ما هي أفضل علاوة لتحفيز فرق المبيعات؟

تدفع الشركات عادة أجور فرق المبيعات على هيئة مزيج من الرواتب والعمولات والعلاوات، لكن المسؤولين التنفيذيين غالباً ما يتحيرون في أمر تحفيز فرق المبيعات بالعلاوة، واختيار نوعية الحوافز التي تولّد أفضل الدوافع لدى الموظفين. فيتساءلون على سبيل المثال، هل يجب أن ترتبط العلاوات بحصص المبيعات أم يتعين منحها بلا شروط؟ وهل من الأفضل في نظام الحصص توظيف العلاوات كمكافأة (منحها لأولئك الذين يحققون الحصص المطلوبة أو يتجاوزونها) أم كعقوبة (حرمان أولئك الذين يفشلون في تحقيق الحصة المطلوبة منها)؟

وأردنا، بدورنا، أن نحقق في هذه المسألة، فأجرينا تجربة ميدانية عشوائية في شركة هندية كبرى متخصصة في تصنيع منتجات استهلاكية مستدامة. وتضم فِرق المبيعات في هذه الشركة أكثر من 5,000 شخص مسؤول عن بيع منتجات صناعية متنوعة تشمل أجهزة تنقية المياه والهواء، ومكانس كهربائية، وأنظمة أمان، وخدمات مساعدة. وخصصنا برامج علاوات مختلفة لـ 80 مندوب مبيعات في هذه التجربة التي امتدت، على مدى ستة أشهر، في أربع مدن هندية كبيرة (ديلهي، بانغالور، مومباي، وحيدر آباد). كانت هذه العلاوات سخية، إذ مثلت حوالي 27% من الأجر الشهري لمندوب مبيعات عادي في الشركة، وتم منحها إما بشروط حسب الأداء، أو دون شروط.

تحفيز فرق المبيعات بالعلاوة

وزعنا مندوبي المبيعات على مجموعات مختلفة حسب نوعية العلاوة. إذ حصل بعضهم على علاوات مشروطة ترتبط بحصص المبيعات في إطار ثلاثة أنواع مختلفة من المعاملة: معيارية، وعقابية وعقابية حقاً. فقدمنا في المعاملة المعيارية علاوة على الأجر إذا حقق المندوب لحصة مبيعات أسبوعية تتجاوز بـ 20% حجم المبيعات التي حققها سابقاً. وكانت المعاملة العقابية مطابقة للمعيارية باستثناء ما يتعلق بالإطار: إذ قلنا لمندوبي المبيعات أن الفشل في الحصول على علاوة يعتبر عقوبة على الفشل في بلوغ حصصهم من المبيعات. وفي المعاملة العقابية الحقيقية كانت العلاوات تمنح في بداية الأسبوع، ثم تسحب من أولئك الذين لم يبلغوا حصصهم.

بينما حصل بعض الأشخاص على علاوات غير مشروطة بغض النظر عن أدائهم التجاري. وكان الهدف من هذا النوع من العلاوات هو تشجيع المعاملة بالمثل، أي أن يزيد مندوب المبيعات جهوده في العمل تقديراً للشركة التي كافأته بتعويضات مالية إضافية. ومُنحت هذه العلاوات هي الأخرى وفقاً لمعاملتين: مؤجلة وفورية. في المعاملة المؤجلة يتم إخبار مندوبي المبيعات بالعلاوات في بداية الأسبوع، ويتم دفعها في نهايته. بينما في المعاملة الفورية كان مندوبو المبيعات يُخبَرون بالعلاوات ويحصلون عليها في بداية الأسبوع.

