المؤسسة في محاولة منها لعزل نفسها عن المستجدات الخارجية، ولكنها بذلك تقلل من قدرة المؤسسة على التعامل مع المعلومات الجديدة التي يمكن أن تحسن الاستراتيجية. كما يمكن لتشديد الضوابط ونقص المرونة أيضاً توليد الإحباط بين الموظفين وتشجيعهم على التمرد بطرائق مختلفة، مثل الانخراط في أنشطة غير أخلاقية أو مغادرة المؤسسة.

فيما يلي طريقة استجابة القادة إلى المشتتات الحتمية على نحو منتج.

تعمّق في عوامل التشتيت

أولاً، افهم طبيعة المشتتات وأسبابها.

اعترف بالمشتتات

إذا لاحظت تشتت انتباهك أو انتباه فريقك، يجب الاعتراف بذلك واتخاذ خطوات لمعالجة هذا الأمر. قد تكون المشتتات بديهية؛ ربما تعمل على مشاريع لا تتوافق مع الاستراتيجية أو تقضي وقتاً مطولاً في مناقشة الآثار المترتبة على حدث خارجي مع الزملاء. وأحياناً قد تكون العلامات أدق؛ فقد يبدأ الموظفون على سبيل المثال في الإخلال بالمواعيد النهائية أو يتوقفون عن التقدم بمبادرات جديدة.

بعد ذلك، وصّف المشتت بالتفصيل: اسأل عما يفعله فريقك ولا يتوافق مع الاستراتيجية وضع في اعتبارك أهمية المشتت وتأثيره على أهداف المؤسسة، إذ يزيد هذا التوصيف الوعي الذاتي، ومن المهم تنفيذه قبل استكشاف الأسباب واتخاذ الإجراءات.

انتبه لطاقتك وحالتك المزاجية أيضاً عند التفكير في المشتتات؛ هل تشعر بالحماس حيال المشتت لأنك تشعر أنه يحسن الاستراتيجية ويخلق قيمة أكبر حتى لو لم يكن جزءاً من الخطة في الأصل؟ هل يبدو أنه ملائم ومثير للحماس أكثر مما كنت تعمل عليه من قبل؟ هل تشعر بالاحتراق الوظيفي وتحتاج إلى فرصة لاستعادة طاقتك والتركيز قبل العودة إلى العمل؟ أو تشعر بعدم الرضا عن مشروعك أو دورك أو آفاقك وتفكر في إجراء تغييرات؟

استكشف ما تحاول المشتتات إخبارك به

بمجرد تحديد المشتتات، حاول اكتشاف الرسالة التي تحملها. فقد تشير إلى أحداث أو مبادرات أو معلومات جديدة تتحدى الافتراضات الأساسية التي تقوم عليها الاستراتيجية.

على سبيل المثال، قد يتطلب التحول الكبير في ميول العملاء (نحو الاستدامة على سبيل المثال) إعادة تقييم مجموعة منتجاتك، في حين قد لا يتطلب ظهور أخبار حول زيادة تكلفة المواد الخام بالضرورة تغييراً في الاستراتيجية، حتى لو أدت إلى تراجع الربحية قليلاً على المدى القصير.

ضع في اعتبارك الأسئلة التالية في أثناء تنفيذ هذا التمرين:

  • ما الأفكار أو المعلومات التي تعلمناها من هذا المشتت؟
  • ما مدى موثوقية الرؤى المستخلصة منه؟ وما هو التوازن بين الحقائق والافتراضات؟
  • كيف يغير ذلك افتراضاتنا الاستراتيجية؟
  • ما المعتقدات أو الافتراضات التي نحتاج إلى الإيمان بها كي ننظر إلى هذا المشتت على أنه مفيد لاستراتيجيتنا؟
  • ما الإجراءات أو المشاريع التي يجب التخلي عنها لاغتنام هذه الفرصة الجديدة، وما المزايا النسبية؟ بعبارة أخرى، إذا أرادت المؤسسة الاستفادة من الفرصة الجديدة، ما المقايضات التي تحتاج إلى إجرائها وكيف ستؤثر على المؤسسة.
  • هل يجب علينا مراجعة الاستراتيجية في ضوء المعلومات الجديدة؟ وإذا كان الأمر كذلك، فكيف؟

افهم أسباب المشتت

من خلال فهم الأسباب الجذرية للمشتتات، سواء كنت تعتقد أنها مفيدة أو لا، ستعلم إذا ما كانت هناك حاجة إلى إجراء تغييرات ضرورية على استراتيجية المؤسسة وثقافتها.

