دليل متكامل يساعد الشركات على تبنّي أسبوع العمل المكوّن من 4 أيام فقط

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: مع مواصلة المؤسسات استكشاف مجموعة متنوعة من خيارات العمل المرنة، يتمثّل أحد السبل الواعدة في اتباع نهج العمل لمدة 4 أيام في الأسبوع: بمعنى أن تُخفّض ساعات العمل من 40 ساعة في الأسبوع إلى 32 ساعة، مع حصول الموظفين على الأجر نفسه والتزامهم بتلبية التوقعات الإنتاجية نفسها. وتشير البحوث إلى أن تقليل ساعات العمل قد يفيد كلاً من الموظفين وأصحاب العمل على حد سواء، لكن قد يكون من الصعب الانتقال من الفكرة إلى التنفيذ الناجح. وتُحدد مؤلفتا هذه المقالة دليلاً من 6 خطوات لمساعدة القادة على التخطيط والتجريب وطرح فكرة العمل لمدة 4 أيام في الأسبوع، والمؤلفتان هما باحثة في موضوعات الوقت والمال والسعادة، ورئيسة تنفيذية في إحدى المؤسسات العالمية غير الربحية التي تركز على مستقبل العمل. وعلى الرغم من أن التغيير صعب، ستجد الشركات الراغبة في تبني نماذج عمل مرنة مثل العمل لمدة 4 أيام في الأسبوع أن تلك التجربة تستحق الجهد المبذول، وذلك بحسب اعتقاد المؤلفتين.

لحقت شركة كيك ستارتر (Kickstarter) في ركب المؤسسات التي بدأت تجربة فكرة العمل لمدة 4 أيام في الأسبوع في شهر يونيو/حزيران من هذا العام. حيث سيعمل موظفوها مدة 32 ساعة بدلاً من 40 ساعة في الأسبوع، شريطة الالتزام بالمستوى نفسه من الإنتاجية ولقاء كسبهم الأجر نفسه. وعلى الرغم من تضخيم وسائل الإعلام الحديث عن الدراسات الحديثة حول مدى فعالية فكرة العمل لمدة 4 أيام في الأسبوع، تشير البحوث إلى أن تقليل ساعات العمل قد يقلّل من حدة توتر الموظفين ويحسّن رفاهتهم دون التأثير على الإنتاجية، شريطة تنفيذ تلك الفكرة بفعّالية.

كيف يمكن تحقيق ذلك عملياً إذاً؟ تعمل إحدانا (آشلي) بصفتها باحثة أكاديمية تركز في بحوثها على موضوعات الوقت والمال والسعادة، في حين تشغل الأخرى (شارلوت) منصب رئيسة تنفيذية في إحدى المؤسسات العالمية غير الربحية التي تمول البحوث حول ممارسات العمل لمدة 4 أيام في الأسبوع ومستقبل العمل. وأعددنا دليلاً من 6 خطوات لمساعدة المؤسسات على التخطيط لخفض ساعات العمل وتطبيق تلك الخطط بالفعل. وعلى الرغم من أنّ تركيزنا في هذه المقالة منصبّ على الوظائف المعرفية المرتكزة على العمل من المكاتب، نعتقد أن توصياتنا تنطبق على أي شركة ترغب في تعديل ساعات العمل.

الخطوة الأولى

احرص على تعديل عقليتك

تشير البحوث النفسية إلى أن معظمنا يميل إلى التركيز على النتائج الفورية، بمعنى أننا نميل إلى التركيز على مقاييس نجاح موضوعية وسهلة القياس، مثل ساعات العمل، بدلاً من مقاييس نوعية مثل الإنتاجية أو الرفاهة. وهو ما يدفع العديد من الشركات إلى اعتبار الاستجابة الفورية ووقت العمل في المكتب أحد المقاييس التي تقيّم مستويات التزام الموظفين، حتى عندما لا تتوافق هذه الإجراءات مع القيمة الفعلية المضافة إلى المؤسسة.