وبعد تحليل البيانات، وجدنا أن العلاوات المشروطة كانت في المتوسط أكثر فعالية بمعدل الضعف مقارنةً بالعلاوات غير المشروطة. إذ قادت هذه التعويضات المشروطة، في الواقع، إلى زيادة المبيعات بحوالي 24%. ولكن، ما أثار اهتمامنا حقاً، هو ما اكتشفناه بشأن وجود القليل من الأدلة على وجود فرق بين المعاملة المعيارية والعقابية. إذ يتعارض هذا الاستنتاج مع نظرية تجنب الخسارة التي تنص على أن رغبة الناس في تجنب الخسارة ستكون أقوى من رغبتهم في تحقيق الربح الموازي. كما أشارت نتائجنا أيضاً إلى أن العلاوة المشروطة يمكنها أن تثبط عزيمة مندوبي المبيعات بمرور الوقت: فقد كان أداء مندوبي المبيعات عالياً خلال الأسابيع الأولى معاملة العلاوات، لكنه أصبح متدنياً بعد أسابيع من هذه المعاملة. وتطابقت هذه النتيجة مع الأبحاث السلوكية السابقة التي وجدت أن الإفراط في الحوافز المادية يمكن أن يؤدي إلى تراجع الحوافز المعنوية.

أما فيما يخص العلاوات غير المشروطة، فاكتشفنا أنها كانت فعالة فقط عندما كانت توزع كمكافأة مؤجلة. فيما لم يكن لمكافأة مندوبي المبيعات بعلاوات في بداية فترة البيع أي تأثير واضح على أدائهم. بل من المحتمل أن يكون مندوبو المبيعات قد اعتبروا العلاوة الفورية تعويضاً عن أدائهم السابق وليست مكافأة على أدائهم المستقبلي، على الرغم من إخبارهم بعكس ذلك. وكان من بين أهم النتائج أيضاً أن فعالية العلاوات المؤجلة بدأت تضمحل مع تكرار برنامج المكافآت بمرور الوقت، حيث أصبح حجم التأثير هامشياً كلما اقتربنا من نهاية التجربة.

كما حققنا أيضاً حول تأثير الأنماط المتنوعة من العلاوات على الموظفين بشكل مختلف. ووجدنا، على سبيل المثال، أن العلاوات غير المشروطة تكون أكثر فعالية لدى مندوبي المبيعات ذوي الأداء العالي، مما يؤكد الفكرة القائلة إن أصحاب الأداء العالي يُضمرون في الغالب نوايا حسنة أكثر تجاه الشركة، وبالتالي يكونون أكثر استعداداً للرد بالمثل بزيادة مجهوداتهم في عمليات البيع. وفي المقابل، كانت العلاوات المشروطة فعالة بنفس القدر بين كل أنماط الأداء من قبل الموظفين.

وستكون جميع تلك النتائج التي توصلنا إليها مهمة للشركات التي تحاول إدارة مندوبي المبيعات بفعالية أكثر. وتمثل كلفة فِرق المبيعات عموماً الاستثمار الأكبر بالنسبة لمؤسسة ما إذ تصل إلى 10% من إيرادات المبيعات، وترتفع إلى 40% في أسواق التعامل التجاري بين الشركات. ولهذا سيكون من المحبذ أن تفهم الشركات الكيفية المثلى لتحفيز مندوبيها، وتحقيقاً لهذه الغايةـ فإن التوظيف الرشيد للعلاوات يمكن أن يشكل أداة فعالة.

ورغم ذلك، اكتشفنا في تحقيقاتنا الميدانية أن المسؤولين التنفيذيين، للأسف، يتخذون غالباً قرارات حول تعويضات فرق المبيعات اعتماداً على حدسهم وعلى الممارسات القديمة، وليس اعتماداً على بيانات كمية. فقبل انطلاق تجربتنا، توقع رئيس المبيعات الميدانية وعدد من المدراء الإقليميين في الشركة الهندية أن النهج العقابي الحقيقي سيكون هو الأكثر فعالية. ولكن نتائجنا أظهرت بصفة عامة أن هذا النهج لم يكن أكثر فعالية من التعويضات الأخرى المشروطة.

وكان الدرس المستفاد من ذلك واضحاً: تعويضات فرق المبيعات مشكلة صعبة، تتطلب قرارات لا تعتمد كثيراً على الحدس و"الحكمة" التقليدية، وإنما تقوم أكثر على البيانات الكمية. ومن هنا، فإننا نشجع الشركات على إجراء اختبار دوري لأنظمة التعويضات مثلما فعلنا، بما أنه لا توجد قاعدة سحرية للمخطط التحفيزي الأمثل. فالشركات والثقافة الوطنية مختلفان وهكذا هم الناس أيضاً عندما يتعلق الأمر بتحفيز فرق المبيعات بالعلاوة.

اقرأ أيضاً: