شارك
الرئيسية
8 دقائق 
ملخص: تشير إحصائيات شركة غارتنر (Gartner) إلى أنه من المتوقّع أن ترتفع وتيرة دوران الموظفين بنسبة 50% إلى 75% مقارنةً بما شهدته الشركات في السابق، وتتفاقم المشكلة بسبب طول الفترة اللازمة لشغل الوظائف الشاغرة بنسبة 18% مقارنةً بما كان يجري في حقبة ما قبل الجائحة. وعلى الرغم من تعرُّض المدراء لضغوط متزايدة، إذا بهم يضطرون إلى قضاء جزء لا يستهان به من وقتهم الثمين في البحث عن موظفين جدد في سوق باهظة التكلفة وشديدة التنافسية. وما لم يتم إعادة تركيز الجهود على استبقاء الموظفين، فلن يكون بمقدور المدراء رفع مستوى الأداء وتشجيع التغيير. ويحتاج قادة الشركات إلى اتخاذ إجراءات لتمكين مدرائهم من الحفاظ على مواهبهم مع الاستمرار في تحقيق النتائج المطلوبة. ويحتاج المدراء إلى المساعدة في 3 أشياء. أولاً: يحتاجون إلى المساعدة في تغيير طبيعة المحادثات المهنية، وذلك من خلال التركيز على التقدم والتطور في اتجاهات مختلفة بدلاً من التركيز على الترقيات فقط. ثانياً: يحتاجون إلى المساعدة في تكوين ثقافة وبنية تنظيمية تدعم التجارب المهنية. ثالثاً، وأخيراً: يجب مكافأة المدراء ليس لاستبقاء الأفراد في فرقهم ولكن لاستبقاء الأفراد (وإمكاناتهم) في المؤسسة بأكملها.
يمر المدراء بوقت عصيب في الآونة الحالية. إذ يدور الكثير من المدراء في حلقة مفرغة من صقل المهارات والتوظيف في فرقهم، كل هذا إلى جانب أدوارهم اليومية المعتادة. ولا يمكن بحال من الأحوال اعتبار الحاجة إلى صقل المهارات مسألة جديدة، حيث تقدّر منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية أن 1.1 مليار وظيفة معرضة للتغيُّر بشكل جذري في العقد المقبل نتيجة التطور التكنولوجي. وعلى الرغم من ذلك، فإن المدراء مطالبون الآن بسد فجوة المهارات في الوقت الذي يتعيّن عليهم فيه الاستجابة للاستقالات الناجمة عن تفشي الجائحة.
وتشير إحصائيات شركة غارتنر إلى أنه من المتوقّع أن ترتفع وتيرة دوران الموظفين بنسبة 50% إلى 75% مقارنةً بما شهدته الشركات في السابق، وتتفاقم المشكلة بسبب طول الفترة اللازمة لشغل الوظائف الشاغرة بنسبة 18% مقارنةً بما كان يجري في حقبة ما قبل الجائحة. وعلى الرغم من تعرُّض المدراء لضغوط متزايدة، إذا بهم يضطرون إلى قضاء جزء لا يستهان به من وقتهم الثمين في البحث عن موظفين جدد في سوق باهظة التكلفة وشديدة التنافسية. وما لم يتم إعادة تركيز الجهود على استبقاء الموظفين، فلن يكون بمقدور المدراء رفع مستوى الأداء وتشجيع التغيير. ويحتاج قادة الشركات إلى اتخاذ إجراءات لتمكين مدرائهم من الحفاظ على مواهبهم مع الاستمرار في تحقيق النتائج المطلوبة.
