3 - 2016

"اقتناص الفرص المخطط" هو المصطلح الذي وضعه الكاتب عن الاستجابة للمستقبل الذي لا يمكن التنبؤ به عن طريق الانتباه للإشارات الضعيفة التي تُعتبر إشارات مبكرة تدل على التوجهات الناشئة، والتي يمكن من خلالها استخلاص تغيرات هامة على صعيد الديموغرافيا، والتكنولوجيا، وأذواق الزبائن وحاجاتهم، والقوى الاقتصادية، والبيئية، والتشريعية، والسياسية. ويؤدي ذلك الاهتمام إلى بروز وجهات نظر جديدة وطريقة تفكير غير تقليدية، ما يساعد المؤسسة في وضع التصورات والتخطيط للأشكال المتنوعة للمستقبل الممكن. و"اقتناص الفرص المخطط" عبارة عن مفهوم يؤسس "نظاماً دورانياً" للأفكار الجديدة، ويطور القدرة على وضع الأولويات لتلك الأفكار والتحقق منها والتصرف حيالها؛ ويبني ثقافة قادرة على التكيف تتبنى التغيير المستمر. ويوضّح غوفيندارايان أطروحته بالعديد من القصص المقنعة حول الشركات. فعلى سبيل المثال، قررت شركة تاتا للخدمات الاستشارية تصفية عمليات مراكز الاتصالات سريعة النمو في ذروة طفرة هذه الخدمة، ذلك أن قادتها استطاعوا رؤية أن التكنولوجيا كانت تتحول باتجاه الحوسبة السحابية، وأن الشركات العالمية سوف تحتاج في نهاية المطاف إلى خدمات استراتيجية خارجية على مستوى أعلى، وسوف تشكل مراكز الاتصال عائقاً في ذلك المستقبل. كما أن شركة هازبرو التي تصنع الدمى والألعاب عملت على أساس العديد من التحولات الديموغرافية والتكنولوجية في تسعينيات القرن الماضي، وبالتالي تمكنت من تجاوز منافستها الرئيسية شركة ماتل.

يُعرف عن المنظمات والأفراد سوء تقدير احتمال أحداث محددة. وغالباً ما تتأثر التنبؤات بطريقة فهم واضعها للنقاشات الإحصائية الأساسية، وقابليته للتحيز المعرفي، ورغبته في التأثير على أفكار الآخرين، ومخاوفه بشأن سمعته. وبالفعل، غالباً ما تكون التنبؤات غامضة عمداً من أجل توفير أكبر قدر من المساحة للمناورة في حال تبيّن أنها خاطئة. لكن يمكن أن تؤدي إساءة الحكم إلى عواقب وخيمة. بناءً على الأبحاث التي شملت 25 ألف متنبئ وأكثر من مليون توقّع، حدّد المؤلفان مجموعة من الممارسات التي يمكن أن تسهم في تحسين قدرة الشركات على وضع التوقعات. وتشمل هذه الممارسات توفير التدريب على أساسيات علم الإحصاء والتحيّزات الموجودة لدى الناس، ومناقشة التوقعات ضمن فرق، وتتبّع الأداء وإرسال الرأي حوله بسرعة. إذا ما أرادت الشركات تحسين قدرتها على التنبؤ فيجب أن تحتفظ بالسجلات الآنية التي تبيّن كيف تضع أفضل الفرق لديها توقعاتها، بما في ذلك الافتراضات الأساسية ومصادر البيانات، والأحداث الخارجية، وهلم جرا. وتشمل العناصر الأساسية لتحقيق النجاح اشتراط وضع توقعات متكررة ودقيقة وقياس مدى دقّتها بغرض المقارنة.

يواجه قادة الشركات تحديات متناقضة، إذ يجدون أنفسهم مثلاً واقعين تحت ضغوط متزايدة لتحسين المنتجات الحالية، بينما يعملون في الوقت ذاته على ابتكار منتجات مختلفة كلياً ترتكز إلى نماذج أعمال جديدة. أو قد يكافحون للانتشار عالمياً ويلبّون كذلك احتياجات محلية متميزة. ويستجيب بعض المديرين التنفيذيين لتلك التحديات بترتيبها حسب الأولوية، بينما يسعى آخرون إلى إيجاد أرضية تكاملية مشتركة بينها، والتفاوض بشأن بعض المقايضات المقبولة التي يستطيع جميع أصحاب المصلحة الالتزام بها. ويرى المؤلفون أن النجاح التنظيمي يعتمد في آنٍ واحد على معالجة تلك المطالب المتناقضة، والابتعاد عن الانتقاء منها. وينبغي على القادة أن يكونوا مرتاحين لوجود التباينات والحقائق المتعددة. وعليهم أيضاً أن يفترضوا أن الموارد وفيرة وليست نادرة. كما ينبغي أن يتبنوا التغيير بدلاً من السعي وراء الاستقرار. كل هذا سوف يساعد المؤسسات في الوصول إلى حالة التوازن الديناميكي، حيث لا تعوق التناقضات التقدم، بل تستنهضه. وتكمن طريقة الاستفادة من إمكانات التناقض في فصل قوتين متعارضتين ووصلهما في آنٍ واحد: فيجب على المديرين تجزئة أهداف المؤسسة وتقييم كلٍ منها على حدة، وفي الوقت ذاته اكتشاف أوجه الارتباط والتآزر بين تلك الأهداف.