غالباً ما تكون عوامل التشتيت ناتجة عن نقص في:

  • التزام القيادة: يعمل القادة الذين يفتقرون إلى الثقة أو الحسم ويغيرون موضع تركيزهم باستمرار على تشجيع الآخرين على فعل الشيء نفسه.
  • الواقعية: يمكن أن تؤدي الثقة المفرطة، المدفوعة بعيوب القيادة أو النجاحات السابقة، إلى المغامرة في منطقة مجهولة محفوفة بالمخاطر.
  • المشاركة في تطوير الاستراتيجية: يؤدي تولي مجموعة صغيرة فقط من القيادات في المناصب التنفيذية العليا تطوير الاستراتيجية إلى نقص الالتزام في باقي أنحاء المؤسسة، ما يفتح الباب واسعاً لظهور المشتتات.
  • شرح أو (طريقة التواصل) الاستراتيجية: يمكن أن يؤدي الافتقار إلى الوعي باستراتيجية المؤسسة وفهمها غالباً إلى الانخراط في أنشطة لا تتوافق معها.
  • النجاحات: يؤدي نقص النتائج الناجحة إلى تقليل الثقة في فعالية الاستراتيجية ويزيد من احتمال بحث الموظفين عن خيارات بديلة يبدو أنها تحقق عوائد أعلى.
  • حقوق اتخذ القرار: يمكن أن يؤدي الافتقار إلى التمكين الإداري لاتخاذ القرار إلى خيبة الأمل والملل.
  • الاستراحات: قد يؤدي الضغط على الفريق بشدة دون إتاحة فترات راحة كافية ليستعيد طاقته إلى فقدان التركيز، وغالباً ما يحدث ذلك بسبب استخدام الموارد بطرائق لا تتسق مع الاستراتيجية.
  • المتعة: سيجد الموظفون عاجلاً أنشطة جديدة أخرى إذا لم يشعروا أن وظائفهم ممتعة أو مُرضية أو تدفعهم إلى التعلم والنمو.

استخدم عقلية حب الاستطلاع بدلاً من التحذير عندما تتحدث مع موظفيك حول المشتتات، حيث سيشجعهم ذلك على الشعور بالأمان النفسي الكافي لمشاركة ما يشتت انتباههم. يمكنك القول لموظفك مثلاً:

لقد لاحظت أنك مهتم بـ "كذا" أو تقضي وقتاً في العمل على "كذا". أشعر بالفضول لفهم ما أعجبك فيه. ما هي جوانبه الإيجابية؟ وكيف تعتقد أنه يمكن أن يحسن استراتيجيتنا؟ أود أن نتعاون معاً لتقييم فائدته للمؤسسة وجدارته بالمتابعة أو ضرورة التخلي عنه.

ادعُ الموظفين لمشاركة أفكارهم وآرائهم حول نقاط ضعف الاستراتيجية أو ثغراتها أو النقاط غير الواضحة فيها. على سبيل المثال، شكّل رئيس تنفيذي لشركة إعلامية في الأسابيع القليلة الأولى من توليه وظيفته فريقاً لتقييم الثغرات في الاستراتيجية بعد أن أدرك أن التركيز على الأولويات في المؤسسة ليس كافياً، بدءاً من فريق القيادة. تشاور الفريق الذي يقوده الرئيس التنفيذي مع مجموعة متنوعة من الموظفين قبل أن يوصي بإجراء عدد من التغييرات الفورية في الاستراتيجية تضمنت من بين توصيات عدة إعادة تقييم احتياجات العملاء.

عزز استراتيجيتك

بمجرد تحديد عوامل التشتيت التي تتعامل معها وأسبابها، قاوم الرغبة في السيطرة بدرجة أكبر على عمل موظفيك وركز بدلاً من ذلك على تحسين استراتيجيتك وتعزيزها.

