24 - 2019

خلافاً للتصنيفات التي تستند إلى تقويمات ذاتية أو مقاييس قصيرة الأجل، فإن قائمة هارفارد بزنس ريفيو تعتمد على مقاييس موضوعية للأداء خلال مدة ولاية الرئيس التنفيذي بأكملها – وعادة ما تظل هذه الأرقام التي تغطي المسيرة المهنية للشخص ثابتة. لذلك من غير المفاجئ أن يُعاود 65 رئيساً تنفيذياً أدرجوا في قائمة العام الماضي الظهور في قائمة هذا العام.

وهم ظلوا يظهرون فيها على الرغم من حصول تغيّر في منهجيتنا، علماً أن الغاية من هذا التغيير هي أن يعكس التنامي السريع في أعداد الصناديق والأفراد الذين يركّزون الآن على مقاييس تتجاوز مجرّد الإيرادات عندما يتخذون قراراتهم الاستثمارية: فخلال السنوات الأربع الماضية، منحنا الاعتبارات البيئية والاجتماعية والحوكمة وزناً يبلغ %20 في التصنيف النهائي لكل رئيس تنفيذي. أما هذا العام فقد زدنا تلك النسبة إلى %30.

ما هي المدة التي يجب أن يمضيها الرئيس التنفيذي في منصبه؟ يمتلك الرؤساء التنفيذيون وأعضاء مجالس الإدارة بعض الأفكار بخصوص ذلك، لكنها تستند إلى قصص مروية، وافتراضات، وقواعد أساسية. ورغبة من باحثي شركة التوظيف "سبنسر ستيوارت" في تجاوز الحكمة التقليدية، أجروا دراسة لمعرفة كيف يكون أداء الرؤساء التنفيذيين عادة خلال مدة ولايتهم. وقد حددوا نمطاً شائعاً من حالات الصعود والهبوط، قسموه إلى خمس فترات متمايزة. وينبغي أن يساعد هذا الإطار الرؤساء التنفيذيين ومجالس الإدارة في التواصل بصراحة أكبر. كما أنه قد يحمي أعضاء مجالس الإدارة من التخلي عن رئيس تنفيذي قوي خلال فترة من ضعف الأداء المؤقت والذي يمكن التنبؤ به، أو تحمل أداء ضعيف لفترة أطول من المطلوب.

يظل بعض الرؤساء التنفيذيين في مناصبهم لفترات طويلة زائدة عن اللزوم، ما يؤدي إلى الإضرار بالمستثمرين والموظفين وبإرث هؤلاء التنفيذيين أنفسهم. يرى المؤلف سبباً متكرراً لذلك: فالرؤساء التنفيذيون لا يعرفون كيف يحددون الوقت المثالي للتقاعد، وهم يؤجلون لأنهم لا يستطيعون أن يتخيلوا ماذا سيفعلون بعد أن يغادروا المنصب. يعرض المؤلف في هذه المقالة أسئلة بوسع الرؤساء التنفيذيين أن يطرحوها على أنفسهم ليقرروا الوقت المناسب للخروج؛ وعملية متدرجة خطوة بخطوة للتنحي؛ ولمحة عامة عن الخيارات التي قد يجد رئيس تنفيذي سابق أنها تمنحه شعوراً بالإنجاز.

عندما تسعى معظم المؤسسات جاهدة إلى زيادة التعاون، فإنها تقاربه من زاوية ضيّقة للغاية: أي بوصفه قيمة يجب تعزيزها وليس مهارة يجب تعليمها. لذلك هي تبتنى سياسة المكاتب المفتوحة، وتتحدث عن التعاون بوصفه واحداً من أهداف الشركة، وتحاول التأثير في الموظفين باستعمال طرق سطحية أخرى لا تفضي إلى إحراز أي تقدم. أما الشركات التي تبرع في التعاون، في المقابل، فهي تدرك أنه يشمل غرس الذهنية الصحيحة: الاحترام الواسع النطاق لإسهامات الزملاء، والانفتاح على تجريب أفكار الآخرين، والحساسية تجاه الكيفية التي قد تؤثر بها تصرفات المرء على عمل الزملاء والنتائج. لا بل أكثر من ذلك، أنشأت هذه الشركات برامج لمساعدة الموظفين على تطوير هذه الاتجاهات لديهم.

حددت جينو، الأستاذة الجامعية في كلية هارفارد للأعمال، ومن خلال أبحاثها ستة أنماط من تقنيات التدريب تستعملها هذه البرامج. فهي تعلم الموظفين (1) الإصغاء وليس الكلام؛ و(2) التدرب على ممارسة التعاطف؛ و(3) والارتياح إلى تقديم الآراء التقييمية وتلقيها؛ و(4) وكيفية القيادة والاتباع؛ و(5) والتحدث بوضوح وتجنب الكلام المجرد؛ و(6) والتفاعل مع الآخرين على قاعدة أن يخرج الجميع رابحين.

