19 - 2019

تولى لوري قيادة شركة سـيرفاي مانكي في أعقاب مأسـاة وفاة ديف جولدبرج، الرئيس التنفيذي السـابق وصديقه القديم، فجأة عـن عمـر يناهز 47عاماً. بصفته عضواً في مجلـس إدارة الشركة، قدم لوري في البداية المسـاعدة في عملية البحث عن بديل، ثم بعد أن أخفق هذا الشـخص البديل تولى المنصب بنفسـه. كان موظفيه لا يزالون في قبضة الحزن والخوف والقلق. وبينما اسـتمر في تقديـم الدعم العاطفي لهم، بدأ لوري في تحديد ثقافة الشركة. عندما سئل العملاء عما يقدرونه أكثر في الخدمات التي تقدمها الشركة، وعندما سـئل الموظفين عما يثير اهتمامهـم عند القدوم إلى العمل كل يوم، كانـت الكلمة التي ظهرت في معظم الأحيان هي "الفضول." بدأ لوري وفريقه في تشـجيع الفضـول ومكافأته في جميع أنحاء الشركة من خلال الاحتفاء بـ "سـؤال الأسبوع" في قاعات مجلس المدينة؛ واسـتخدام برنامج التعرف على الأقران لمكافأة الأشـخاص على صراحتهم؛ واسـتضافة سلسلة أحاديث جولدي (على اسـم الرئيس التنفيذي المتوفى) للتعـرف على نماذج النجاح في المجالات الأخـرى. يرى هؤلاء أنه عندما ينحسر الفضـول، فإن الناس ينحدرون نحو الروتين والرضـا عن الذات، وهو ما يؤدي إلى تعريض الشركة للزعزعة.

إن إيمان المفكرين الإداريين بأن الكفاءة فضيلة لا تشوبها شائبة لا يزال على حاله راسخاً. نراه متجسداً في الشركات متعددة الأطراف مثل منظمة التجارة العالمية التي تهدف إلى جعل التجارة أكثر كفاءة، وفي تحرير الاستثمارات الأجنبية المباشرة وتحرير القيود والخصخصة والحكومات المكافحة للهدر. وهذا ما يُدرس في فصول كل معهد وكلية لإدارة الأعمال على هذا الكوكب. لكن روجر مارتن، مدير معهد "مارتن بروسبيريتي إنستيتيوت" يدعي أن التركيز المفرط على الكفاءة يولِّد نتائج سلبية مذهلة ويخلق إمكانية حدوث اضطراب اجتماعي نظراً لأن المكافآت تذهب على نحو متزايد إلى عدد محدود من المنافسين الأكفاء. ويقول إن العلاج يكمن في مزيد من التركيز على مصدر أقل مباشرة للمزايا التنافسية، ألا وهو المرونة. وتحقيقا لهذه الغاية، يمكن للشركات أن تحد من حجمها، وأن تدخل في تجارب مثمرة، وتشجع رأس المال الاستثماري الصبور، وتخلق وظائف جيدة، بالإضافة إلى تغيير طريقة التعلم فيها.

النجاح يولد عدم المساواة: ما تظهره البيانات

رسومات بيانية توضح التطورات التي طرأت منذ الكساد الكبير تُظهر أن الأفراد والشركات الأكثر ثراء يبتعدون أكثر فأكثر عن البقية.

يتحدث جيم هاكيت، الرئيس التنفيذي لشركة فورد موتور للسيارات لهارفارد بزنس ريفيو حول ما يسميه "لياقة الشركة،" وكيفية تطبيقه في شركة فورد، وقبل ذلك، في شركة الأثاث المكتبي ستيلكيس (Steelcase).

تُوصـف الثقافات الإبداعية عموماً بأنّها شيء ممتع جداً. فهي تتّصف بالتسـامح مع الفشل، والاسـتعداد للتجريب. ويُنظر إليه على أنّها تتّسـم بالأمان النفسي، والتعاون الكبير، وعدم وجود تراتبية. وتشـير الأبحاث إلى أن هذه السـلوكيات تترجم إلى أداء ابتـكاري أفضل. ولكن على الرغم من أن الثقافـات الابتكارية مرغوبة، ومعظم القـادة يزعمـون فهمهم لما تنطوي عليه الثقافات، إلا أن تأسيسـها والمحافظة على ديمومتها هما مسـألتان صعبتان، وهذا أمر محير. يكمن السـبب في اعتقادي في أن السلوكيات المحبوبة بسـهولة التي تحظى بهذا القدر الكبير من الاهتمام ليسـت إلا وجهاً واحداً للعملـة. إذ يجـب أن تُقابل بقدر من الصرامة والسـلوكيات الأقل إمتاعاً بشكل واضح مثل عدم التسـامح مع انعدام الكفاءة، والانضباط الصارم، والصراحة الفجة، والمسـتوى الرفيع من تحمل المسـؤولية الفردية، والقيادة القوية. مـا لم تخضع التوتّرات الناجمة عن هذه المفارقـة إلى إدارة دقيقة، فإن محاولات تأسـيس ثقافة ابتكارية ستُمنى بالفشل.

