3 أساليب لتسريع التحول الرقمي

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: كيف تشجّع مجموعات بشرية يعمل أفرادها في مناطق جغرافية مختلفة وتُمكِّنهم من تحقيق أقصى استفادة ممكنة من التكنولوجيا الرقمية الحديثة؟ تستعرض هذه المقالة دراسة حالة حول كيفية إدارة بنك “دي بي إس” (DBS) في سنغافورة لاستراتيجية تكثيف الاعتماد على سياسة العمل عن بُعد ومباشرة العمل من مناطق جغرافية مختلفة على مدار العامين الماضيين. وقد خلُصت هذه الدراسة إلى 3 أساليب رئيسية أسهمت في نجاح تمكين التحول الرقمي ، ألا وهي: استخدام التكنولوجيا لإخفاء أثر التكنولوجيا، والعمل بكل همة ونشاط لتشكيل السلوك اليومي، وتعزيز التغييرات السلوكية المرغوبة بصورة منهجية.

لن يتغير شيء ما لم يتغير سلوك الأفراد. ولا شك في أن التحول الرقمي يستلزم عمل الشركات على تحديث أنظمتها وضمان امتلاك موظفيها للأدوات المناسبة ومعرفة كيفية استخدامها. لكن هذه الاستثمارات لن تؤدي إلى تحقيق تحوّل فعلي إلا إذا اقترنت بالعمل الدؤوب الذي يساعد الأفراد على تبني هذه التكنولوجيا واستخدامها بطرق مختلفة وذات مغزى. وإن لم تفعل، فستكون كمَنْ يستبدل البريد الإلكتروني بأجهزة الفاكس، ثم يستخدم برنامج “سلاك” بدلاً من البريد الإلكتروني، وهكذا إلى أن يستعيض يوماً ما عن برنامج “سلاك” بالرسائل المنقولة عصبياً، ولكنه لا يزال يعاني المشكلات التي كان يعانيها في الماضي دون أي تغيير حقيقي. وكما تقول سافرا كاتز، الرئيسة التنفيذية لشركة “أوراكل”: “إن أصعب ما في هذه التحوّلات ليس التكنولوجيا في حد ذاتها، بل علم الاجتماع”.

كيف تشجّع مجموعات بشرية يعمل أفرادها في مناطق جغرافية مختلفة وتُمكِّنهم من تحقيق أقصى استفادة ممكنة من التكنولوجيا الرقمية الحديثة؟ دعونا نلقِ نظرة على دراسة حالة حول كيفية إدارة بنك “دي بي إس” (DBS) في سنغافورة لاستراتيجية تكثيف الاعتماد على سياسة العمل عن بُعد ومباشرة العمل من مناطق جغرافية مختلفة على مدار العامين الماضيين. [إفصاح: قدمت شركة “إنوسايت” (Innosight) التي يعمل بها سكوت خدمات استشارية إلى بنك “دي بي إس” في الماضي. ويعمل باول حالياً مستشاراً في البنك ذاته]. وقد خلُصت هذه الدراسة إلى 3 أساليب رئيسية أسهمت في نجاح تمكين التحول الرقمي، ألا وهي: استخدام التكنولوجيا لإخفاء أثر التكنولوجيا، والعمل بكل همة ونشاط لتشكيل السلوك اليومي، وتعزيز التغييرات السلوكية المرغوبة بصورة منهجية.

1) استخدام التكنولوجيا لإخفاء أثر التكنولوجيا

شغل باول منصب الرئيس التنفيذي لشؤون البيانات والتحول في بنك “دي بي إس” في سنغافورة لأكثر من عقد من الزمان. حيث قاد فريقاً يسمى “مستقبل العمل” تتلخص مهمته في المساعدة على تسريع الابتكار وتعزيز اعتماد التكنولوجيا بين أفراد قوة العمل.

