ما هي الاستراتيجية المفتوحة التي تتجه كبرى الشركات العالمية لاعتمادها؟

ملخص: يمكن تطبيق أساليب الابتكار المفتوح على مستوى عام واستراتيجي أكبر، ويقدم هذا المقال إطار عمل للقيام بذلك. بناء على فكرة جوهرية بسيطة يتم تطوير الاستراتيجية في 3 مراحل منفصلة تتطلب كل منها حلاً مختلفاً لتحقيق التوازن المناسب بين الانفتاح والسرية. تتضمن عملية صنع الاستراتيجية تحديد العدد اللازم من الموظفين المشاركين واختصاصاتهم وكمية البيانات وأنواعها. وبناء على هدف الشركة من الانفتاح، يتم تحديد الاتجاه الذي ترغب الشركة في أن تسلكه (مرحلة توليد الأفكار) أو التوصل إلى التفاصيل الدقيقة لاستراتيجيتها (مرحلة الصياغة) أو حشد موظفيها حول استراتيجيتها (مرحلة التنفيذ). يمكن أن يستخدم صانعو الاستراتيجية إطار العمل هذا للاستفادة من وجهات النظر الخارجية مع الحفاظ على المستوى المناسب من السرية.

في عام 2014، طلبت منصة "توب كودر" (topcoder.com) المختصة بالتعهيد الجماعي للمواهب الرقمية على أساس المشروع نصيحة تقنية حول طريقة اكتساب بيانات مفيدة من صور الثيران الأميركية. إذ طلبت من المشاركين تطوير خوارزمية تستخدم البيانات المنظمة وغير المنظمة، كالختم الزمني أو بيانات نظام تحديد المواقع، المأخوذة من الصور المتاحة على الإنترنت من أجل تطوير إجراءات ساعدت في تحديد أنماط هجرة قطعان الثيران.

على الرغم من أن الأمر بدا وكأنه مسابقة يقيمها دعاة الحفاظ على البيئة، إلا أنه كان في الواقع خدعة أعدها مجتمع الاستخبارات الأميركية للاستفادة من حكمة الجمهور والمساعدة في نوع مختلف تماماً من المشاكل؛ تعقب الأفراد العسكريين الروس العاملين في المنطقة المتنازع عليها في شبه جزيرة القرم ومراقبة التحركات اليومية للمركبات العسكرية المعادية عبر الحدود.

لو طرح مجتمع الاستخبارات الأميركية المشكلة على المبرمجين بصورة مباشرة لجذب انتباهاً غير مرغوب فيه. قد يعمل الجواسيس الروس على تخريب المسابقة مثلاً عن طريق تقديم عدة اشتراكات بخوارزميات عديمة النفع ولكنها تبدو ذكية، أو ربما يحاولون تقديم الخوارزمية الرابحة ثم استخدام معارفهم الداخلية لتعديل تحركاتهم على الأرض ومنع تعقبهم. تمكن مجتمع الاستخبارات الأميركية من الحصول على المعارف التي يحتاج إليها من دون الكشف عن نيته الحقيقية بتأطير المشكلة على أنها إجراء يتعلق بالحفاظ على البيئة.

توضح تجربة مجتمع الاستخبارات الأميركية أنه بإمكان المؤسسات استخدام أساليب الابتكار المفتوح للاستفادة من وجهات النظر المتنوعة التي يقدمها عدد كبير من المشاركين من داخل المؤسسة وخارجها لكل مسألة محددة ذات صلة بالاستراتيجية مع الاحتفاظ بالسرية سواء كانت جزئية أو كاملة. ويمكن تطبيق أساليب الابتكار المفتوح أيضاً على مستوى عام واستراتيجي أكبر، ولذلك وضعنا إطار عمل يمكن أن يستخدمه صانعو الاستراتيجية للاستفادة من وجهات النظر الخارجية مع الحفاظ على المستوى المناسب من السرية.