من تقييد مجالات العمل إلى إعادة النظر في استبقاء الموظفين
لا شك في أن المدراء يتعاملون مع ظروف سوق تشهد تغيُّرات متلاحقة، وعلى الرغم من ذلك فإن أحد الأسباب الرئيسية التي تجعل العاملين يتطلعون إلى المغادرة لا يزال كما هو دون أدنى تغيير: الافتقار إلى التقدم المهني. وقد توصّل تقرير نشرته شركة "غارتنر" إلى أن 65% من الموظفين يعيدون النظر الآن في دور العمل في حياتهم، ومع ذلك فإن ثلثهم فقط منفتح على الفرص الداخلية التي توفر جزءاً من الحل.
ويعني غياب الوعي بالأدوار الوظيفية والنقص الملحوظ في الدعم من جانب المدراء أن المغادرة والبحث عن النمو خارج الشركة باتا بالنسبة للكثيرين أسهل من تغيير المسار؛ أي تغيير الأدوار وتطويرها في اتجاهات مختلفة، ومن ثم البقاء على رأس العمل.
حتى أكثر المدراء دعماً يواجهون خياراً صعباً في مواجهة هذا التحدي. وغالباً ما يتعارض استثمار الوقت والجهد في التطوير المهني لموظفيهم مع المعايير التي يتم قياس أدائهم وفقاً لها. فقد توصّلت الأبحاث التي أجرتها شركة ميرسر (Mercer) إلى أن 8 شركات من أصل 10 تركّز على الأهداف الفردية بينما تعمل 5 شركات فقط من أصل 10 لتحقيق أهداف وحدة العمل ككل. ومن المرجح أن يصبح المدراء الذين يعملون على تحسين الأداء الفردي أكثر حرصاً في التعامل مع مواهبهم. حيث يحققون أفضل النتائج من خلال الحفاظ على أفضل العناصر في فرقهم. وعلى الرغم من ذلك، غالباً ما يكون هذا على حساب التطوير المهني للأفراد وقدرة المؤسسة على استغلال مواهبها. والنتيجة المؤسفة هي أن الموظفين الذين يحرص المدراء بشدة على استبقائهم يشعرون بأنهم مقيدون ويزداد احتمال مغادرتهم، ما يعرضهم للمخاطرة بمقاييس الأداء التي كانوا يحرصون كل الحرص على حمايتها في المقام الأول.
ويكمن حل صراع التطوير المهني الذي ينشأ عن هذه المعضلة في النظر إلى كيفية إدارة استبقاء الموظفين من زاوية جديدة تماماً. ويحتاج المدراء إلى المساعدة في 3 أشياء. أولاً: يحتاجون إلى المساعدة في تغيير طبيعة المحادثات المهنية، وذلك من خلال التركيز على التقدم والتطور في اتجاهات مختلفة بدلاً من التركيز على الترقيات فقط. ثانياً: يحتاجون إلى المساعدة في تكوين ثقافة وبنية تنظيمية تدعم التجارب المهنية. ثالثاً، وأخيراً: يجب مكافأة المدراء ليس لاستبقاء الأفراد في فرقهم ولكن لاستبقاء الأفراد (وإمكاناتهم) في المؤسسة بأكملها.
وتسهم الحلول الثلاثة التالية في تمكين المدراء من دعم الأفراد في رحلة النمو خارج فرقهم وزيادة فرص إقدام أبرز المواهب على اختيار البقاء في الشركة.
الحل الأول: غيّر وجهة المحادثات المهنية بالتركيز على التقدم الذي يمكن تحقيقه، وليس الترقيات المُنتظَرة
غالباً ما تتصف المحادثات المهنية اليوم بالعجلة أو انخفاض مستوى الجودة، بل قد يتم تخطيها في بعض الأحيان لصالح المسؤوليات اليومية. لكن شركة غارتنر تشير إلى المحادثات المهنية باعتبارها "اللحظات المهمة" إذا أراد المدراء استبقاء الموظفين. إذ يجب أن يكون الغرض من المحادثات المهنية العالية الجودة ذا شقين: منح الموظفين مطلق الحرية للتحلي بحب الاستطلاع اللازم للتعرُّف على الوجهة التي يمكن أن تصل إليها حياتهم المهنية والدعم العملي المطلوب لإحراز تقدم ملموس.
