1 - 2016

إن الأسواق والتقنيات التي تتّسم بقدر كبير من الديناميكية قد أخذت هذه الأيام تثير الشكوك حول مدى استدامة الميزة التنافسية. فوقوع المدراء تحت ضغط تحسين الإنتاجية، والجودة، والسرعة، دفعهم إلى تبنّي أدوات مثل إدارة الجودة الشاملة، والمقايسة، وإعادة الهندسة. وقد أسفر ذلك عن تحسّن هائل في الجوانب التشغيلية، لكن المكاسب الناتجة نادراً ما تُرجمت على شكل ربحية مستدامة. وقد أخذت أدوات الإدارة هذه تحلّ شيئاً فشيئاً مكان الاستراتيجية.

في هذه المقالة المكوّنة من خمسة أقسام، يستكشف مايكل بورتر كيف قاد هذا التحوّل إلى نشوب معارك تنافسية هدّامة أضرّت بربحية العديد من الشركات. فكلّما أمعن المدراء في بذل الجهود لتحقيق التحسينات على جميع الجبهات، كلّما ابتعدوا عن مواضعهم التنافسية المُجدية.

يقول بورتر إنه على الرغم من ضرورة الفعالية التشغيلية للتفوّق في الأداء، فهي غير كافية لأن أساليبها وفنونها سهلة التقليد. وفي المقابل، يكمن جوهر الاستراتيجية في اختيار الشركة لموضع فريد وقيّم ومتجذّر في أنظمة النشاطات التي يُعتبر تقليدها أمراً أصعب بكثير.

يحاول بورتر إذن تتبّع الأساس الاقتصادي للميزة التنافسية وصولاً إلى مستوى النشاطات المحدّدة التي تنفّذها الشركة. وهو يستخدم أمثلة مثل شركتي أيكيا و"فانغارد" ليُظهِر كيف أن المُعاوَضة بين النشاطات (أي اختيار بعضها وترك البعض الآخر) أمرٌ أساسي لضمان استدامة الاستراتيجية.

وفي وقت يركّز المدراء فيه غالباً على المكوّنات الفردية للنجاح مثل الكفاءات الأساسية، أو الموارد الأساسية، يُظهِرُ بورتر  كيف أن إدارة "التلاؤم" بين جميع نشاطات الشركة تُحسّن كلاً من الميزة التنافسية والاستدامة. ورغم أن بورتر يشدّد على الدور الهام لقيادة الشركة في اتّخاذ الخيارات الاستراتيجية الواضحة وتعزيزها، إلا أنّه يقدّم للشركات النصح أيضاً بخصوص كيفية إعادة الربط مع استراتيجياتها التي يكون الزمن قد أصابها بشيء من التشويش.

في مقالة تعتبر خرقاً كبيراً نشرت في هارفارد بزنس ريفيو بعنوان "سجلّ الأداء المتوازن الذي يساهم في تحسين الأداء" (عدد يناير – فبراير 1992)، يقترح روبرت كابلان وديفيد نورتون نظاماً جديداً للقياس يمنح المدراء إطاراً شاملاً لترجمة الأهداف الاستراتيجية للشركة إلى مجموعة متكاملة من مقاييس الأداء. ويبيّن المؤلفان كيف باتت شركات عديدة تضع سجلّ الأداء المتوازن المتوازنة موضع التطبيق. وبحسب المؤلِفَين، فإن القياس الفعّال يجب أن يكون جزءاً لا يتجزّأ من عملية الإدارة. ويُعتبر سجلّ الأداء المتوازن مكملاً للمؤشرات المالية التقليدية مثل العائد على الاستثمار، والدخل التشغيلي، من خلال طرحها لمقاييس أخرى للأداء تخصّ الزبائن، والعمليات الداخلية، ونشاطات الابتكار والتحسين. ويعتبرُ سجلّ الأداء المتوازن أكثر بكثير من مجرّد ممارسة للقياس، إنها نظام إدارة يمكن أن يشكّل حافزاً لتحقيق تحسينات غير مسبوقة في مجالات أساسية مثل المُنتَج، والعملية، والزبون، وتطوير الأسواق.