أعد إحياء غايتك وجدد استراتيجيتك

غالباً ما تكون المشتتات علامة على أن الموظفين فقدوا رؤية الغاية من الاستراتيجية، لذلك أتح لهم الفرص للاستماع إلى العملاء أو المواطنين الذين تعمل شركتك على خدمتهم للمساعدة على إحياء إحساسهم بالغاية. اشرح أسباب التغيير عند تحديث الاستراتيجية، وناقش المشكلات التي تجب معالجتها بشفافية مع التأكيد أيضاً على الفرص المستقبلية. من المهم أيضاً إيصال الاستراتيجية على نطاق واسع وبوضوح دون ترك أي مجال لسوء الفهم أو الالتباس.

ادمج ملاحظات الموظفين في الاستراتيجية لتحسين وضوحها وتماسكها، وعالج أي ثغرات أو تناقضات أو نقاط ضعف قد تقلل من ثقتهم بها. عادةً ما ينطوي ذلك على:

  • إعادة تقييم أكبر التحديات التي تتطلع إلى معالجتها
  • تضييق نطاق تركيز الاستراتيجية على عدد أصغر من الأولويات
  • زيادة تركيز الاستراتيجية على احتياجات العملاء
  • تسليط الضوء على ما يميّز منافسيك
  • تجديد المهارات والقدرات اللازمة في فريق القيادة لتنفيذ الاستراتيجية
  • بناء القدرات والثقافات التي تدعم الاستراتيجية على نحو أفضل

في أثناء تنفيذ ما سبق، عزز الحوافز كي يتمكن الموظفون من إدراك العلاقة المباشرة بين إسهاماتهم والأهداف الاستراتيجية، واحتف علناً وبصورة منتظمة بالإنجازات التي تتماشى مع الاستراتيجية لتعزيز رسالتها والالتزام بتحقيقها.

اعتاد الرئيس التنفيذي السابق لشركة البث التلفزيوني يو كيه تي في (UKTV)، دارين تشايلد، إجراء تحديثات استراتيجية ربع سنوية للشركة بأكملها حيث كان يقول: "إذا كنت تعمل على شيء لا يتناسب مع إحدى أولوياتنا الاستراتيجية، فأوقفه فوراً"، وقد صدم ذلك الموظفين ودفعهم إلى إعادة النظر فيما كانوا يعملون عليه وإعادة تقييم إسهاماتهم في الاستراتيجية.

حفّز الابتكار داخل مؤسستك

يمكن أن تكون المشتتات في كثير من الأحيان علامة على تركيز جل الجهود في إدارة الأعمال الأساسية، ما لا يترك مجالاً كبيراً للكفاءة (تحسين العملية)، والاستدامة (التوسع في أسواق جديدة)، والابتكار التحويلي (تطوير نماذج الأعمال الجديدة).

لمعالجة هذه القضية، طور نهجاً منظماً بدرجة أكبر للابتكار من خلال تصميم الأفكار الجديدة واختبارها وتوسيع نطاقها. استثمر رأس مال أكبر في أنشطة الاستكشاف التي يمكن أن تصبح مصدراً للنمو في المستقبل. شجع عقلية النمو لدى موظفيك؛ أي التفكير بطرائق جديدة لتنفيذ الاستراتيجية للمشاركة في عملية تحديثها المستمر، بهذه الطريقة، يمكن توجيه الانتباه والطاقة التي كانت ستُهدر على المشتتات إلى أنشطة أكثر إنتاجية.

يجب أن تقود فرق القيادة هذا الأمر من خلال تكريس 20-40% من وقتها لأنشطة الابتكار، ويجب على المسؤولين التنفيذيين قضاء المزيد من الوقت خارج مكاتبهم للتواصل مع العملاء وزيادة قدرة الموظفين داخل المؤسسة وخارجها على التنقل بين الوظائف لتطوير أفكار جديدة ومشاركتها والتخفيف من التحيز التأكيدي والتفكير الجماعي.

