4 - 2016

تعتمد الشركات اليوم اعتماداً متزايداً على فرق العمل التي تمتد عبر العديد من الصناعات من أجل الوصول إلى ابتكارات ثورية، خصوصاً من أجل حل "المشكلات المستعصية". وبالتالي ينبغي على القادة أن يفهموا كيفية تعزيز التعاون عندما تكون الأدوار غير مؤكدة، والأهداف متغيرة، والخبرة والثقافة التنظيمية متنوعة، ويكون لدى المشاركين وجهات نظر متعارضة أو حتى متعادية. أجرت الأستاذة في كلية هارفارد للأعمال إيمي إدموندسون دراسةً على أكثر من عشرة مشروعات ابتكارية عابرة للصناعة، من بينها إنشاء مدينة جديدة، وتحويل سلسلة توريد المانغا، وتصميم المباني المتطورة وتشييدها. وحددت الممارسات القيادية التي تؤدي إلى نجاح فرق العمل العابرة للصناعة وهي: تبني الرؤية القادرة على التكيف، وتعزيز السلامة النفسية، وتمكين تبادل المعرفة، وتشجيع الابتكار التعاوني. ورغم أن هذه الممارسات معروفة عموماً، إلا أن تطبيقها ضمن الفرق العابرة للصناعة يتطلب منهجية فريدة من نوعها في القيادة تجمع ما بين المرونة والانفتاح والتواضع والعزيمة القوية.

لا يحظى معظم القادة بفرصة بناء فرقهم من الصفر. وبدلاً من ذلك، يتولون مسؤولية مجموعات موجودة بالفعل، فيحتاجون إلى التوجيه بشأن أفضل طريقة لمتابعة تلك المسؤولية وتحسين الأداء. ويقترح واتكنز، الخبير في عمليات التحوّل، طريقةً من ثلاث خطوات: التقييم. تحرّك بسرعة لتقييم الموظفين الذين ورثتهم، واجمع البيانات بانتظام عن طريق الأحاديث الفردية، واجتماعات الفريق والمصادر الأخرى. وفكّر أيضاً في تحديات العمل الأخرى التي تواجهها، وأنواع الأشخاص الذين تريدهم أن يؤدوا أدواراً مختلفة، ودرجة حاجتهم إلى التعاون. إعادة التشكيل. عدّل بنية الفريق عن طريق نقل الأشخاص إلى مواقع جديدة، أو تغيير مسؤولياتهم، أو استبدالهم. وتأكد أن الجميع متوافقون على الأهداف وطريقة تحقيقها، وربما تحتاج إلى تغيير اتجاه الفريق المصرّح عنه. وفكّر أيضاً في إجراء التغييرات على طريقة عمل الفريق (مثل تقليل تواتر الاجتماعات أو إنشاء فرق فرعية جديدة). ومن ثم عليك أن تضع القواعد والعمليات الأساسية من أجل تغذية السلوكيات المرغوبة، وأن تعيد النظر فيها بانتظام. تسريع تطور الفريق. جهّز فريقك لتحقيق مكاسب مبكرة، فالنجاح في البداية سوف يزيد الثقة لدى الجميع ويعزز قيمة نموذجك التشغيلي الجديد، وبالتالي يمهد الطريق للنمو المستمر.

عندما أصبحت فرق العمل أكثر تنوعاً وتوزعاً ورقميةً وديناميكيةً على مر السنين، بات التعاون أكثر تعقيداً. لكن رغم أن فرق العمل تواجه تحديات جديدة، إلا أن نجاحها ما زال يعتمد على مجموعة جوهرية من الأساسيات. وكما اكتشف ج. ريتشارد هاكمان الذي بدأ دراسة فرق العمل في سبعينيات القرن العشرين، فإن أهم ما في الأمر ليس شخصية أعضاء الفريق أو سلوكهم، بل أن يكون لدى الفريق اتجاهٌ مُقنع، وبنيةٌ قوية، وسياقٌ داعم. وقد وجد هاس ومورتنسين من خلال الدراسة التي أجرياها أن فرق العمل تحتاج إلى هذه "الظروف المواتية" اليوم أكثر من أي وقت مضى. إلا أن عملهما كشف أيضاً أن الفرق معرّضة لمشكلتين مدمرتين هما: طريقة التفكير التي تعتمد على "هم" ونحن" والمعلومات الناقصة. ويتطلب التغلب على هاتين الهاويتين شرطاً مواتياً جديداً وهو العقلية المشتركة. تشرح هذه المقالة بالتفصيل ما ينبغي على قادة فرق العمل القيام به من أجل وضع الأساسات الأربعة للنجاح. فمن أجل تعزيز العقلية المشتركة، على سبيل المثال، ينبغي على القادة أن يتبنوا هوية مشتركة وفهماً مشتركاً بين أعضاء الفريق بالاستعانة بتقنيات مثل "الوقت المنظَم غير المنظَم". كما يصف الكاتبان أيضاً كيفية تقييم فعالية الفريق، فمن خلال توفير هذا التقييم يستطيع القادة رؤية الأمور الناجحة وأين يوجد ما يحتاج إلى التحسين.

يمكن أن يؤدي الخلاف ضمن الفريق إلى إضافة القيمة أو تدميرها. إذ يعزز الخلاف الجيد النقاش المحترم ويؤدي إلى إنتاج حلولٍ متفق عليها بين جميع الأطراف، وغالباً ما تكون أفضل بكثير من الحلول المطروحة في البداية. ويحدث الخلاف السيء ببساطة عندما لا يستطيع أعضاء الفريق تجاوز اختلافاتهم، ما يقضي على الإنتاجية ويكبح الابتكار. ولا ينجم الخلاف المدمر عادةً عن الاختلاف في الرأي، بل هو نتيجة عدم التوافق الملموس في الطرق التي يفكر فيها أعضاء الفريق المختلفون ويتصرفون وفقها. وتقوم الطريقة التقليدية في معالجة ذلك الخلاف على الاستجابة للنزاعات فور حدوثها، لكن هذه الطريقة تفشل دائماً لأنها تسمح بتراكم الإحباط لمدة أطول من اللازم، ما يجعل من الصعب إلغاء الانطباعات السلبية واستعادة الثقة. وفي دراستهما حول ديناميكية الفريق، ومن خلال خبرتهما بالتعامل مع الفرق التنفيذية، وجد توغل وبارسو أن الأسلوب الاستباقي أكثر فاعلية بكثير. وطرحا في هذه المقالة طريقة تركّز على كيف يرى الناس ويتصرفون ويتحدّثون ويفكّرون ويشعرون. حيث يستعين قادة الفرق بخمس محادثات -تركّز كل واحدة منها على جميع تلك النواحي- قبل بدء العمل، وذلك من أجل بناء فهم مشترك ووضع الأساس للتعاون الفعّال.