توضح أمثلةٌ عديدةٌ – مثل شركات "روك ووتر"، و"آبل كمبيوتر"، و"أدفانسد مايكرو ديفايسز" – كيف يمكن لسجلّ الأداء المتوازن أن يجمع بين المقاييس والإدارة في شركات مختلفة. ويقدّم كابلان ونورتون للمدراء الراغبين في تنفيذ سجلاتهم الخاصّة نصائح سديدة ويأخذون بيدهم خطوة بخطوة. كما يطّلع القرّاء مباشرة على عملية تنفيذ السجلّ من خلال مقابلة يجريها كابلان مع لاري برادي، نائب الرئيس التنفيذي في شركة (FMC).

وبناءً على تجارب تلك الشركات وغيرها، وجد المؤلفان بأن سجلّ الأداء المتوازن يحقّق أقصى قدر من النجاح عندما تُستعمل لقيادة عملية التغيير.

لم يكن الناس على مرّ التاريخ بحاجة إلى إدارة حياتهم المهنية – فقد كانوا يُولدون ليجدوا أنفسهم يعملون في مهن يستمرون فيها طوال حياتهم، أو يعتمدون، كما كانت الحال في الماضي القريب، على شركاتهم في رسم مسارات حياتهم المهنية. بيد أن الزمن تغير تغيراً جذرياً؛  وعلينا جميعاً أن نتعلّم اليوم كيف ندير أنفسنا. فما الذي يعنيه ذلك؟

كما يُخبرنا بيتر دروكر في هذه المقالة الهامّة والكبيرة التأثير، التي نُشرت للمرّة الأولى عام 1999، ذلك يعني أن علينا أن نتعلّم كيف نطوّر أنفسنا، وكيف أن نضع أنفسنا حيث يمكننا أن نقدّم لمؤسساتنا ومجتمعاتنا أفضل ما لدينا. ويجب أن نظل مشغولين بنشاط ما ومتمتعين بيقظة ذهنية طوال 50 عاماً من حياتنا العملية، الأمر الذي يعني أن نعلم كيف ومتى نغيّر المهنة التي نعمل فيها.

قد يبدو واضحاً أن الناس يحققون النتائج من خلال العمل في ما يتقنونه وبطرق تناسب قدراتهم. لكن دروكر يقول إن قلّة من الناس فقط  في الواقع لديها إدراك لنقاط قوّتها الأساسية، ناهيك عن الاستفادة منها.

وهو يتحدّى كلّ واحدٍ منّا أن يطرح على نفسه الأسئلة التالية: ما هي نقاط قوّتي؟ وكيف أنجز عملي؟ وما هي قيمي؟ وإلى أين أنتمي؟ وما الذي يجب أن أقدّمه؟ لكن دروكر يحذّرك من أن تحاول تغيير نفسك. بل  ينصحك، عوضاً عن ذلك، بالتركيز على تحسين المهارات التي تملكها، وقبول المهام التي تتناسب مع طريقتك الفردية في العمل. فإذا فعلت ذلك، فإنّك ستحوّل نفسك من عامل عادي إلى شخص يتميّز بأدائه الرفيع.

لا تخضع المسارات المهنية الناجحة هذه الأيام لتخطيط مسبق، وإنما تتطوّر عندما يكون الناس مُهيئين أصلاً لاقتناص الفرص لأنهم كانوا قد طرحوا هذه الأسئلة على أنفسهم ودرسوا صفاتهم المميزة الفريدة دراسة صارمة ودقيقة.

تتحدّى هذه المقالة القرّاء أن يتحملوا مسؤولية حياتهم ويمسكوا بزمام مستقبلهم، سواء في العمل أو خارجه.