اكتشاف نقاط القوة
غالباً ما يجد الأفراد صعوبة في معرفة نقاط قوتهم، وهو ما يزيد من صعوبة معرفة كيفية استغلال نقاط القوة هذه في مختلف الأدوار الوظيفية ومختلف الأقسام بالمؤسسة الواحدة. وتسهم المحادثات المهنية في منح المدراء فرصة ثمينة ليس فقط لمشاركة التقييمات المستندة إلى نقاط القوة ("أراك في أفضل حالاتك عندما...")، ولكن أيضاً لمناقشة كيفية الاستفادة من نقاط القوة هذه في الفرق الأخرى. يمكنهم مساعدة الموظفين على اكتشاف القيمة ليس فقط فيما يقدمونه، ولكن أيضاً في كيفية إنجازهم للعمل. على سبيل المثال، من النادر أن تجد فريقاً لا يستفيد من حلّال المشاكل البارع أو المتعاون المبدع. وغالباً ما تكون مساعدة الموظفين على إدراك نقاط قوتهم لفهم كيفية استغلال نقاط القوة هذه في مواقف مختلفة هي الخطوة الأولى في زيادة ثقة الفرد في نفسه لبدء استكشاف الاحتمالات المهنية داخل المؤسسة.
3 أسئلة على المدراء أن يطرحوها في المحادثات المهنية
اطرح هذه الأسئلة على أعضاء فريقك لمساعدتهم على اكتشاف نقاط قوتهم والتفكير في كيفية استغلالها في أقسام أخرى من مؤسستك:
- ما أكثر ما يحفزك بشأن العمل الذي تؤديه اليوم؟
- ما المواهب التي تريد الاشتهار بها؟
- ما الإمكانات المهنية التي ترغب في معرفة المزيد عنها؟
إنشاء العلاقات
يلعب المدراء دوراً مهماً في حثّ الموظفين على إجراء محادثات مشبّعة بحب الاستطلاع. لا تتعلق هذه المحادثات بالتقدم لشغل وظيفة معينة، بل تدور حول الدخول إلى عالم شخص آخر. قد يكون اقتراب المرء من الآخرين لإجراء محادثات غير رسمية مهمة شاقة، خاصةً إذا كانوا أعلى منه منصباً. وعادة ما يتمتع المدراء بمجموعة واسعة من العلاقات في مختلف أقسام المؤسسة، وبالتالي فهم في وضع جيد يتيح لهم تكوين العلاقات والدخول في قنوات تواصل مباشرة للتعارف على أشخاص جدد. وعندما يتم تشجيع الأفراد بنشاط على استكشاف الفرص الداخلية خارج إطار فريقهم المباشر، فإن ذلك يقلل من التخوفات المثارة حول إمكانية تأثير البحث في مكان آخر عن الإمكانات المستقبلية على نتيجة مراجعة أدائهم السنوية.
الحل الثاني: اجعل التجارب المهنية سهلة
قد يبدو التقدم لشغل وظائف داخلية جديدة عملية رسمية تستغرق وقتاً طويلاً من الزمن، لكن ثمة نهجاً بديلاً يتمثّل في عمل المدراء معاً لإنشاء تجارب مهنية في عموم المؤسسة. تشجع هذه التجارب الموظفين على تجربة خبرات وفرص جديدة بطريقة تشعرهم بالأمان، والمتعة أيضاً. وعلى الرغم من أن بعض التجارب تحقق حتماً نتائج أفضل من غيرها، فإن الالتزام بفكرة التجريب في حد ذاتها يوحي للموظفين بأن الشركة مهتمة بالاستثمار في إيجاد طرق لدعمهم من أجل "تغيير المسار والبقاء".