ولكي يكون نهج العمل مدة 4 أيام في الأسبوع ناجحاً، يجب على القادة تحويل عقلياتهم للتركيز على الإنتاجية الفعلية، وليس على ساعات العمل فقط. كما عليهم التأكد من عدم شعور الموظفين بالخوف من العقاب جرّاء منحهم الأولوية لتحقيق التوازن بين أعمالهم وحياتهم الشخصية، ويبدأ ذلك بأن يكونوا قدوة للموظفين في تحقيق مثل ذلك التوازن. ووجد بحث آشلي أن صياغة مبادرة العمل المخفّض بشكل صريح بصفتها إحدى سياسات الشركة بدلاً من مشروع غير رسمي أو اختياري قد يساعد على تشجيع هذا التحوّل العقلي المهم.

بالإضافة إلى ذلك، يجب على القادة تقبّل حالة عدم اليقين التي قد تصاحب تجربة مبادرة جديدة. والخطأ الأول الذي يقع فيه العديد من المدراء هو محاولة توقع جميع المشكلات المحتملة والقضاء على جميع مصادر المخاطر المحتملة قبل أن يبدأ البرنامج التجريبي، فالتخطيط مهم جداً في تلك المرحلة؛ من جهة أخرى، لن يُسفر القصور في اتخاذ القرارات عن أي فائدة، كما أن حلّ المشكلات بشكل فعال يحدث من خلال التجربة والخطأ فقط، وليس في أثناء المحادثات السرية التي يُجريها القادة.

وذلك يعني أيضاً تقبّل فكرة أن التغييرات لن تُعجب البعض، في حين أنها قد تدفع البعض الآخر إلى الاستقالة. ولا بأس في ذلك. ويجب على المدراء الاعتراف صراحة بأن الخطة الجديدة قد لا تناسب الجميع. تذكر: عندما يترك أحد الموظفين العمل، فإنه يتيح بذلك فرصة انضمام موظفين آخرين يبحثون عن ثقافة عمل جديدة، ما يؤدي في النهاية إلى تعزيز فعالية الفريق والعمل.

الخطوة الثانية

حدد غاياتك المنشودة ومقاييسك

بمجرد أن تقرر أن مؤسستك جاهزة لإجراء تغيير، يكون وقت التخطيط قد حان، ويصبح من الضروري أن يشارك كل من الموظفين والقادة في اتخاذ عدد من القرارات الحاسمة. شكّلت إحدى الشركات التي عملت شارلوت وفريقها معها لجنة فرعية بقيادة الموظفين لإدارة إطلاق برنامج ساعات العمل المخفّضة، حيث اجتمعت مجموعة العمل الصغيرة (التي يطلق عليها اسم “اللجنة المتشائمة” تحت غطاء المزاح) لمدة ساعة كل يوم على مدى 6 أسابيع لمناقشة المشكلات المحتملة قبل بدء المرحلة التجريبية.

واستناداً إلى ذلك ودراسات الحالة الأخرى، إليك بعض الأسئلة التي يجب وضعها في الاعتبار:

أسئلة للموظفين:

• هل يجب أن نعمل لمدة 8 ساعات على مدى أربعة أيام، أم ساعات مخفّضة على مدى 5 أيام؟
• ما هي الأيام أو الساعات التي يمكننا أخذها كإجازة؟
• كيف يمكننا منع التغيير من التأثير سلباً على عملائنا وزبائننا وأصحاب المصالح الآخرين؟
• ما هي الخطوات التي يمكننا اتخاذها لزيادة إنتاجيتنا؟
• كيف يمكننا مشاركة أفكارنا لتحسين العملية فيما بيننا؟

أسئلة للقادة:

• كيف ستقيس المؤسسة الإنتاجية؟
• ما مقدار الدعم الذي سيحتاج إليه الموظفون لضمان نجاح هذا البرنامج التجريبي؟
• كم المدة التي يجب أن تُجري المؤسسة فيها هذه المرحلة التجريبية؟
• هل هناك أي مخاوف قانونية يجب أن نكون على علم بها؟

من الضروري تخصيص جزء من تلك المحادثات للتفكير في كيفية قياس نجاح البرنامج فيما يتعلق بالغايات المنشودة التي تضعها، بما في ذلك النتائج التي تأمل تغييرها، مثل سعادة الموظفين، والنتائج التي تأمل الحفاظ عليها دون تغيير، مثل رضا العملاء والإنتاجية.

الخطوة الثالثة

أجرِ عمليات تواصل داخلية وخارجية

فكّر بعد ذلك في خطة التواصل التي تضعها. يوجد عدد من المخاوف التي قد تدور في أذهان أصحاب المصالح الداخليين والخارجيين، ومن المهم أن يكون القادة استباقيين في معالجتها.

وقد تنطوي أهم الأسئلة والمخاوف الداخلية على تأثير التغيير على وظائف الموظفين. كن واضحاً بشأن الأسباب التي دفعتك لتجربة العمل لمدة 4 أيام في الأسبوع، وأكد لموظفيك أنهم لن يتعرضوا للتسريح، أو لأي تخفيض في الرواتب، وأنهم لن يخسروا أي مزايا أخرى، مثل الإجازة المدفوعة الأجر.

بالإضافة إلى ذلك، من المحتمل أن يتطلّب تقليل ساعات العمل إجراء تغييرات على بعض العمليات والمعايير الداخلية، ومن المهم مناقشة ذلك مسبقاً. على سبيل المثال، عقد الموظفون في إحدى المؤسسات التي عملنا معها اجتماعات أسبوعية مدتها 30 دقيقة لتغطية كل ما تمت مناقشته سابقاً في اجتماعات ظرفية أقل كفاءة، ما أدى إلى تقليل الانقطاعات عن العمل وزيادة وقت العمل “المباشر”. وفي الواقع، وجد بحث آشلي الأخير أن الجائحة جعلت بعض موظفي المعرفة أكثر كفاءة، ويرجع ذلك جزئياً إلى أنها أجبرتهم على تحديد وقت العمل التعاوني.

وبما أن المؤسسات تختلف في كثير من النواحي، من المهم أن تشجع المحادثات حول كيفية إنجاز مزيد من الأعمال في وقت أقل، سواء كان ذلك من خلال تطبيق أدوات جديدة، أو إلغاء الاجتماعات غير الضرورية، أو جعل الاجتماعات الحالية أكثر فعالية.

وينطبق الشيء نفسه على التواصل الخارجي، إذ يشعر العديد من الشركات بالقلق مما سيفكر فيه عملاؤها إذا اتخذت قراراً بتخفيض ساعات العمل، لكن غالباً ما يمكن تهدئة تلك المخاوف من خلال إجراء محادثات بسيطة. حدد الزبائن أو الشركاء أو أصحاب المصالح الآخرين الذين قد يتأثرون بالقرار، واعمل مع الممثلين الداخليين المناسبين لضمان الإبلاغ عن التغيير بوضوح.

وستندهش في كثير من الحالات من مدى تقبّل الطرف الخارجي لتلك التغييرات. خلال إحدى دراسات آشلي، انخرط الموظفون في تجربة لتقسيم الوقت جعلتهم غير متاحين للجميع، بمن فيهم عملاؤهم، لساعات أو حتى لأيام كاملة. وعلى الرغم من مخاوف المدراء، أبلغ كل من الموظفين وعملائهم عن مستويات أعلى من الرضا مقارنة بمرحلة ما قبل التحوّل.

الخطوة الرابعة

أطلق برنامجاً تجريبياً

بعد أن تتخذ قرارك وتضع خططك وتجري تواصلاتك، يحين وقت اتخاذ إجراء! تذكر أن الهدف في المرحلة التجريبية لا يتمثّل في أداء كل شيء على أكمل وجه منذ البداية، بل في تحديد الأدوات والعمليات التي تحتاج مؤسستك إليها لجعل ساعات العمل المخفّضة ممكنة. وستحتاج على الأرجح إلى بضعة أشهر على الأقل لتنفيذ دراسة تجريبية شاملة. وذلك هو الوقت الذي ستبرز فيه المشكلات. ابذل قصارى جهدك لمعالجة تلك المشكلات فور حدوثها، مع العلم أنك قد تضطر إلى تأجيل الحلول الشاملة إلى حين انتهاء المرحلة التجريبية. ولا تنظر للمشكلات على أنها مؤشرات للفشل، بل فرص لتحسين خطة التنفيذ وتنقيحها. وتتضمن بعض الأسئلة التي برزت من البرامج التجريبي ما يلي:

• ما هي الحدود التي أحتاج إلى وضعها لنفسي وفريقي؟
• ما هي المساعدة التي أحتاج إليها من القيادة للعمل وفق جدول عمل مخفّض؟
• ماذا سيحدث لأنشطة الفريق مثل “كعكة يوم الجمعة”؟

إن خلق بيئة يشعر فيها الموظفون بالأمان بطرح هذه الأسئلة هو عنصر أساسي لنجاح المرحلة التجريبية، حتى فيما يتعلق بطقوس تناول الحلوى في مكان العمل. كن على ثقة بأن موظفيك يبذلون قصارى جهدهم لاتخاذ قرارات جيدة، وقدّم لهم الدعم في أثناء تجربة أساليب مختلفة لزيادة فعاليتهم.

الخطوة الخامسة

قيّم البرنامج التجريبي

يوجد عدد من الطرق التي يمكن من خلالها تحليل النتائج بمجرد اكتمال المرحلة التجريبية. أولاً، يوجد مقاييس نوعية وكمية يمكن أن تساعدك على فهم أثر البرنامج التجريبي على رفاهة الموظفين. من الناحية النوعية، يمكن للمقابلات الجماعية أن توفر رؤى ثاقبة حول تجارب الموظفين مع نهج العمل لمدة 4 أيام في الأسبوع، ويمكن لاستقصاءات الرضا الوظيفي الرسمية تحديد التوجهات والتغييرات في مستويات الإجهاد المبلغ عنها ذاتياً، والتوازن بين العمل والحياة الشخصية، ونوعية الحياة. ومن الناحية الكمية، يوجد مقاييس أخرى يمكن الاطلاع عليها. على سبيل المثال، هل أخذ الموظفون عدداً أقل من الإجازات المرضية في أثناء البرنامج التجريبي؟ إذا كانت نسبة الإجازات المرضية قليلة، فقد يشير ذلك إلى أن الموظفين شعروا بقدر أقل من الاستنفاد.

أما فيما يتعلق بالإنتاجية، فستعتمد المقاييس ذات الصلة على الفريق. ففي فرق المبيعات، قد يكون من المنطقي التركيز على عدد الصفقات المُنجزة أو معدلات التحويل أو معدل ​​أوقات إنهاء عمليات البيع. أما في الفرق الإبداعية، فيمكن مراقبة المجالات الشخصية للأداء، مثل جودة المحتوى الداخلي والخارجي، من خلال إجراء تقييم للأداء بطريقة 360 درجة أو جمع بيانات حول نسبة النقر إلى الظهور لمنشورات الإنترنت.

قد تساعدك البيانات أيضاً على فهم كيفية قيام الموظفين بتحسين أعمالهم: هل يعملون لوقت إضافي، أو يتغيّبون عن الاجتماعات، أو يأخذون فترات راحة أقل، أو يعملون بشكل أسرع؟ أنت لا تريد أن يضحّي الموظفون بفترات راحتهم، أو يستعجلوا في إتمام أعمالهم، أو أن يقضوا أوقاتاً أطول في العمل، لذلك إذا رأيت دليلاً على هذه السلوكيات، فقد تضطر إلى إجراء محادثات حول تقليل أعباء العمل الفردية أو إيجاد طرق لجعل العمل نفسه أكثر كفاءة.

والأهم من ذلك، لا توجد حاجة إلى تجديد أسلوب إجراء التحليل، فعلى الرغم من أن تفاصيل مؤسستك ستكون فريدة من نوعها، يوجد العديد من الأوراق البيضاء والتقارير ودراسات الحالة التي يمكنك الاطلاع عليها لتساعدك في فهم النتائج. قد يكون من المفيد أيضاً عقد شراكة مع أكاديمي أو متخصص آخر يمكنه مساعدتك على تحديد المقاييس الأكثر فائدة وتحليل الأرقام.