عندما يُطلب من الناس تعريف القائد المثالي، يشدّد  كثيرون منهم على بعض الصفات مثل الذكاء، والعناد، والعزم، والرؤية – وهي الصفات التي كانت تاريخياً تُقرن بالقيادة. ولا شك أن تلك السمات ضرورية لشخصية القائد ولكنّها غير كافية؛ إذ غالباً ما ينسى الناس أن يضيفوا إلى القائمة الخصالَ الأرقّ والأكثر شخصية – علماً أنها، هي الأخرى، أساسية جداً. وعلى الرغم من أن وجود درجة معيّنة من المهارة التحليلية والتقنية هو الحد الأدنى المطلوب للنجاح، فإن الدراسات تشير إلى أن الذكاء العاطفي قد يكون هو السمة الأساسية التي تميّز أصحاب الأداء الرفيع عن الأشخاص الذين يؤدّون ما هو مطلوب منهم فحسب.

كان عالم النفس والمؤلف دانييل غولمان هو أوّل من طرح تعبير "الذكاء العاطفي" على جمهور عريض من الناس في كتابه الذي يحمل الاسم ذاته والصادر عام 1995، ثم قام بتطبيق مفهومه للمرّة الأولى على قطاع الأعمال من خلال هذه المقالة الكلاسيكية الصادرة عام 1998 في هارفارد بزنس ريفيو. وقد توصّل غولمان في بحثه الذي طبّقه على ما يُقارب 200 شركة عالمية كبيرة إلى أن القادة الفعّالين حقّاً يتميّزون بدرجة عالية من الذكاء العاطفي. ودون هذا الذكاء، يمكن للمرء أن يكون حاصلاً على أرفع أنواع التدريب، ومتمتّعاً بذهن حاد، ولديه خزّان لا ينضب من الأفكار، لكنه، مع ذلك، لن يصبح قائداً فذّاً.

إن المكوّنات الأساسية للذكاء العاطفي هي الوعي الذاتي، والتنظيم الذاتي، والحافز، والتعاطف، والمهارة الاجتماعية. صحيح أن هذه المكوّنات قد تبدو بعيدة الصلة بعالم الأعمال، لكن غولمان، وهو الرئيس المشارك في "جمعية أبحاث الذكاء العاطفي في المؤسسات"، ومقرّه جامعة روتجيرز، وجد أن هناك ارتباطات بين الذكاء العاطفي والنتائج القابلة للقياس للشركات التجارية. وقد ظلّ مفهوم الذكاء العاطفي ومدى صلته بعالم الأعمال يثير الكثير من النقاشات والسجالات خلال السنوات الماضية، غير أن مقالة غولمان تظل هي المرجع الحاسم حول الموضوع بمناقشتها التفصيلية لكل مكوّن من مكوّنات الذكاء العاطفي، وكيف يمكن التعرّف عليه في القائد المُحتمل، وكيف ولماذا يرتبط بالأداء، وكيف يمكن للمرء أن يتعلّمه.

لماذا لم تُفلح شركة واحدة من شركات الحواسب المتوسطة في مجال صنع الكمبيوترات الشخصية؟ ولماذا لم ينجح سوى واحد من المتاجر المتعدّدة الأقسام – وهو دايتون هدسون – في أن يصبح رائداً في بيع التجزئة بأقل من سعر السوق؟ ولماذا لا تستطيع الشركات الاستفادة من الفرص التي تجلبها التغيّرات الكبرى المُخلّة بالقواعد المُتّبعة إلى أسواقها؟ السبب هو أن المؤسسات لها قدرات بمعزل عن قدرات الأشخاص العاملين فيها؛ وهذه القدرات تُحدّد أيضاً نقاط عجز هذه المؤسسات، أي الأشياء التي لا تستطيع القيام بها. ومع تنامي الشركة، فإن ما يمكنها أو لا يمكنها القيام  به يُصبح محدداً بدقة أكبر ببعض الطرق المتوقعة. وقد قام المؤلفان بتحليل هذه الأنماط بغية وضع إطار يستطيع المدراء استعماله لتقويم القدرات ونقاط العجز الموجودة في المؤسسة ككلّ.