تصطدم الشركات اليوم دائماً بأمورٍ غير متوقعة: التغييرات المُزَعزِعة في التقنية، أو ظهور أسواق جديدة، أو التقلبات المفاجئة في الطلب، أو حركة مفاجئة من قبل المنافسين. وتحاول معظم الشركات التأقلم مع حالة عدم اليقين هذه والتقلبات من خلال تحسين قدرتها على وضع التوقّعات المستقبلية وزيادة رشاقتها في العمل. إلا أن هذين التكتيكين يتصفان ببعض المحدودية. هناك مقاربة مكمّلة يمكن أن تكون أكثر فعالية، ألا وهي اللجوء إلى "الخيارات الاستراتيجية" بوصفها أداة للتحوّط ضد حالة عدم اليقين. ففي هذه المقالة يصف استشاريان في شركة "بوسطن كونسلتينغ غروب" ثلاثة أنواع من الخيارات الاستراتيجية: المؤسسات المؤقتة التي تساعد الشركات على توسيع العمليات بسرعة، دون الخوف من تسريح كبير للموظفين إذا فشلت تلك المحاولة. والاستحواذات الاستكشافية الصغيرة التي تتيح للشركات الحصول على موطئ قدم في مشروع جديد دون التكاليف والصداع الذي تتسبب به الصفقات الكبيرة. والمعامل المؤقتة وحيدة الاستخدام التي تشكّل حلاً جيداً للطلب غير المؤكد، إذ يمكن إقامة تلك المعامل (وإزالتها) بسرعة، ووضعها في مكان قريب من سوق الطلب، وتقديم بيانات مبكرة حول التكاليف والقدرة الإنتاجية التي توفّر المعلومات لبناء منشآت دائمة. يعارض المديرون التنفيذيون الخيارات الاستراتيجية في أغلب الأحيان لأنها تبدو باهظة الكلفة وقصيرة المدى، إلا أنه عندما يكون تحقيق الإيرادات بعيداً في المستقبل والمخاطر عالية، فإن تلك الخيارات يمكن أن تكون أفضل طريقة للعمل.

لقد اكتسحت الأنشطة التعاونية مكان العمل، فبحسب البيانات التي جمعها المؤلفون على مدى عقدين من الزمن، فإن الوقت الذي يمضيه المدراء والموظفون في أنشطة تعاونية قد تضخم بمعدل 50% أو أكثر. وهناك إشادة كبيرة بهذه التطورات، ولكن عندما يرتفع استهلاك الموارد الثمينة بشكل كبير، فإنه ينبغي أيضاً أن نتوقف قليلاً للتفكير.

ففي العديد من الشركات يمضي الموظفون حوالي 80% من وقتهم في الاجتماعات أو الرد على طلبات زملائهم، ما يترك القليل من الوقت لمتابعة الأعمال الهامة التي يجب عليهم إنجازها بأنفسهم. أضف إلى ذلك ما أظهرته دراستنا لما يزيد عن 300 مؤسسة، من أن توزع العمل القانوني غالباً ما يتصف بالكثير من عدم التوازن. ففي معظم الحالات تأتي 20 - 30% من الأنشطة التعاونية ذات القيمة المضافة من 3% إلى 5% من الموظفين. ويتراجع الأداء لأن الموظفين يرزحون تحت أكوام من طلبات الرأي والمشورة والاستفادة من الموارد، وحضور الاجتماعات. وهم يأخذون المهام غير المنجزة معهم إلى منازلهم، ولا يلبث الإنهاك القاتل وترك العمل - بحسب مجموعة كبيرة من الأدلة على الإجهاد- أن يصبحا خطرين حقيقيين. ويجب على القادة أن يباشروا في إدارة التعاون بشكل أكثر فاعلية ويجري ذلك بطريقتين: أولاً عن طريق تخطيط العرض والطلب في مؤسساتهم وإعادة توزيع العمل على نحو أكثر تساوياً بين الموظفين، وثانياً عن طريق تحفيز الموظفين على التعاون بكفاءة أكبر.