البارعون المستعارون
عند انتقال الموظفين إلى فرق وأقسام جديدة، فإن ذلك يؤدي إلى خلق حالة من عدم اليقين في نفوسهم وشعورهم بأنهم يخوضون غمار المجهول. ويمكن للمدراء تقليل هذا الخطر على مستوى الأفراد من خلال إيجاد طرق لمشاركة المواهب على نحو يضمن التعرُّف على طبيعة العمل في الأقسام الأخرى رويداً رويداً بدلاً من غمس أيديهم في أعمال الأقسام الجديدة دفعة واحدة. يمكن تنفيذ هذه الفكرة من خلال مطالبة شخصين بتبادل أداء وظيفتيهما يوماً واحداً في الأسبوع لمدة 6 أشهر، أو قد يتكفّل المدراء بتحديد أدوار "البارعين المستعارين"، حيث يتم استعارة الأفراد مؤقتاً لفترة محددة من الوقت لتنفيذ مشروع معين. قد يكون الأمر في بساطة "رحلة سفاري لتغيير المسار" لمدة أسبوعين، حيث يقضي الموظف "عطلة" لمدة أسبوعين من عمله اليومي لمعرفة المزيد عن طبيعة العمل في أقسام مختلفة من المؤسسة. ويخرج الجميع فائزين في هذه الأنواع من التجارب: إذ يجد الموظفون طريقهم للخروج من عقلية الصومعة ويوسعون شبكة علاقاتهم، كما يستفيد المدراء من توسيع نطاق شبكة المواهب.
3 أمثلة للتجارب المهنية
جرّب تنفيذ التجارب التالية لتسهيل مشاركة الأفراد لمهاراتهم ونقاط قوتهم مع الفرق الأخرى في المؤسسة:
- رحلة سفاري لتغيير المسار:يتم منح الموظفين "إجازة" لمدة أسبوعين من وظائفهم اليومية لاستكشاف أجزاء أخرى من المؤسسة.
- البارعون المستعارون:يتم تصميم أدوار قصيرة الأجل تساعد الفرق على استعارة البارعين من أقسام أخرى بالشركة.
- سوق المهارات:يتم الإعلان عن المشاريع داخل المؤسسة استناداً إلى المتطلبات المهارية ومدى ملاءمتها للملفات التعريفية لمهارات الأفراد.
سوق المهارات
يحرص الكثير من المؤسسات على إعادة النظر في كيفية هيكلة بنيتها التنظيمية لمشاركة المهارات. ويتم تصنيف الموظفين استناداً إلى مواهبهم، بدلاً من تصنيفهم استناداً إلى مسمياتهم الوظيفية. تشكل هذه المواهب جزءاً من "سوق المهارات" الذي يسمح للمدراء بتوصيف المشاريع استناداً إلى الخبرات التي تحتاجها ومدى ملاءمتها للخبرات المتوافرة في الشركة. يمكّن هذا النهج أيضاً المؤسسات من إجراء تقييم أكثر دقة وأكثر استباقية للجوانب التي قد تشهد فجوات في المهارات. وبخلاف المشاريع العملية، يمكن أن يؤدي هذا النهج إلى تفكيك الأدوار برمتها وتحويلها إلى قاعدة من المهارات التي يمكن تقسيمها بين مجموعة من الأشخاص، بدلاً من توقُّع أن يتفوق شخص واحد في كافة المجالات التي قد يتطلبها الدور.
الحل الثالث: قيّم المدراء استناداً إلى إمكانات الموظفين، وليس أداء الفريق.
كان السؤال الذي يلح على أذهان المدراء ذات يوم يقول: "كيف يمكنني إبقاء هذا الشخص في فريقي؟"، لكن يجب أن يتحوّل السؤال الآن إلى الصيغة التالية: "كيف يمكنني إبقاء هذا الشخص في مؤسستي؟". يجب أن يتوسع دور المدير في دعم المسار المهني للموظف بحيث يشمل دعمه لاستكشاف الفرص خارج حدود فريقه الحالي. وتعتبر المقاييس مهمة في قيادة التغيير السلوكي، وعلى المدراء أن يبادروا إلى تشجيعهم ومكافأتهم لتمكين التنقلات الداخلية.
مقاييس التنقل
يجب قياس أداء المدراء وفقاً لمجموعة جديدة من المقاييس التي تعكس تركيزهم على تطوير إمكانات الأفراد على مستوى المؤسسة بأكملها. يمكن أن تشمل هذه المقاييس عدد التجارب المهنية التي قدموا لها الرعاية اللازمة داخل فرقهم ودعمهم لموظفيهم حتى يتمكنوا من استكشاف الفرص المتاحة خارج فريقهم. قد تغطي المقاييس أيضاً تنوُّع المهارات وتطويرها داخل الفريق، وحبّذا لو تم ربطها بالبيانات المستمدة من سوق المهارات، وكذلك النسبة المئوية للأدوار الشاغرة التي تم شغلها بموظفين من داخل المؤسسة. تعزز هذه المقاييس الحاجة إلى تدفق المواهب داخل المؤسسة لدعم تطلعات الأفراد للنمو المهني وتمكين المؤسسة من الاستفادة من قوة عاملة أكثر مرونة ورشاقة.
3 مقاييس إدارية للتنقل
بدلاً من تحميل المدراء المسؤولية عن فرقهم فقط، احرص على قياس مدى تمكينهم لأعضاء فرقهم من استكشاف أجزاء أخرى من مؤسستك والإسهام فيها:
- تقييم الموظف لجودة المحادثات المهنية
- عدد التجارب الوظيفية المكتملة
- نسبة الأدوار التي يشغلها الموهوبون القادمون من داخل المؤسسة ذاتها
تمكين الموظفين
يحتاج الأفراد إلى طرق لمشاركة ما إذا كانوا قادرين على إظهار مواهبهم وتطويرها مع القدرة على استغلالها في أجزاء أخرى من المؤسسة، بالإضافة إلى قدرتهم على إجراء محادثات متكررة حول مساراتهم المهنية والشعور بأن لهم مطلق الحرية في استكشاف الاحتمالات. ويعد تشجيع الموظفين وتمكينهم من مشاركة الملاحظات على سلوكيات مدرائهم وإجراءاتهم بشأن التقدم المهني جزءاً حيوياً من هذه العملية. وتحتاج المؤسسات إلى توفير البنية التنظيمية المناسبة ودعم تدفق هذه المعلومات. قد يأخذ هذا شكل تدريب الموظفين على التقييم وتقديم الملاحظات وتطوير الأنظمة التي تحث الموظفين على مشاركة وجهات نظرهم حول مدى التزام المدير بتحقيق النمو المهني. وحينما تتاح الفرصة أمام الموظفين لترشيح مدراء جديرين بنيل التقدير والمكافآت، فإن هذا قد يخلق أيضاً إشارات ملموسة لمواصفات النجاح في أداء الأدوار الإدارية. وهكذا يتحول المدراء الذين يُنظر إليهم على أنهم يتبنون عقلية "تغيير المسار والبقاء" إلى ما يشبه المغناطيس القادر على اجتذاب أفضل المواهب، ويتم تسليط الضوء عليهم في جميع أقسام المؤسسة كنماذج يُحتذى بها ويجدر بالآخرين التعلُّم منها.
لا يمكن اعتبار إعادة النظر في استبقاء الموظفين حلاً سريعاً للتحدي الذي يواجه الكثير من المؤسسات والمدراء حالياً، ولكن كلما بدأت هذه الجهود في وقت مبكر، كان موظفوهم أسرع في رؤية فرص "تغيير المسار والبقاء" بدلاً من التطلع إلى المغادرة من أجل البحث عن النمو في مكان آخر.