عندما تكون الشركة فتيّة، فإن مواردها – أي موظفيها ومعدّاتها، وتكنولوجياتها، وأموالها النقدية، وعلاماتها التجارية، ومورّديها، وما شابه ذلك – هي التي تحدّد ما تستطيع هذه المؤسسة القيام به وما لا تستطيع. ولكن بعد أن تصبح الشركة أكثر نضوجاً، فإن قدراتها تنبع من عملياتها – مثل تطوير المنتجات، والتصنيع، ووضع الموازنات، على سبيل المثال. أمّا في الشركات الأكبر حجماً، فإن القيم هي التي تحدّد ما تستطيع هذه المؤسسة فعله وما لا تستطيع – ولا سيما القيم التي تقرّر ما هي هوامش الأرباح الإجمالية المقبولة وما هو الحجم المطلوب للفرصة لتكون مثيرة للاهتمام. وبما أن الموارد أكثر قدرة من العمليات أو القيم على التكيّف مع التغيّرات، فإن الشركات الأصغر حجماً تميل إلى التجاوب بصورة أفضل من الشركات الأكبر مع التحوّلات الكبرى التي تطرأ على الأسواق.

يقترح المؤلفان طرقاً يمكن أن تساعد الشركات الكبيرة في اغتنام الفرص التي لا تتلاءم عادة مع عملياتها أو قيمها؛ فالأمر كلّه يبدأ بفهم الأشياء التي يمكن للمؤسسة القيام بها.

سيكون على الشركات التي تأمل بالبقاء على المدى الطويل أن تعيد تشكيل نفسها لتصبح أقدر على المنافسة، مرة واحدة في رحلة عملها على الأقل. وقد أُدرجت هذه الجهود تحت عناوين عريضة كثيرة مثل: إدارة الجودة الشاملة، وإعادة الهندسة، وتحديد الحجم الصحيح للمؤسسة، والتغيير الثقافي، والتحوّل الجذري، على سبيل المثال لا الحصر. وفي كل حالة من هذه الحالات تقريباً، كان الهدف هو تمكين الشركة من التعامل مع سوق تتّسم بقدر أكبر من التحدّي، من خلال تغيير طريقة العمل فيها. وقد كان النجاح حليف بعض هذه المبادرات، بينما مُني البعض الآخر بالفشل الذريع. بيد أن الغالبية العظمى منها تقع في منزلة بين المنزلتين، وإن كانت أميلَ إلى الجزء الأدنى من المقياس.

يشتهر جون ب. كوتر بعمله في مجال قيادة التغيير المؤسسي. وعندما نُشرت هذه المقالة للمرّة الأولى في العام 1995، كان قد أتمّ لتوّه دراسة استغرقت عشر سنوات لأكثر من مئة شركة حاولت القيام بهذا النوع من التغيير. يطرح كوتر في هذه المقالة نتائج ملاحظاته مُبيّناً الأخطاء الثمانية الكبرى التي يمكن أن تحكم بالهلاك على هذه الجهود، مُفسّراً الدروس العامّة التي تشجّع على النجاح. إن التحوّلات غير الناجحة تنهار دائماً تقريباً خلال واحدة على الأقل من المراحل التالية: خلق الإحساس بضرورة التغيير وإلحاحه، وإنشاء تحالف قوي يكون مُوجِّهاً ومُرشداً، وصياغة الرؤية، وإيصال تلك الرؤية إلى موظفي الشركة بوضوح وبشكل مستمر، وإزالة العوائق، والتخطيط لتحقيق مكاسب عاجلة وخلق هذه المكاسب، وتجنّب إعلان النصر قبل الأوان، وغرس التغييرات في ثقافة المؤسسة.

يقول كوتر إن إدراك المرء أن التغيير يحتاج عادة إلى فترة طويلة من الزمن، يمكن أن يحسّن فرص النجاح.

كل صناعة يمكن اعتبارها "صناعة مُتنامية" في مرحلة ما من تطوّرها، بناء على التفوّق الظاهر لمُنتجها. لكن الصناعات، وفي حالة تلو الأخرى، تراجعت في ظل سوء الإدارة. فما يجري التأكيد عليه عادة هو البيع لا التسويق. وهذه فكرة خاطئة لأن البيع يركّز على حاجات البائع، بينما يركّز التسويق على حاجات الشاري.

