العدد 20: لماذا تفشل الآراء التقويمية

الرئيس التنفيذي لشركة تراغر يروي تجربته حول اجتثاث الثقافة السامة

كيف تمكنت من النجاح مقالة من المجلة جيريمي أندروس

في شهر أكتوبر/تشرين الأول من عام 2014، وعندما وصل كاتب هذه المقالة إلى العمل، وجد إحدى الشاحنات الكبيرة في مرآب شركته قد أُشعلت فيها النيران. كان من الواضح أن الحادثة وقعت بفعل فاعل. لقد كان ذلك تجسيداً متطرفاً لمشكلة تتسبب في تآكل الشركة، إذ أصبحت ثقافة شركة تراغر سامة وتتصف بانعدام الثقة وممارسة سلوكيات سلبية ورفض متعنت للتعاون. في وقت مبكر جداً من فترة توليه المنصب، كان الموظفون يتجاهلون أندروس عندما يطلب بيانات معينة، أو يرفضون ببساطة العمل معه في مشروع مشترك. بعد حادثة حريق الشاحنة، اتخذ أندروس قرار البدء ببناء ثقافة جديدة من نقطة الصفر، إذ اشترى حصة مالك أغلبية الأسهم، ونقل مقر الشركة من ولاية أوريغون إلى ولاية يوتا، واختار الموظفين بعناية، وعمل على خلق بيئة مادية ملموسة تتناغم مع العلامة التجارية وبناء مجتمع من المعجبين والمؤثرين على مواقع التواصل الاجتماعي، وطوّر استراتيجية الشركة وخطة التسويق وخط الإنتاج. وفي غضون خمس سنوات فقط، نمت مبيعات الشركة من 70 مليون دولار إلى ما يقرب من 400 مليون دولار.

قراءة المقالة كاملة

مستقبل تطوير القدرات القيادية

مهارات قيادية مقالة من المجلة ميهني مولدوفينو داس نارايانداس

تنفق الشركات أموالاً طائلة على تعليم القدرات التنفيذية، غير أنها غالباً ما تجني مردوداً محدوداً على استثماراتها. ويرجع ذلك إلى أن كليات إدارة الأعمال وغيرها من جهات التعليم التقليدية ليست بارعة في تعليم المهارات الشخصية المرنة الضرورية للنجاح في عصرنا الحالي، والموظفين لا يلتزمون دوماً بالبقاء في المؤسسات التي دفعت لقاء تدريبهم، والمتعلمين غالباً لا يستطيعون تطبيق الدروس المستفادة على وظائفهم. ويكمن الطريق إلى المستقبل، بحسب ما جاء على لسان أستاذيْ إدارة الأعمال ميهني مولدوفينو وداس نارايانداس، في "سحابة التعلم الشخصي" المتمثلة في مجموعة الدورات التدريبية الإلكترونية المتنامية سريعاً والمنصات التفاعلية والأدوات الرقمية المُقدمة من مزودي الخدمات التعليمية المخضرمين والناشئين. وتُحْدِث سحابة التعلم الشخصي تحولاً في تطوير القدرات القيادية بأن تجعل من السهل والميسور مادياً الحصول على تجربة تعلم مُخصصة وجماعية ومُحددة بحسب السياق وقابلة للرصد والمتابعة.

قراءة المقالة كاملة

تعلم من الناس، وليس من المدارس فقط

التعليم المستمر مقالة من المجلة ريد هوفمان كريس ييه بن كاسنوشا

لمواكبة التغيير وتجنب التشوش ، ينبغي على قادة الأعمال اكتساب مهارات جديدة باستمرار. يقول ريد هوفمان وكريس ييه وبن كاسنوشا مؤلفو هذا البحث إن الرؤساء التنفيذيين الذين يعرفونهم اكتسبوا قدراً ضئيلاً من مهاراتهم ومعارفهم من فصول أو برامج التعلم الرسمية. وبالمقابل، يستفيد المتعلمون الناجحون من الذكاء الشبكي، ويبحثون عن المحادثات الثنائية مع أولئك الذين واجهوا تحديات مماثلة ويمكنهم تبادل الخبرات القيمة معهم.

قراءة المقالة كاملة

"نحن نترك مسؤولية التطوير في يد الأفراد"

التطور الوظيفي مقالة من المجلة سانكارانارينان بادمانابان سامانثا هاموك نيك فان دام

اجتماع طاولة مستديرة مع كبار مسؤولي التعلم الحاليين أو السابقين في مجموعة تاتا بيزنس إكسلنس جروب وأمريكان إكسبريس وماكينزي آند كومباني.

قراءة المقالة كاملة

الأفكار المغلوطة حول الآراء التقويمية

إدارة الموارد البشرية مقالة من المجلة ماركوس باكنغهام آشلي غودال

لسنوات طويلة كان المدراء يُشجَعُون على كيل المديح الصريح وانتقاد كل ما يقوم به الموظفون تقريباً. لكن الذي اتضح هو أن الآراء التقويمية لا تساعد الموظفين على النجاح. أولاً، تُظهرُ الأبحاث أن الناس لا يستطيعون تقدير أداء الآخرين بطريقة موثوقة: فأكثر من 50% من تقويمك لشخص معين يعكس خصائصك أنت أكثر مما يعكس خصائص الشخص الخاضع للتقويم. ثانياً، تكشف العلوم العصبية أن النقد يولد في الدماغ استجابة "الكر أو الفر" ويثبط التعلم. أخيراً، التميز يختلف من حالة فرد إلى آخر، لذلك لا يمكن تعريفه سلفاً ونقله من شخص إلى آخر. كما أنه ليس نقيض الفشل. ولن يتمكن المدراء من إنتاج أداء عظيم بمجرد تحديد ما يعتقدون أنه فشل وإخبار الناس بكيفية تصويبه.

عوضاً عن ذلك، عندما يرى المدراء محصلة عظيمة، يجب عليهم أن يلتفتوا نحو الشخص الذي صنع هذه المحصلة، وأن يقولوا له: "نعم، هذه!"، وأن يشاركوه انطباعهم عن سبب نجاحها. تُظهرُ العلوم العصبية أننا نحقق أكبر قدر من النمو عندما يركّز الناس على نقاط قوتنا. يعتمد التعلم على فهمنا لما نجيد إنجازه، وليس ما ننجزه على نحو سيء، وبالتأكيد هو لا يعتمد على تصور موجود لدى شخص آخر أن ما ننجزه سيئ.

قراءة المقالة كاملة

المتغيرات الأكثر أهمية هيكلية لا ثقافية

الإبداع والابتكار مقالة من المجلة

مع نمو الشركات الناشئة لتغدو شركات أكبر وأكثر بيروقراطية، تزيد احتمالية تفضيلها للابتكارات الآمنة والمبنية على نجاح سابق بدل تلك الأكثر خطورة والتي لا سبيل لمعرفة مدى نجاحها. بهدف معالجة هذه المشكلة، غالباً ما يشير القادة إلى ثقافتهم على أنها العامل الرئيس في دفع عجلة الابتكار في مؤسساتهم، إلا أن هناك عوامل هيكلية أخرى يمكنها أن تساعد أيضاً الشركات التي هي في حالة نمو على تجنب تحولها من شركة مبتكِرة بحق إلى شركة تقليدية. وتتضمن قائمة تلك العوامل وجود تناسب طردي بين التعويض وبين نتيجة المشاريع بدلاً من التراتبية ضمن المؤسسة؛ ونسبة الملاءمة بين المهارات المتوفرة والمشروع (مدى ملاءمة المشاريع لقدرات الموظفين العاملين عليها) بدلاً من ممارسة السياسة (الفوائد المتحققة من خلال التواصل والتأثير السياسي)؛ وتمدد الإدارة (عدد المرؤوسين المباشرين لكل قائد)؛ وزيادة الراتب لدى الترقية (الميزات المالية مع الترقي في التسلسل الهرمي).

قراءة المقالة كاملة

الاستراتيجية بحاجة إلى إبداع

الإبداع والابتكار مقالة من المجلة آدم براندنبورغر

عندما يُدرّسُ طلاب كليات الأعمال الاستراتيجية، فإنهم يدرسون طائعين كيفية رسم خارطة بالقوى الخمس، على سبيل المثال، ورسم شبكة القيمة، لكنهم يعلمون أن الاستراتيجيات التي تغير قواعد اللعبة تولد من مكان ما ينطوي على قدر أكبر من الإبداع.

وإذا ما أراد التنفيذيون وضع استراتيجيات قادرة على تحقيق اختراقات، فإنهم بحاجة إلى أدوات مصممة خصيصاً لتعزيز الإبداع. هناك عدد من هذه الأدوات الموجودة، وغالباً بأشكال قابلة للاستعمال بسهولة من الممارسين. وهي مستوحاة من طريقة عمل أساليب تفكيرنا أكثر من كونها مستوحاة من طريقة هيكلة القطاعات أو نماذج العمل التجارية. وبالتالي فإنها قادرة على أن تساعد الاستراتيجيين في ابتكار طريقة أصيلة وجديدة تماماً في ممارسة الأعمال.

