20 - 2019

في شهر أكتوبر/تشرين الأول من عام 2014، وعندما وصل كاتب هذه المقالة إلى العمل، وجد إحدى الشاحنات الكبيرة في مرآب شركته قد أُشعلت فيها النيران. كان من الواضح أن الحادثة وقعت بفعل فاعل. لقد كان ذلك تجسيداً متطرفاً لمشكلة تتسبب في تآكل الشركة، إذ أصبحت ثقافة شركة تراغر سامة وتتصف بانعدام الثقة وممارسة سلوكيات سلبية ورفض متعنت للتعاون. في وقت مبكر جداً من فترة توليه المنصب، كان الموظفون يتجاهلون أندروس عندما يطلب بيانات معينة، أو يرفضون ببساطة العمل معه في مشروع مشترك. بعد حادثة حريق الشاحنة، اتخذ أندروس قرار البدء ببناء ثقافة جديدة من نقطة الصفر، إذ اشترى حصة مالك أغلبية الأسهم، ونقل مقر الشركة من ولاية أوريغون إلى ولاية يوتا، واختار الموظفين بعناية، وعمل على خلق بيئة مادية ملموسة تتناغم مع العلامة التجارية وبناء مجتمع من المعجبين والمؤثرين على مواقع التواصل الاجتماعي، وطوّر استراتيجية الشركة وخطة التسويق وخط الإنتاج. وفي غضون خمس سنوات فقط، نمت مبيعات الشركة من 70 مليون دولار إلى ما يقرب من 400 مليون دولار.

تنفق الشركات أموالاً طائلة على تعليم القدرات التنفيذية، غير أنها غالباً ما تجني مردوداً محدوداً على استثماراتها. ويرجع ذلك إلى أن كليات إدارة الأعمال وغيرها من جهات التعليم التقليدية ليست بارعة في تعليم المهارات الشخصية المرنة الضرورية للنجاح في عصرنا الحالي، والموظفين لا يلتزمون دوماً بالبقاء في المؤسسات التي دفعت لقاء تدريبهم، والمتعلمين غالباً لا يستطيعون تطبيق الدروس المستفادة على وظائفهم. ويكمن الطريق إلى المستقبل، بحسب ما جاء على لسان أستاذيْ إدارة الأعمال ميهني مولدوفينو وداس نارايانداس، في "سحابة التعلم الشخصي" المتمثلة في مجموعة الدورات التدريبية الإلكترونية المتنامية سريعاً والمنصات التفاعلية والأدوات الرقمية المُقدمة من مزودي الخدمات التعليمية المخضرمين والناشئين. وتُحْدِث سحابة التعلم الشخصي تحولاً في تطوير القدرات القيادية بأن تجعل من السهل والميسور مادياً الحصول على تجربة تعلم مُخصصة وجماعية ومُحددة بحسب السياق وقابلة للرصد والمتابعة.

لمواكبة التغيير وتجنب التشوش ، ينبغي على قادة الأعمال اكتساب مهارات جديدة باستمرار. يقول ريد هوفمان وكريس ييه وبن كاسنوشا مؤلفو هذا البحث إن الرؤساء التنفيذيين الذين يعرفونهم اكتسبوا قدراً ضئيلاً من مهاراتهم ومعارفهم من فصول أو برامج التعلم الرسمية. وبالمقابل، يستفيد المتعلمون الناجحون من الذكاء الشبكي، ويبحثون عن المحادثات الثنائية مع أولئك الذين واجهوا تحديات مماثلة ويمكنهم تبادل الخبرات القيمة معهم.

اجتماع طاولة مستديرة مع كبار مسؤولي التعلم الحاليين أو السابقين في مجموعة تاتا بيزنس إكسلنس جروب وأمريكان إكسبريس وماكينزي آند كومباني.

لسنوات طويلة كان المدراء يُشجَعُون على كيل المديح الصريح وانتقاد كل ما يقوم به الموظفون تقريباً. لكن الذي اتضح هو أن الآراء التقويمية لا تساعد الموظفين على النجاح. أولاً، تُظهرُ الأبحاث أن الناس لا يستطيعون تقدير أداء الآخرين بطريقة موثوقة: فأكثر من 50% من تقويمك لشخص معين يعكس خصائصك أنت أكثر مما يعكس خصائص الشخص الخاضع للتقويم. ثانياً، تكشف العلوم العصبية أن النقد يولد في الدماغ استجابة "الكر أو الفر" ويثبط التعلم. أخيراً، التميز يختلف من حالة فرد إلى آخر، لذلك لا يمكن تعريفه سلفاً ونقله من شخص إلى آخر. كما أنه ليس نقيض الفشل. ولن يتمكن المدراء من إنتاج أداء عظيم بمجرد تحديد ما يعتقدون أنه فشل وإخبار الناس بكيفية تصويبه.