الخطوة السادسة

اطرح الفكرة على نطاق واسع لكن لا تتخلَ عن التكرار

بعد تقييم البرنامج التجريبي ومعالجة أي مشكلات ناجمة، اتخذ خطوات لجعل قرار تغيير جدول المواعيد دائماً. قد يضطر القادة إلى العمل في مختلف إدارات المؤسسة لتضمين ممارسات جديدة في ثقافة مكان العمل، والتأكد من عدم تسلل الموظفين إلى العادات القديمة (عدم إرسال بريد إلكتروني في أيام العطلة!)، والاستمرار في التركيز على الإنتاجية وليس على ساعات العمل كمقياس للنجاح.

في الوقت نفسه، من المهم تتبع مقاييس النجاح على المدى الطويل وتكييف عملياتك بما يتناسب معها. وتتمثل إحدى الاستراتيجيات الفعالة في مواصلة عقد جلسات العمل ومجموعات التركيز التي يديرها الموظفون حتى بعد تحليل النتائج التجريبية الأولية للمساعدة في تحديد التحديات المستمرة والتغلب عليها. على سبيل المثال، اكتشفت إحدى الشركات التي عملت معها شارلوت بعد طرح فكرة العمل لمدة 4 أيام في الأسبوع أن الموظفين كانوا يعانون من تحدٍ يُعرف باسم أثر الاستعجال المحض؛ حيث كانوا يُفرطون في التركيز على المهام العاجلة ولكن الأقل أهمية على حساب المهام الأكثر أهمية على المدى الطويل. واستناداً إلى هذه الرؤية، لجأت الشركة إلى عقد اجتماعات شهرية لمناقشة الخطط الاستراتيجية الطويلة المدى، ما ساعد في مواءمة الأولويات.

ووجدت الشركة أيضاً أن هياكل الحوافز الحالية لم تكن فعالة في جدول المواعيد الجديد. وعلى وجه التحديد، بدأت فرق المبيعات التي حصلت على مكافآت استناداً إلى عدد الصفقات الناجحة، منح الأولوية للعملاء الأصغر من أجل إتمام مزيد من الصفقات في وقت أقل، بدلاً من التركيز على العملاء الأكبر ذوي الأهمية الاستراتيجية. ونتيجة لذلك، أعادت الشركة تنظيم فرق المبيعات إلى اختصاصيين متخصصين في العملاء الكبار وآخرين متخصصين في العملاء الصغار لضمان إنفاق موارد متساوية في كلا المجالين من الأعمال.

والأمر لا يتعلق بالإنتاجية فقط بالطبع؛ حيث وجدت شركة أخرى عملت معها شارلوت أن الموظفين بدؤوا العمل لمدة 10 ساعات يومياً لتحقيق المواءمة مع نهج العمل لمدة أربعة أيام في الأسبوع، ما أثّر على رضاهم الوظيفي ورفاهتهم. ولمعالجة هذا الأمر، أعاد فريق القيادة هيكلة بعض الأقسام للتأكد من تركيز الموظفين على المهام الصحيحة، وخلق وظائف جديدة للتركيز على المهام التي تقع خارج نطاق اختصاص الفرق الحالية، واستخدم عقود العمل المؤقتة لتخفيف العبء على الموظفين بدوام كامل في أثناء فترات ذروة العمل.

ستكتشف كل مؤسسة تحدياتها عندما يتعلق الأمر بتوسيع نطاق سياسة ساعات العمل المخفّضة. وسيكون التجريب المستمر والتكرار ضرورياً لأي تنفيذ ناجح على المدى الطويل.

لقد تغيرت معايير مكان العمل بشكل جذري خلال العام ونصف العام الماضيين، إلى أن وقفنا اليوم على مرحلة انتقالية، فنحن أمام فرصة لإعادة تنظيم نماذج أعمالنا قبل أن تعود الأمور إلى سابق عهدها، وهي فرصة يجب على القادة ألا يضيعوها. وعلى الرغم من أن التغيير صعب، سيجد القادة الراغبون في تبني نماذج مثل العمل لمدة 4 أيام في الأسبوع أن التجربة تستحق الجهد المبذول.