يستكشف الكاتب أربع مقاربات لبناء استراتيجية تشكّل خرقاً: 1/ التباين. تحديد الافتراضات التي تشكّل أساساً للوضع الراهن وتحديها. 2/ الدمج. الربط بين المنتجات أو الخدمات التي تبدو مستقلة عن بعضها البعض أو حتى يوجد توتر فيما بينها. 3/ القيود. البحث عن القيود التي تواجهها الشركة وتحويلها إلى نقاط قوة. 4/ السياق. تأمل الكيفية التي تحل بها مشكلة مشابهة في سياق مختلف بالكامل – قد تظهر استنتاجات مفاجئة.

قراءة المقالة كاملة

كيف تقود زملاءك المنتجين في شركات خدمات المهن الفكرية بأسلوب جماعي وديناميكي؟

مهارات قيادية مقالة من المجلة لورا إيمبسون

في معظم سياقات الشركات، يُتوقع من القادة أن يُلهموا موظفيهم وأن يوجّهوهم؛ فالقيادة هي أمر يفعلونه مع الأتباع. أمّا في الشركات التي تقدّم خدماتها في مجال المهن الفكرية، فإنّ الوضع مختلف. فهذه الشركات تزخر عادة بخبراء أقوياء معتدّين برأيهم ويثمّنون استقلالهم الذاتي بشكل كبير. وهم لا يقبلون أداء دور التابع بسهولة. وقد لا يكونوا مستعدّين لشغل منصب القائد أيضاً. كما أنّ سلطة القائد مشروطة بموافقتهم، التي يمكن أن تُسحبَ بسرعة. في هذا السياق، يجب أن تكون القيادة جهد جماعي، وليس فردي. وهي تحتاج إلى استيعاب ثلاث ديناميكيات أساسية هي:

تحقيق المشروعية. فلكي يحظى القادة بقبول أقرانهم، يجب عليهم أن يظهروا القدرة على تحقيق الإيرادات بشكل دائم.

المناورة السياسية. يحتاج تحقيق الإجماع في الآراء إلى ذكاء اجتماعي، ومهارات في نسج العلاقات، كما يجب أن يؤمن الأقران أنّ القائد يتصرّف بناءً على ما تقتضيه مصالحهم.

التفاوض الدائم. إذا ما أراد القادة تحقيق التوازن بين فرض السيطرة ومنح الأقران الاستقلال الذاتي، فعليه أن يفاوض دوماً.

تعتبر هذه الديناميكيات في حالة تغيّر دائم، وهي مترابطة في الوقت ذاته، ويجب على القائد أن يعمل على موازنتها على الدوام.

قراءة المقالة كاملة

البقعة العمياء في مبادرات التعاون

إدارة التغيير - الدليل الشامل مقالة من المجلة ليزا كوان

يدرك القادة جيداً الدور المحوري للتعاون بين الفرق والمجموعات في عالم الأعمال اليوم. وبالتالي، لدى التخطيط للمبادرات التعاونية، يفكرون بعناية في المسائل اللوجستية والعمليات والحوافز والنتائج. وهذا الأمر منطقي تماماً. ولكنهم عندما يفعلون ذلك يغفلون التفكير في كيف ستنظر المجموعات التي يطلبون منها العمل معاً إلى هذا الطلب لا سيما عندما يُطلب منها إزالة الحواجز أو الإفصاح عن المعلومات أو التضحية بالاستقلالية أو مشاركة الموارد أو حتى التنازل عن مسؤوليات. في أكثر الأحيان، تشعر الفرق والمجموعات بالتهديد من مثل هذه الطلبات: ماذا لو كان التعاون إشارة إلى أنهم أصبحوا أقل أهمية بالنسبة للشركة؟ ماذا لو عنى تخليهم عن الموارد والمسؤوليات المهمة أنهم لن يتمكنوا من استعادتها؟ هذه هي "بقعة التعاون العمياء". للتأكد من نجاح المبادرات التعاونية، يتعين على القادة في البدء تحديد التهديدات التي تمس أمن كل مجموعة واتخاذ خطوات لتقليلها وتثبيط السلوكيات الدفاعية. عندها فقط يمكنهم الانصراف للتركيز على العمليات والإجراءات والنتائج.

