شارك
الرئيسية
3 دقائق 
لطالما كانت عملية إدارة الأشخاص المعارضين هي الأصعب، فهم يعترضون على الملاحظات المقدمة إليهم بشدة أو يتجاهلونها فحسب، ويرفضون اتباع التعليمات التي لا يتفقون معها، وينتقدون ويضعون العصي في عجلات المبادرات الجديدة. وتكون هذه السلوكيات في غالب الأحيان محاولة منهم للظهور بمظهر قوة وإخفاء خوفهم من التغيير، أو محاولة منهم لتجنب نزاع متوقع، أو حتى القلق من الظهور بمظهر الغبي أو قليل الكفاءة. ووجدت بدوري، خلال السنوات الثلاثين التي أمضيتها في المجال الاستشاري مع الشركات العامة والخاصة، أن هناك ثلاثة أساليب متميزة يمكن أن تساعدك في الحصول على أفضل ما لدى الموظفين المعارضين.
الخيار الأول هو تعديل مسؤولياتهم الوظيفية للاستفادة من نقاط القوة لديهم. كان أحد القادة في إحدى الشركات التي قدمت لها المشورة معروفاً ومتمتعاً بتقدير الناس له لخبرته الفنية، لكنه كان أيضاً مديراً يهتم بأدق تفاصيل موظفيه ويعاملهم باحتقار، ما تسبب بارتفاع معدلات الاستقالة في قسم المبيعات لديه. وكان كلما تلقى ملاحظة من مديره أو من مدير الموارد البشرية، تجاهلها لشعوره بأنهم لا يعرفون ما يتطلبه الأمر للنجاح في وظيفته.
ومن المألوف أن يعاني الخبراء الفنيون في المناصب الإدارية، وقد يكون سبب مقاومتهم الملاحظات المقدمة إليهم إدراكهم لما يحدث معهم مع عدم رغبتهم في الوقت نفسه بالظهور بمظهر الفاشلين. وثمة حل يتمثل في التركيز على نقاط قوتهم مع تقليل مسؤولياتهم الإدارية إلى أدنى حد، أو ببساطة منحهم فريقاً فنياً بحتاً. ولدى تطبيق ذلك مع القائد المذكور في مثالنا في الأعلى، حقق هذا الأمر نجاحاً، حيث بات يتعامل مع فريق أقل عدداً وأكثر خبرة، وهو ما جنّب باقي الموظفين من مرؤوسين ورؤساء تعاسة لم يكن لديها لازم.
أما الخيار الثاني فهو التغاضي مؤقتاً عن الأسلوب ريثما يتكيف الشخص مع ظروفه الجديدة. فهناك بعض الموظفين الذين يتصرفون بشكل معارض عند شعورهم بعدم الأمان في منصب جديد أو لدى حدوث تغيير كبير في مسؤولياتهم. وقد يكون الخيار الأفضل، على الأقل في البداية، التركيز على معرفتهم أو ما يقدمونه بدلاً من التركيز على تواصلهم السلبي وإبداء الملاحظات تجاهه. ويمكن لاحقاً العمل على مشكلات التواصل بعد أن يشعر الموظف أنه بات أكثر دراية بالتغييرات والتوقعات.
عملت ذات مرة مع مديرة تنفيذية لمؤسسة غير ربحية كانت تتمتع بخبرة مؤسسية عميقة إلا أنها في الوقت نفسه حساسة للغاية للانتقاد. كانت خائفة وتقاوم التغيير بشدة، لاسيما عندما كان يُقدّم لها متطلبات جديدة باعتبارها من الموهوبين. وكانت تشعر بالقلق الشديد لئلا تُرى غبية أو ضعيفة أو متخلفة عن الركب لدرجة أنها أصبحت دفاعية ومنغلقة بشكل مفرط. وسبّب هذا مشكلة بشكل خاص لأن منصبها كان ينطوي على دعم قادة جدد كانوا يأتون إلى قسمها لفترة سنتين أو ثلاث قبل المغادرة إلى قسم آخر، وكان عليها أن تشكل علاقات جديدة مع كل واحد منهم. لكن لم يكن سلوكها عدائياً طوال الوقت، إذ كانت تعمل بشكل وفي ومخلص مع كل قائد يبدي احتراماً لمهاراتها ومعرفتها. ويمكن أن يساعد إظهار التقدير لمعرفة الموظف وتطلعه – لفترة – على القيام ببناء عملية تواصل إيجابي يمكن العمل عليه وتطويره بعد ذلك. إظهار التقدير لمعرفة الموظف وتطلعه - لفترة - يمكن أن يساعد تسليمهم في بناء اتصال إيجابي يمكنك توسيعه بعد ذلك.
أخيراً، فكّر في أنه ربما يكون على حق. ففي إحدى شركات الخدمات التي قدمت الاستشارة لها، عبّرت رئيسة القسم باستمرار عن انتقادها للتغييرات التي أراد الرؤساء الجدد القيام بها. بدأت في تغيير موقفها عندما اهتم أحد أولئك القادة بشكواها ونظر إلى اعتراضها كدليل على أن بعض "طرقها القديمة" ربما لا تزال صالحة. وأصبحت أكثر استعداداً لسماع رأيه والمشاركة في بعض مبادراته الجديدة. ومع مرور الوقت، منحها القائد المزيد من المسؤوليات والفرص ذات الصلة لإتاحة الفرصة لها بمشاركة معرفتها مع باقي أقسام الشركة. استمرت في معارضة بعض اتجاهاته الجديدة، لكنها تحسنت بشكل كبير لأنها رأت أن خبرتها كانت تؤخذ على محمل الجد.
ومن ناحية أخرى، اعرف متى تضع حداً. ولدى عميل آخر، شعر أحد كبار القادة ممن جرى تعيينهم من خارج الشركة أن سجله الحافل يتحدث عن نفسه، وأنه لا يحتاج إلى التكيف مع المعايير الثقافية لشركته الجديدة. وعندما كان يتصرف بطرق تتعارض مع المعايير التي تدور حول التوازن بين العمل والحياة وإظهار الاحترام للاختلافات الفردية، تعرض للعقوبة وإلى نصح زميل من إدارة الموارد البشرية عدة مرات، لكنه افترض أن إنجازاته وما حققه من أرباح للشركة سيحميه. في الواقع، أوضح للزملاء أنه ليس عليه "الاستماع" إلى التعليقات التي كان يتلقاها. وعلى الرغم من تحقيقه نجاح لافت، وعندما اشتكى الكثير من الموظفين قائلين إنهم شعروا بالإهانة وأنه أضر بالثقافة التنظيمية، وصل الأمر إلى مسامع القيادة التنفيذية وتمت إقالته.
في بعض الأحيان، يكون سلوك الموظف المعارض ضاراً جداً بفريقه أو زملائه بحيث لا تستطيع الشركة إبقائه وتضطر إلى إقالته أو حثه على الاستقالة. ولكن في كثير من الحالات، بعد فهم مخاوفهم ودوافعهم، يمكن للمؤسسات تقديم دعم فاعل للموظفين المعارضين من خلال إعادة تصميم الوظائف وبناء العلاقات. بعد ذلك، يمكن للموظفين الذين كان يُنظر إليهم على أنهم أصل للمشاكل أن يجلبوا أعظم نقاط القوة لديهم لصالح المنظمة، وليس ضدها.