في هذه المقالة التي تُقتبس كثيراً، وتُورد مقتطفات منها على نطاق واسع، والتي نُشرت للمرّة الأولى عام 1960، يقول ثيودور ليفيت: "يُظهِرُ تاريخ كل صناعة "متنامية"، ماتت أو في طور الاحتضار، أنها قد مرّت بدورة من خداع الذات تشمل توسّعاً هائلاً، وانحداراً لم يتم اكتشافه." ويكمل موضّحاً: "لكن ذاكرة الناس قصيرة". وقطاع السكك الحديدية (الأميركي) مثالٌ على صناعة يعود فشلها في النمو إلى نظرتها المحدودة إلى السوق. فهذا القطاع لا يواجه صعوبات لأن الحاجة إلى نقل الركّاب قد تراجعت، أو لأن السيارات والطائرات وغيرها من وسائط النقل قد لبّت تلك الحاجة. إن قطاع السكك الحديدية بالأحرى يتداعى لأن القائمين عليه افترضوا أنهم يعملون في السكك الحديدية لا في النقل. لقد كانوا يركزون على السكك لا على النقل، أي كانوا يركّزون على المُنتج لا على الزبون. فلكي تضمن الشركات تطوراً مستمراً، يجب أن تعرّف قطاعات عملها تعريفاً عريضاً لتستفيد من فرص النمو. كما يتعيّن عليها التأكّد من معرفة احتياجات زبائنها ورغباتهم، والعمل على تلبيتها، عوضاً عن الاتكال على الاستمرار المُفترض لمنتجاتها. باختصار، إن الطريقة الفضلى لكي تصبح الشركة محظوظة هي أن تصنع حظّها بيدها.

ينبغي على المؤسسة أن تتعلّم كيف تنظر إلى نفسها لا بوصفها تُنتج سلعاً أو خدمات، وإنما بوصفها تقوم بالأشياء التي ستجعل الناس يريدون التعامل معها. وفي كل حالة من الحالات، تقع على عاتق الرئيس التنفيذي مسؤولية خلق بيئة تعكس هذه المهمة.

جميعنا يعلم القوّة التي يتمتّع بها ما يُسمّى "التطبيق القاتل"، أي التطبيق التكنولوجي الناجح الذي يتفوّق على ما عداه من تطبيقات. لكنّ هذا التطبيق القاتل ليس مجرّد أداة داعمة؛ وإنما هو سلاح  استراتيجي.

تركّز الشركات الساعية وراء التطبيق القاتل عموماً جميع طاقاتها على المجال الوحيد الذي يعدها بخلق أكبر ميزة تنافسية لها. لكن جيلاً جديداً من المؤسسات قد رفع معايير المنافسة: فقد هيمنت كل من شركات "أمازون"، و"هاراهز"، و"كابيتال وان"، و"بوسطن ريد سوكس" على المجالات التي تعمل فيها من خلال استعمال برامج قوية لتحليل البيانات الضخمة لتشمل مجموعة واسعة من النشاطات.

وفي وقت تقدّم الشركات، في العديد من القطاعات، منتجات متشابهة، وتستعمل تكنولوجيات متقاربة، فإن عملياتها الداخلية هي من بين آخر نقاط التمايز المتبقية لديها – ويحاول المتنافسون على تحليل البيانات الضخمة عصر هذه العمليات حتى آخر رمق ليحصلوا منها على كل قيمة ممكنة. كما أن الموظفين المُعيّنين في هذه الشركات، نظراً لخبرتهم بالأرقام أو قدرتهم على إدراك أهميتها، مسلّحون بأفضل البراهين العلمية والأدوات الكميّة؛ وهم لذلك قادرون على اتخاذ أفضل القرارات.

وفي الشركات التي تتنافس على تحليل البيانات الضخمة، توضح الإدارة – من قمّة الهرم إلى قاعدته – أن تحليل البيانات الضخمة هو من أساسيات استراتيجيتها؛ كما تطلق هذه المؤسسات عدداً من المبادرات التي تشمل بيانات معقّدة وتحليلات إحصائية، وتُدار هذه النشاطات الكميّة على مستوى المؤسسة بأكملها وليس على مستوى الأقسام.