قراءة المقالة كاملة

دليل الشركات إلى تحقيق الغاية المزدوجة

المسؤولية الاجتماعية مقالة من المجلة جولي باتيلانا آن كلير باتش ميتن سينغول ماريسا كيمزي

تتعرّض الشركات حالياً إلى ضغوط لكي تخفّف من سعيها الأحادي الجانب لتحقيق المكاسب المالية، ولكي تولي اهتماماً أكبر بأثرها على الموظفين، والزبائن، والمجتمعات المحلية، والبيئة. لكنّ تغيير طبيعة مؤسسة ما يستدعي قلب نموذج العمل القائم رأساً على عقب، وتخفيض الأرباح، على الأقل على المدى القصير.

تشير أبحاث المؤلفين إلى أنّ الشركات التي تنجح في تبنّي ذهنية مزدوجة تتبنّى أيضاً التزاماً بتحقيق القيمة الاقتصادية والاجتماعية ضمن أنشطتها المؤسسية الأساسية. وتشمل هذه المقاربة، التي يطلق عليها اسم "التنظيم الهجين"، وضع أهداف اجتماعية جنباً إلى جنب مع الأهداف المالية ورصدها، وتصميم الهيكل التنظيمي للمؤسسة بطريقة تدعم كلا النوعين من الأهداف، وتعيين موظفين يتبنّون كلا النوعين من الأهداف وتهيئتهم اجتماعياً لتحقيقها وممارسة القيادة المبنيّة على ذهنية مزدوجة.

قراءة المقالة كاملة

الطريقة الصحيحة لقيادة التفكير التصميمي

التفكير التصميمي مقالة من المجلة كريستيان باسون روبرت أوستون

درس المؤلفان ما يقرب من عشرين مشروعاً رئيساً للتفكير التصميمي ضمن منظمات كبيرة في القطاعين العام والخاص في خمسة بلدان، ووجدا أن القيادة الكفؤة أمر مهم لنجاحها. وقد ركزا على كيفية قيام فرق التصميم الفردية بعملها من ناحية، ومن ناحية أخرى كيفية تفاعل كبار المسؤولين التنفيذيين مع الموظفين الذين كُلفوهم بالعمل وكيفية تمكينهم لهم. وقد تبدو أساليب التفكير التصميمي للموظفين الذين اعتادوا أن يُطلب بأن يكونوا عقلانيين وموضوعيين عاطفية جداً. وقد يكون من الصعب الطلب من الموظفين عدم التسرّع في توليد حلول وهم اعتادوا على أن يُطلب منهم تقديم رؤية واضحة وتخفيض التكاليف والانتهاء بأسرع وقت ممكن. ستؤدي التجارب المتكررة والنماذج المُخفِقة إلى اختبار الموظفين لأمر لطالما حاولوا تجنبه ألا وهو الفشل. وبالتالي، يحتاج أولئك غير المعتادين على التفكير التصميمي إلى التوجيه والدعم من القادة للمضي في رحاب تلك الطريقة وتوجيه ردود أفعالهم بشكل ناجح تجاه النهج. وقد حدّد المؤلفان الممارسات التي يمكن أن يستخدمها القادة للبقاء على رأس مشاريع الابتكار هذه وقيادتها إلى النجاح.

قراءة المقالة كاملة

مواجهة أزمة منتصف الحياة المهنية

كيف تدير ذاتك مقالة من المجلة كيران سيتيا

تُظهرُ الأبحاث أن العديد من الناس – بمن فيهم الأشخاص الذين يمتلكون حياة مهنية يُحسدون عليها على ما يبدو – يشعرون بحالة متنامية من عدم الرضا عن وظائفهم في أواسط الأربعينيات من عمرهم. وقد يندمون على خيارات الماضي أو يشعرون أنهم عالقون في حفرة. لكن كيران سيتيا يعتقد أن الأدوات التي يوفرها اختصاصه أي الفلسفة يمكن أن تكون مفيدة ومساعدة. يقول إن الشعور بالحزن لعدم السير في طريق معين يمكن التخفيف منه من خلال الاهتمام بالأشخاص والجهود التي نستمتع بها ولم نكن لنستمع بها لولا حياتنا المهنية. وهو يذكر أننا نُمضي قسطاً مفرطاً من وقت عملنا في حل المشاكل وتلبية الحاجات، لذلك يجب علينا أن ننخرط في بعض الأنشطة التي تمنحنا شعوراً طيباً (داخل المكتب أو خارجه). وهو يقترح إيلاء قدر أقل من التركيز على المشاريع ومزيد من التركيز على العمليات، لاستبدال عقلية "ما هو التالي؟" بتقدير الوضع الحالي.

قراءة المقالة كاملة

20 - 2019

اكتشف الإصدارات الأخرى

معلومات حولنا

سياسات الاشتراك

تواصل معنا