ويسعى الفريق إلى استخدام التكنولوجيا لخلق تجارب بشرية خالية من الاحتكاك بين الأفراد، حيث تتوارى التكنولوجيا نفسها في خلفية المشهد. ويُولي بنك “دي بي إس” أهمية كبيرة لأمن المعلومات، مثله مثل معظم البنوك الأخرى. وقد أدى ارتفاع عدد الموظفين الذين يعملون من المنزل في أعقاب جائحة “كوفيد-19” إلى ظهور مخاطر أمنية مستجدة، مثل إمكانية إقدام جهات معادية على التقاط صور للشاشات بسهولة، على سبيل المثال لا الحصر. ولم يسمح بنك “دي بي إس” لمعظم الموظفين بالوصول إلى الأنظمة الحساسة من المنزل قبل تفشي الجائحة بسبب هذه المخاوف. ولكن مع تزايد الحاجة إلى العمل عن بُعد، يستخدم البنك الآن تقنيات جديدة، وتم استحداث بعضها في الأساس لمكافحة الاحتيال على بطاقات الائتمان، لتعزيز أمن المعلومات في حال العمل عن بُعد، دون المساس بتجربة المستخدم. فعلى سبيل المثال: يضع بنك “دي بي إس” الآن “علامة مائية رقمية”، أو نمطاً فريداً، على شاشة كل مستخدم. ويستخدم الذكاء الاصطناعي المتطور للكشف عن أي سلوك مشبوه للموظف، وعمل على تبسيط تجربة المصادقة الثنائية المطلوبة للوصول إلى الأنظمة الداخلية. وتسمح هذه الخلفيات التكنولوجية غير المرئية إلى حدٍّ كبير للموظفين بالتمتع بالقدرة ذاتها على الوصول إلى الأدوات التمكينية والمعلومات الحساسة، أينما كانوا.

وأدى ازدياد العمل عن بُعد إلى ظهور تحدٍّ آخر يتمثل في إهمال ميول الموظفين، على عكس ما يحدث عند التفاعل معهم وجهاً لوجه. ولمعالجة هذه المشكلة، لجأ فريق “مستقبل العمل” إلى إعداد نموذج باستخدام خوارزميات معالجة اللغة الطبيعية لرصد أي إشارات خفية قد تدل على استياء الموظفين في التعليقات النوعية في الاستقصاءات الدورية الرامية إلى التعرّف على خبراتهم. ويعمل النموذج على تقييم ميول الموظفين ويصنّف الأنماط ويسلط عليها الضوء في التعليقات النوعية. كما يحتوي أيضاً على لوحة متابعة، بحيث يستطيع أي قسم أو فريق رصد الميول والاتجاهات عبر مختلف الفئات أو تحليل التعليقات كلمة بكلمة. ويمكّن هذا النهج قادة الشركات وفرق العمل من الحصول على وضع تصوّر دقيق للجوانب التي تحتاج إلى أكبر قدر ممكن من الاهتمام.

ويتضمن أحد النماذج الأخيرة استخدام التكنولوجيا لتحديد الأدوات الداخلية التي لا تتعارض مع توقعات الموظفين. ولأن الموظفين باتوا يعملون بطريقة هجينة أكثر من أي وقت مضى، فإنهم يحتاجون إلى مجموعة واسعة من الأدوات الرقمية التي تساعدهم على أداء مهمات العمل الأساسية. ولدى بنك “دي بي إس” أكثر من 200 تطبيق يمكن للموظفين استخدامها لأداء المهمات المشتركة التي تتراوح ما بين معالجة طلبات بطاقات الائتمان إلى إكمال مراجعات الأداء إلكترونياً. ومثلما يقيّم المستهلكون الألعاب وأدوات الإنتاجية في متجر تطبيقات “آبل” الشهير والمعروف باسم “آب ستور”، فإن موظفي بنك “دي بي إس” يقيّمون تطبيقاتهم الداخلية. ويجب على الجهة المسؤولة عن أي تطبيق يحتوي على أكثر من 100 مستخدم ويحصل على تقييم أقل من 4 نجوم (من أصل 5 نجوم) معالجة المشكلات المشار إليها. على سبيل المثال: يتتبع أحد التطبيقات عدد المرات التي يفتح فيها الموظفون الخطوط الرسمية للتواصل المؤسسي لقياس مدى فاعليتها. وحصل التطبيق على تقييم منخفض في متجر التطبيقات، وهو ما يعكس بدوره وجود مشكلات كبيرة في قابلية الاستخدام، مثل الأعطال المتكررة والواجهة البينية المربكة. فما كان من الفريق المختص إلا أن عمل على تحديث التطبيق ودرّب الموظفين على استخدامه، وهو ما أسهم في رفع التقييم إلى أكثر من 4 نجوم.