في هذه المقالة، يوضح البروفيسور توماس إيتش. دافنبورت الصفات التي تميّز الشركات المتفوّقة في الإحصاء والممارسات التي تطبّقها. كما تصف المقالة أيضاً بعضاً من التغيّرات الجوهرية التي يتعيّن على الشركات الأخرى المرور بها من أجل المنافسة في ميدان البيانات الكمّية. وهذا التحوّل، كما يتوقّع، يتطلّب استثمارات ضخمة في التكنولوجيا، ومراكمة كميات هائلة من البيانات المُخزّنة، وصوغ استراتيجيات على مستوى المؤسسة بأكملها لإدارة البيانات. ولكن هذا التحوّل يتطلّب أيضاً، وبالقدر نفسه من الأهمية، وجود التزام قوي وتصميم لا يعرف التردد لدى المدراء التنفيذيين، بالإضافة إلى استعداد لتغيير طريقة تفكير الموظفين، وعملهم، والأسلوب الذي يُعاملون به.

في مطلع عقد الثمانينيات (من القرن العشرين)، كانت شركة "جي تي إي" مهيأة لأن لتصبح لاعباً أساسياً في قطاع تكنولوجيا المعلومات. أمّا "إن إي سي" فقد كانت أصغر حجماً بكثير ولا تمتلك أي خبرة في مجال تشغيل الاتصالات. أمّا اليوم، فإن "إن إي سي" هي من بين الشركات الخمسة الأولى في قطاع الاتصالات، وأنصاف النواقل، والحواسب الرئيسية. أمّا "جي تي إي" فقد أصبحت، بصورة أساسية، شركة هواتف تمتلك موضعاً في السوق في مجال المنتجات الدفاعية والإنارة.

فما الذي حصل؟ لقد بنت "إن إي سي" مجموعة من الكفاءات الأساسية وطوّرتها، بينما لم تكن "جي تي إي" قادرة على تحديد الكفاءات التي يجب أن تستند استراتيجيتها إليها. إذ نظّمت نفسها لتتمحور حول وحدات العمل الاستراتيجية، وهذه الوحدات بطبيعتها لا تستثمر استثماراً كافياً في الكفاءات الأساسية، كما أنها تحتجز الموارد، وتقيّد الابتكار. فتنافسية أي شركة تُستمدّ من كفاءاتها الأساسية ومنتجاتها الأساسية (أي النتائج الملموسة للكفاءات الأساسية). وتمثّل الكفاءة الأساسية للمؤسسة التعلّم الجماعي فيها، ولاسيما قدرتها على التنسيق بين مهارات الإنتاج المتنوّعة، وتحقيق التكامل بين مختلف أنماط التكنولوجيا. كما أنها تمثّل التزاماً بالعمل العابر لجميع الحدود ضمن المؤسسة.

إن تنظيم الشركة حول محور كفاءاتها الأساسية يتطلب تغييراً جذرياً في نظامها المؤسسي. وتستدعي الخطوة الأولى تحديد الكفاءات الأساسية التي تلبّي الاشتراطات الثلاثة التالية: تمنح إمكانية الوصول إلى مجموعة واسعة من الأسواق، وتسهم في زيادة فائدة الزبون من المُنتج، ويصعب على المنافسين تقليدها.

وتتمثّل الخطوة التالية في إعادة تصميم البنية الداخلية للشركة، وتوفير الحوافز التي تشجّع على التعلّم من تحالفات الشركة، والتركيز على التطوير الداخلي. ويتعيّن على الإدارة أن تطرح على نفسها الأسئلة التالية: إلى أي مدى سنتمكّن من المحافظة على تنافسيتنا إذا لم نتحكّم بهذه الكفاءة الأساسية؟ وما مدى أهمية هذه الكفاءة الأساسية بالنسبة للمزايا التي يحصل عليها الزبون؟ وما الفرص التي سنُحرَم من اغتنامها فيما لو خسرنا هذه الكفاءة؟