عوضاً عن ذلك، عندما يرى المدراء محصلة عظيمة، يجب عليهم أن يلتفتوا نحو الشخص الذي صنع هذه المحصلة، وأن يقولوا له: "نعم، هذه!"، وأن يشاركوه انطباعهم عن سبب نجاحها. تُظهرُ العلوم العصبية أننا نحقق أكبر قدر من النمو عندما يركّز الناس على نقاط قوتنا. يعتمد التعلم على فهمنا لما نجيد إنجازه، وليس ما ننجزه على نحو سيء، وبالتأكيد هو لا يعتمد على تصور موجود لدى شخص آخر أن ما ننجزه سيئ.

مع نمو الشركات الناشئة لتغدو شركات أكبر وأكثر بيروقراطية، تزيد احتمالية تفضيلها للابتكارات الآمنة والمبنية على نجاح سابق بدل تلك الأكثر خطورة والتي لا سبيل لمعرفة مدى نجاحها. بهدف معالجة هذه المشكلة، غالباً ما يشير القادة إلى ثقافتهم على أنها العامل الرئيس في دفع عجلة الابتكار في مؤسساتهم،  إلا أن هناك عوامل هيكلية أخرى يمكنها أن تساعد أيضاً الشركات التي هي في حالة نمو على تجنب تحولها من شركة مبتكِرة بحق إلى شركة تقليدية. وتتضمن قائمة تلك العوامل وجود تناسب طردي بين التعويض وبين نتيجة المشاريع بدلاً من التراتبية ضمن المؤسسة؛ ونسبة الملاءمة بين المهارات المتوفرة والمشروع (مدى ملاءمة المشاريع لقدرات الموظفين العاملين عليها) بدلاً من ممارسة السياسة (الفوائد المتحققة من خلال التواصل والتأثير السياسي)؛ وتمدد الإدارة (عدد المرؤوسين المباشرين لكل قائد)؛ وزيادة الراتب لدى الترقية (الميزات المالية مع الترقي في التسلسل الهرمي).

عندما يُدرّسُ طلاب كليات الأعمال الاستراتيجية، فإنهم يدرسون طائعين كيفية رسم خارطة بالقوى الخمس، على سبيل المثال، ورسم شبكة القيمة، لكنهم يعلمون أن الاستراتيجيات التي تغير قواعد اللعبة تولد من مكان ما ينطوي على قدر أكبر من الإبداع.

وإذا ما أراد التنفيذيون وضع استراتيجيات قادرة على تحقيق اختراقات، فإنهم بحاجة إلى أدوات مصممة خصيصاً لتعزيز الإبداع. هناك عدد من هذه الأدوات الموجودة، وغالباً بأشكال قابلة للاستعمال بسهولة من الممارسين. وهي مستوحاة من طريقة عمل أساليب تفكيرنا أكثر من كونها مستوحاة من طريقة هيكلة القطاعات أو نماذج العمل التجارية. وبالتالي فإنها قادرة على أن تساعد الاستراتيجيين في ابتكار طريقة أصيلة وجديدة تماماً في ممارسة الأعمال.

يستكشف الكاتب أربع مقاربات لبناء استراتيجية تشكّل خرقاً: 1/ التباين. تحديد الافتراضات التي تشكّل أساساً للوضع الراهن وتحديها. 2/ الدمج. الربط بين المنتجات أو الخدمات التي تبدو مستقلة عن بعضها البعض أو حتى يوجد توتر فيما بينها. 3/ القيود. البحث عن القيود التي تواجهها الشركة وتحويلها إلى نقاط قوة. 4/ السياق. تأمل الكيفية التي حلت بها مشكلة مشابهة في سياق مختلف بالكامل – قد تظهر استنتاجات مفاجئة.

 

تُظهرُ الأبحاث أن العديد من الناس – بمن فيهم الأشخاص الذين يمتلكون حياة مهنية يُحسدون عليها على ما يبدو – يشعرون بحالة متنامية من عدم الرضا عن وظائفهم في أواسط الأربعينيات من عمرهم. وقد يندمون على خيارات الماضي أو يشعرون أنهم عالقون في حفرة. لكن كيران سيتيا يعتقد أن الأدوات التي يوفرها اختصاصه أي الفلسفة يمكن أن تكون مفيدة ومساعدة. يقول إن الشعور بالحزن لعدم السير في طريق معين يمكن التخفيف منه من خلال الاهتمام بالأشخاص والجهود التي نستمتع بها ولم نكن لنستمع بها لولا حياتنا المهنية. وهو يذكر أننا نُمضي قسطاً مفرطاً من وقت عملنا في حل المشاكل وتلبية الحاجات، لذلك يجب علينا أن ننخرط في بعض الأنشطة التي تمنحنا شعوراً طيباً (داخل المكتب أو خارجه). وهو يقترح إيلاء قدر أقل من التركيز على المشاريع ومزيد من التركيز على العمليات، لاستبدال عقلية "ما هو التالي؟" بتقدير الوضع الحالي.