2) العمل بكل همة ونشاط لتشكيل السلوك اليومي

أشرنا في كتابنا “كُل ونَم وابتكر” (Eat, Sleep, Innovate) [الذي شارك في تأليفه أيضاً زميلا سكوت في شركة “إنوسايت”، ناتالي بينشود وآندي باركر]، إلى أن أحد أكبر العوائق أمام تغيير السلوك في المؤسسات هو القصور الذاتي للطرق القديمة المتبعة في تنفيذ المهمات. وقد تتعارض العمليات الإجرائية المستخدمة في السابق والمصممة بطريقة تناسب العالم غير الرقمي مع التكنولوجيا الرقمية، ما يؤدي إلى ازدواجية الجهود وإحباط الموظفين.

ولدى بنك “دي بي إس” آلية للتعامل مع هذه المشكلة تسمى “لجنة كياسو” (Kiasu Committee). وكلمة “كياسو” (Kiasu) مشتقة من اللغة العامية المحلية في سنغافورة، وتدل هذه الكلمة على فكرة الخوف من فقدان الشيء (مثلما حدث عندما هرول الناس إلى محلات السوبر ماركت في بداية الجائحة لتخزين مناديل المراحيض، وكان السكان المحليون يقولون، “لماذا كل هذا الخوف (كياسو)؟”). ويتولى رئيس قسم الشؤون القانونية والامتثال رئاسة “لجنة كياسو” التي تتخذ شكل قاعة محكمة صورية، حيث يمكن لأي موظف “مقاضاة” الطرف المسؤول عن السياسات أو العمليات التي يرى أنها تعرقل إنجاز العمل. ويؤدي مزيج من الموظفين الذين ينتمون إلى مجموعة مختلفة من المستويات الإدارية دور “هيئة محلفين” التي يتداول أعضاؤها الرأي حول ما إذا كان ينبغي إجراء تغيير ما. وكان أحد أول القرارات المتخذة هو التخلص من الحاجة إلى الحصول على التوقيعات التقليدية للموافقة على المقترحات. تسبب هذا النهج في تحريك المياه الراكدة بشكل كبير في مختلف أقسام الشركة ومنح موظفي بنك “دي بي إس” الثقة في أنه سيتم الاستماع إلى مشكلاتهم ومعالجتها.

وركَّز فريق “مستقبل العمل” أيضاً على معالجة المشكلات الجديدة التي نشأت مع تكثيف العمل عن بُعد، مثل “الاضمحلال الثقافي” الذي يحدث عندما تتفسَّخ العلاقات وتتفكك منظومة العمل بسبب عوامل تتراوح بين العوامل الملموسة (كالافتقار إلى القدرة على تنظيم التجمعات غير الرسمية) والعوامل غير الملموسة (كعدم وجود فاصل بين الاجتماعات يشجّع على التواصل البشري بطريقة غير رسمية).

ويمكن أن يؤدي التفكك الرقمي إلى الاضمحلال الثقافي عن طريق الحد من فرص تعريف الأعضاء الجدد على القواعد المتبعة بصورة رسمية، والأخطر من ذلك أنه يحد من فرص تعزيز المعتقدات والافتراضات المشتركة بالطرق غير الرسمية. فعلى سبيل المثال: لا يمكن للموظفين الجدد معايشة الطقوس الراسخة وغير المنصوص عليها في مدونات القواعد الرسمية، مثل ترتيب جلوس الموظفين حول الطاولات في أثناء الاجتماعات أو ملاحظة الموضوعات التي يتم التطرق إليها في الردهة وتلك التي يتم تحاشيها.