في الاقتصاد الرقمي، لا يضمن الانتشار استمرار النجاح. في النهاية، فإن نفس العوامل التي تساعد منصة إلكترونية على التوسع سريعاً، مثل انخفاض تكلفة ضم زبائن جدد، تُشكل أيضاً في ذاتها تحديات. كيف إذن تُجهز المنصات على منافسيها وتُنمي أرباحها؟ عبر قدرتها على إدارة الأوجه الخمسة للشبكات التي ترتكز عليها كالتالي:

• تأثيرات الشبكة، التي يجذب من خلالها المستخدمون مستخدمين آخرين.


• التجمعات أو تجزئة الأسواق إلى أسواق محلية كثيرة.


• خطر اللاوساطة، حيث يلتف المستخدمون حول مركز الأعمال الرئيس ويتصلون به مباشرة.


• قابلية استخدام المنصات المتعددة، وهو ما يحدث عندما يُشكل المستخدمون علاقات مع منصتين متنافستين أو أكثر.


• الربط مع الشبكات، وهو ما يسمح للمنصات بالاستفادة من مستخدميها ومن البيانات الصادرة عن إحدى الشبكات في شبكة أخرى.

عندما يُقيّم رواد الأعمال عملاً تجارياً ينطوي على منصة رقمية، ينبغي عليهم التمعن في هذه الديناميات وإلى إمكانية تحسينها، وذلك من أجل الحصول على صورة أكثر واقعية حول إمكانات المنصة على المدى الطويل.

في صراعها من أجل البقاء على قيد الحياة في عصر التسوق عبر الإنترنت، لجأت متاجر التجزئة التقليدية إلى خفض التكاليف من خلال تقليص أعداد العمال وموازنات التدريب. بيد أن ّ ذلك يحد من أكبر ميزة تملكها بالمقارنة مع متاجر التجزئة الإلكترونية، ألا وهي وجود إنسان بشحمه ولحمه يمكن للزبون أن يتحدث معه وجهاً لوجه. فمقابل كل دولار يوفّره متجر التجزئة من تكاليف الموظفين، ربما يخسر بضعة دولارات من الإيرادات وهوامش الأرباح الإجمالية إذا ما غادر الزبائن المتجر بخفّي حنين لأنهم لا يستطيعون العثور على موظف متمرس يساعدهم.

يكمن الحل في الوصول إلى الحالة المثالية في أعداد الموظفين وكذلك التدريب في كل متجر، لكن معظم أصحاب متاجر التجزئة لا يعلمون كيف يفعلون ذلك. توفّر هذه المقالة لهم مقاربة خطوة بخطوة. وهي تشمل تحليل البيانات التاريخية، وإجراء التجارب، وتقويم النتائج، وإذا ما طُبّقت هذه الطريقة بأسلوب منهجي، فإنها قادرة على أن تزيد إيرادات المتاجر الحالية بمقدار 20%. لا بل الأفضل من ذلك، هو أنّه إذا ازدادت أعداد الموظفين في بعض المتاجر وقابلها تخفيض في أعدادهم في متاجر أخرى، وإذا ما مول الباعة تدريب مندوبي المبيعات على المنتجات، فإن تكلفة توليد هذه المبيعات المرتفعة بالنسبة لمتاجر التجزئة ستكون ضئيلة أو معدومة.

تُظهر الأبحاث أن القادة يُعطُون تصنيفات إيجابية جداً لاجتماعاتهم بصورة متّسقة، وينظرون إليها بقدر أكبر من الإيجابية مقارنة مع تقيم الحضور لها. وعندما يفترض القادة أن اجتماعاتهم تسير على ما يُرام، فإنهم يكونون أقل ميلاً إلى طلب سماع آراء الآخرين والبحث عن فرص للتحسين والتطوير. ونتيجة لذلك، تستمر حالة الإحباط التي يذكرها الحضور عادة في استطلاعات الرأي (مثل البنود غير الضرورية في جدول الأعمال، ومدة الاجتماع الطويلة جداً ، وغياب التركيز)، ما يجعلهم يُبدون التذمر ويتسبب ذلك في غياب اهتمامهم. تساعد هذه المقالة المدراء في تعلّم كيفية تشخيص مشاكل اجتماعاتهم، والتحضير والتنظيم بشكل أفضل للاجتماعات التي يديرونها، وطلب الآراء التقييمية من الحضور بهدف صقل مهاراتهم.