اتبع نهجاً منظماً لتحليل العلامات

قد يكون من المرهق إدارة كميات كبيرة من البيانات وفهمها، لا سيما في المؤسسات الغنية بالبيانات وفي بيئة سريعة التغير. قد تؤدي محاولة فهم فكرة أو حدث جديد واستكشاف كيفية معالجته إلى تشتيت الانتباه.

أنشئ إطار عمل واضحاً ومنظماً لجمع المعلومات والرؤى الجديدة وتحليلها والعمل على أساسها، وضمّن المؤشرات الرائدة والنظرة الاستشرافية في السيناريوهات المستقبلية. يجب أن يكون إطار العمل قادراً على تتبع المستجدات الخارجية التي تشير إلى إمكانية تأثر الميزة التنافسية للشركة (مستجدات العملاء أو المنافسين أو الموردين أو المستثمرين أو الجهات الرقابية). وينطبق الشيء نفسه على الديناميكيات الداخلية التي تشير إلى حدوث تغير في تلاحم الموظفين والتزامهم في المؤسسة.

يجب على فريق القيادة مشاركة وجهة نظره حول المستجدات المهمة مع بقية المؤسسة لتقليل مخاطر المشتتات، ويجب عليه أيضاً تمكين وحدات العمل لمراقبة الإشارات الحرجة ومؤشرات الأداء الرئيسية ذات الصلة بمجال عملها المحدد والاستجابة بما يتوافق مع استراتيجية الشركة، إلى جانب تسليط الضوء على التحولات الكبيرة التي تتطلب إعادة تقييم استراتيجيات فرقها أو استراتيجية المؤسسة بصورة عامة.

ادمج الاستراتيجية في الممارسات اليومية

تنشأ المشتتات عندما لا يفهم الموظفون الاستراتيجية أو لا يشعرون بالارتباط بها، ولإعادة بناء هذا الارتباط، شجعهم على التفكير في إحساسهم الشخصي بغاية الاستراتيجية. يجب أن يتضمن ذلك صياغة دورهم على نحو يتيح لهم تقديم إسهامات أفضل في الاستراتيجية، عن طريق تغيير مجال عملهم مثلاً أو منحهم مسؤوليات أكبر في صناعة القرار.

بعد ذلك، ادمج أنشطة منظمة أكثر في روتين الأعمال اليومية، مثل تنظيم اجتماعات حول أولويات الاستراتيجية، وبناء شبكات من شركاء المسؤولية الذين يمكنهم الاستماع وتقديم المشورة والمساعدة ضمن الفرق وبين الأقران وفي الشبكات الأوسع. اضبط جداول المواعيد بطريقة تتيح وقتاً كافياً للاستراحات يمكّنك من تحقيق أعلى مستوى من الإنتاجية خلال الأوقات التي تتماشى مع إيقاعك الطبيعي.

يحتفظ كبير مسؤولي المبيعات والتسويق والنائب الأول لرئيس شركة سيرج فيراري (Serge Ferrari)، نيتين غوفيلا، بدفتر ملاحظات معه دائماً لتدوين الأفكار التي تطرأ على ذهنه وتطوير أطر عمل لتقييم إمكانات هذه الأفكار. وتخصص نائبة الرئيس في شركة فيزا (Visa)، سونيا براون، وقتاً محدداً لتطوير تفكيرها الاستراتيجي، مدركة أن جدول مواعيدها عادة ما يكون مليئاً باجتماعات مع عملاء وأشخاص في مناطق زمنية مختلفة، كما تستشير شبكات الأشخاص الذين يهتمون حقاً بنجاحها دون أن يكون لديهم أي مصلحة خاصة.

الانفتاح على التجريب والتعلم والتكيف بصورة مستمرة سمة أساسية لتنفيذ عمليات الاستراتيجية بفعالية، ولكن المستجدات والفرص الخارجية والداخلية يمكن أن تشتت انتباهك عن ذلك بسهولة. لذلك تجنب إغراء الإدارة التفصيلية وفرض الرقابة الصارمة للتخفيف من هذه المخاطر، واحرص بدلاً من ذلك على تعزيز هدفك الاستراتيجي وتحسين ارتباط الموظفين بالاستراتيجية، وتشجيع الانضباط على نحو أفضل وتوجيه الطاقات نحو أنشطة ابتكار منتجة أكثر.