تطرح المؤلفة مستندة إلى ملاحظاتها في شركات مثل "بيكسار" و"ويباستو" وغيرها أدوات وتمارين محددة تبيّن للموظفين كيف ينجحون في العمل معاً، ويتعلمون من بعضهم البعض، ويتواصلون على نحو أكمل.

لقد استثمرت الأعمال التجارية مليارات الدولارات في رأس المال المغامر الداخلي وحاضنات الأعمال ومسرِّعات الأعمال في إطار مساعيها الرامية إلى دفع عجلة الابتكار. لكن دراسة استقصائية تلو الأخرى تشير إلى أنّ هذه الجهود عقيمة. فما هو السبب؟ يُعزى ذلك إلى فشل الشركات في التعامل مع عقبة كبيرة تتمثل في الأعمال الروتينية والعادات التي دائماً ما تكبح الابتكار. ومن الأمثلة على ذلك: إدارة الاجتماعات بشكل سيئ، وعدم توفر فائض طاقة، وقلة الفرص للتعبير عن الرأي، ورفع شعار أنّ القيام بالأشياء بطريقة مختلفة مُكلف ويفتقر إلى الكفاءة.

ولحسن الحظ، يمكن التعامل مع هذه المشكلة باستخدام التدابير التدخلية، وهي مجموعة من العناصر الداعمة للسلوك والأدوات وعناصر الترغيب التي تقوم بتذليل العقبات التي تحول دون الابتكار. العناصر الداعمة للسلوك هي أدوات أو عمليات تسهِّل على الناس مهمة فعل شيء ما بطريقة مختلفة. هذه الأدوات التي يمكنك رؤيتها أو لمسها تدعم السلوك الجديد. وتعزز عناصر الترغيب ذلك السلوك من خلال تقديم اقتراح أو تعزيز مشاركة بطريقة غير مباشرة.

تستحوذ الوسائط الرقمية على جانب كبير ومتنامٍ من حياتنا الواعية، بيد أن هذه السلع والخدمات لا تُحتسب في أغلب الأحيان ضمن إجمالي الناتج المحلي. هذا لأن المقياس يعتمد على ما يدفعه المستهلكون مقابل السلع والخدمات. فإذا كان سعر شيء ما يساوي صفراً، إذاً فمساهمته في إجمالي الناتج المحلي عادةً ما تساوي صفراً.

يستعين واضعو السياسات ببيانات إجمالي الناتج المحلي لاتخاذ القرارات المتعلقة بكيفية الاستثمار في كل شيء، بدءاً من البنية التحتية والبحث والتطوير، وصولاً إلى التعليم والدفاع السيبراني. كما تستعين الجهات التنظيمية بالبيانات الاقتصادية لوضع سياساتها. ونظراً لأن مزايا الرقمنة مُستهان بها إلى حدٍّ كبير، تُتخذ تلك القرارات والسياسات في ظل فهم ضعيف للواقع.

يعتبر إجمالي الناتج المحلي للمنافع مقياساً بديلاً يكمِّل الإطار التقليدي لمقياس إجمالي الناتج المحلي عن طريق قياس مساهمات السلع الجديدة والمجانية في رفاهية المستهلك.

تنفق الشركات الملايين سنوياً للتدريب على مكافحة التحيز، على أمل امتلاك قوى عاملة أكثر شمولية واندماجاً، وبالتالي أكثر ابتكاراً وفاعلية. وتُظهر الدراسات أن المجموعات المتنوعة الخاضعة لإدارة جيدة تتفوق في الأداء على الفرق المتجانسة وهي تبدي التزاماً أكبر، وتمتلك ذكاء جماعياً أعلى، ناهيكم عن أنها أقدر على اتخاذ القرارات وحل المشاكل. لكن الأبحاث تُظهر أيضاً أن برامج مكافحة التحيز نادراً ما تعطي النتائج المرجوة منها. بالتالي كيف يمكنك، كقائد، ضمان احتواء فريقك لأكثر الأصوات تنوعاً والاستفادة منها إلى أقصى درجة؟ هل يُصلِحُ شخص بمفرده ما تعجز مؤسسة بأكملها عن فعله؟

رغم أن التحيز بحد ذاته هو أمر يصعب تغييره إلى حد كبير، إلا أنه ليس من الصعب التقليل منه. حددت المؤلفتان عدة ممارسات بوسع المدراء استعمالها لمواجهة التحيز (وتجنّب تبعاته السلبية) دون الاضطرار إلى تخصيص وقت طويل – أو إلى إنفاق رأسمال سياسي.

عند التوظيف، يجب على القادة أن يصرّوا على وجود مجموعة متنوعة من المرشحين، وأن يعلنوا عن التزامهم المسبق بمعايير موضوعية، وأن يحدّوا من التوظيف بناء على مبدأ الإحالة، وأن يرتبوا مقابلات العمل بحيث تتمحور الأسئلة حول المهارات.