وقد طوَّر بنك “دي بي إس” طقوساً محددة لمعالجة الاضمحلال الثقافي. فعلى سبيل المثال: يقدّم البنك الآن تجربة إعداد الموظفين الجدد عبر الوسائط المتعدّدة بصورة رسمية للموظفين الجدد. وتتمثل الفكرة هنا في الاستفادة من تجربة بنك “دي بي إس” في توعية موظفيه الجدد بالعناصر الأساسية لتحوله الثقافي. حيث تُكتَب هذه الطقوس على “جدار التحول” المادي الذي كان موجوداً في المقر الرئيسي للبنك لكي يوفر لوحة بصرية تضم أبرز الفعاليات والأحداث السنوية للتحول. وتنطوي رحلة إعداد الموظفين الجدد على نسخة رقمية من هذه القصة ومجموعة من المناقشات المُعدّة بالتعاون مع قادة البنك. ولا يوفر هذا الأسلوب صورة أكثر شمولاً عن تحوّل بنك “دي بي إس” فحسب، بل يتيح للموظفين الجدد أيضاً “الالتقاء” بمجموعة من قادة البنك على وجه السرعة.

ثمة مثال آخر وهو “التحقق من التركيز الذهني في الاجتماعات”. فعلى غرار مبادئ التطوير المرن، يطلب بنك “دي بي إس” من الموظفين في بداية الاجتماعات اختيار درجة من 1 إلى 10 لوصف حالتهم الذهنية. ويجب على أي موظف لا يعطي نفسه الدرجة 7 أو 8 أن يشرح السبب. وهناك طريقة أخرى تتمثل في سؤال الموظفين في بداية الاجتماعات عن النسبة المئوية لتركيزهم في الاجتماع أو طرح السؤال التالي: “هل هناك أي شيء يحول دون تركيزك بشكل كامل في هذا الاجتماع؟” بحيث تتاح الفرصة أمام الموظفين للإفصاح عن العوامل الإنسانية التي تعزز التعاطف الجماعي. ويحرص بعض الأقسام على تعزيز طقوس الاجتماعات من خلال استخدام تطبيقات بسيطة لتتبع البيانات وتحليلها بانتظام.

ويعد كلٌ من “لجنة كياسو” ومراسم إعداد الموظفين الجدد افتراضياً والتحقق من التركيز الذهني في الاجتماعات بمثابة أمثلة على ما نسميه “التدابير التدخلية” التي يُرمَز لها اختصاراً باسم (BEANs)؛ أي العناصر الداعمة للسلوك والأدوات وعناصر الترغيب. فهي تجمع بين العناصر الداعمة للسلوك بصورة رسمية (مثل قوائم المراجعة أو الطقوس) والأدوات وعناصر الترغيب غير الرسمية (مثل التذكير المرئي) للدفع باتجاه تغيير السلوك. وتقدم مقالتنا الصادرة بعنوان “تذليل العقبات التي تحول دون الابتكار” دليلاً تفصيلياً حول كيفية إعداد التدابير التدخلية.

3) تعزيز التغييرات السلوكية المرغوبة بصورة منهجية

واجه فريق “مستقبل العمل” هذا التحدي، على غرار ما يحدث في كافة برامج التحسين المستندة إلى البيانات. فعلى سبيل المثال: كان من الطبيعي أن يستجيب مسؤولو التطبيقات للتقييمات المنخفضة من خلال اتخاذ موقف دفاعي أو تحدي صحة البيانات أو محاولة إخفاء الأخبار السيئة أو حتى التلاعب بالنظام من خلال إرسال مراجعات إيجابية مجهولة المصدر.

ولن يُكتَب النجاح للأساليب التي تملك القدرة على إتاحة الفرصة لعدد أكبر من الموظفين للإدلاء بدلوهم إلا إذا توافرت آليات تعزز سماع آراء هؤلاء الموظفين بوضوح تام واتخاذ إجراءات إيجابية استناداً إلى آرائهم تلك. ويمكن القول بصورة أعمّ إن إدارة الجانب البشري من التحول الرقمي تتطلب العمل على تعزيز التغييرات السلوكية المرغوبة بصورة منهجية.

ويرى فريق “مستقبل العمل” أن هذا يبدأ بالاستفادة من مَعين الجهود الشاملة في بنك “دي بي إس” للحصول على بطاقة قياس الأداء المتوازن التي تقيس جهود التحول الرقمي وتديرها. كما عمل البنك أيضاً على تعديل نظام الحوافز لدعم جهود التحول الرقمي الشاملة. فعلى سبيل المثال: يؤثر استخدام تطبيق رقمي مُعيَّن وتقييمه بشكل مباشر على تقييم أداء المسؤول عن هذا التطبيق ومكافآته في بنك “دي بي إس”.

وبالإضافة إلى ذلك، فقد أنشأ البنك نظام حوكمة جديداً يستند على وجه التحديد إلى تجربة الموظف. حيث يناقش “مجلس رحلة الموظف”، برئاسة كبار المسؤولين التنفيذيين، القضايا التي حددها الموظفون مثل استجابة فريق تكنولوجيا المعلومات الداخلي وأعباء العمل عن بُعد. ومن ثم يتدخل المجلس لتحسين تجربة الموظف. فعلى سبيل المثال: يعمل المجلس على مراجعة التقدم المحرز وتدقيقه قياساً إلى خطة تحسين محددة بالنسبة للتطبيقات التي لا تستوفي الحد الأدنى من المعايير المستهدفة. ويخطط بنك “دي بي إس” لتعزيز آلية الحوكمة المستحدثة لدى كل الموظفين في كافة المستويات الوظيفية في المؤسسة، وذلك لتعزيز روح تحمّل المسؤولية.

حيث يتتبع بنك “دي بي إس” بعناية التقدم المحرز في عمليات التحول الرقمي ويقيسها. وقد ارتفعت النسبة المئوية للموظفين الذين قالوا إنهم يتفقون بشدة مع العبارة القائلة إن الأدوات الرقمية عززت إنتاجيتهم من 78% في 2019 إلى 84% في 2021. وزادت الميول الإيجابية على لوحة المتابعة المشار إليها أعلاه بنسبة 35%. أما عن العمل الهجين، فقد وجد استقصاء مستوى رضا الموظفين في سبتمبر/أيلول 2021 أن 92% من الموظفين قالوا إنهم راضون عن التكنولوجيا التي تساعدهم على العمل عن بُعد.

وعلى الرغم من أن الرحلة لم تكن سهلة على بنك “دي بي إس”، فإن التطورات المتلاحقة في الذكاء الاصطناعي وتوافر الحلول المفتوحة المصدر قد سهّلت بشكل كبير القدرة على إنشاء نماذج وأدوات معاوِنة لتذليل العقبات التي تحول دون التحول الرقمي. وقد سهّل اتباع الأساليب الواردة في هذه المقالة انتقال بنك “دي بي إس” إلى نموذج العمل الهجين وساعد البنك على نيل الإشادة باستمرار. ويمكن لقادة المؤسسات الأخرى أن يسيروا على خطاه وتسريع جهود التحول الرقمي في مؤسساتهم باستخدام التكنولوجيا لإخفاء أثر التكنولوجيا والعمل بكل همة ونشاط لتشكيل السلوك اليومي وتعزيز التغييرات السلوكية المرغوبة بصورة منهجية. وستجد أن مردود هذه الجهود الحثيثة يستحق كل هذا العناء، لأنها ستسهم في رفع مستوى الاندماج وتحسين الإنتاجية.