تحديد المرحلة التي وصلت إليها من عملية صنع الاستراتيجية

يقوم إطار العمل الذي ابتكرناه على فكرة جوهرية بسيطة؛ يتم تطوير الاستراتيجية في 3 مراحل منفصلة تتطلب كل مرحلة منها حلاً مختلفاً لتحقيق التوازن المناسب بين الانفتاح والسرية. تتضمن عملية صنع الاستراتيجية تحديد العدد اللازم من الموظفين المشاركين واختصاصاتهم وكمية البيانات وأنواعها. وبناء على هدف الشركة من الانفتاح، يتم تحديد الاتجاه الذي ترغب الشركة في أن تسلكه (مرحلة توليد الأفكار) أو التوصل إلى التفاصيل الدقيقة لاستراتيجيتها (مرحلة الصياغة) أو حشد موظفيها حول استراتيجيتها (مرحلة التنفيذ).

‎توليد الأفكار

عموماً، تحقق الشركات أكبر فائدة من ضم جمهور كبير من المشاركين الخارجيين شديدي التنوع في المراحل الأولى من صنع الاستراتيجية، وجزء من السبب في ذلك هو أنه يدخل طرق تفكير جديدة والأهم هو أنه يضفي الشرعية على الفكرة الجديدة ويساعد المسؤولين التنفيذيين على الاتحاد في اتجاه محدد. لحسن الحظ لا يحتاج المشاركون في مرحلة توليد الأفكار إلى كثير من المعلومات حول الشركة من أجل السماح للأفكار بالتدفق، ما يجعل الحفاظ على السرية أسهل بكثير في هذه المرحلة.

خذ مثلاً القوات البحرية الأميركية التي أعدت لعبة متعددة اللاعبين على الإنترنت من أجل تطوير الأفكار حول استراتيجية طيران جديدة. بلغ عدد المشاركين فيها 600 مشارك منهم شركاء في القطاع وأكاديميون وغيرهم ممن لا ينتمون إلى القوات البحرية، وساهموا في طرح ما يزيد على 5,000 فكرة والتصويت عليها.

اعتمدت القوات البحرية على 4 عناصر حاسمة من أجل فرض رقابة كبيرة. أولاً، قامت بتجربة الانفتاح مسبقاً بطريقة محدودة منخفضة المخاطر في لعبة تسأل عن طريقة الاستجابة لمشكلة القرصنة الصومالية على سبيل المثال، ساعدها ذلك في فهم طريقة عمل الاستراتيجية المفتوحة وبناء نظام قوي يقاوم تسرب البيانات. ثانياً، تمكنت من الاعتماد على ثقافة السرية التي يجب على كل مؤسسة بناؤها في عصر وسائل التواصل الاجتماعي من أجل تعزيز السرية. ثالثاً، طلبت استشارة قانونية من أجل ضمان ألا تواجه أي مشكلة من هذا الجانب. ورابعاً، كانت مدركة لعدم ضرورة مشاركة ما قامت به بالفعل وما تخطط للقيام به من أجل توليد أفكار جديدة.

بعد التمرين وزعت القوات البحرية تقريراً يحدد 127 فكرة تم اختيارها، فأرضت بذلك فضول المشاركين من دون إخبارهم عن خطوتها التالية.

الصياغة

في المرحلة الثانية (صياغة الاستراتيجية) يتطلب الانفتاح طرح كمية كبيرة من المعلومات من أجل الحصول على نتائج مفيدة ذات قيمة، وبالنتيجة سترغب معظم الشركات في ضم موظفيها بصورة أساسية أو اختيار مجموعة أصغر من المشاركين من خارجها ومطالبتهم بتوقيع اتفاقيات عدم الإفصاح، ويتم انتقاء هؤلاء المشاركين بعناية. وفقاً لخبرتنا، سيكون مفيداً أكثر أن يكون عدد المشاركين الخارجيين مطابقاً لعدد المشاركين من موظفي الشركة.

توضح شركة "بي دبليو بي" (BWP) الأوربية لأنظمة محاور العجلات وتكنولوجيا الفرامل طريقة القيام بذلك. عرِفت الشركة التي تبلغ قيمتها 1.5 مليار يورو أن الرقمنة تمثل تحدياً صعباً، وكانت محاولاتها السابقة لإنشاء شركات رقمية قد أسفرت عن نتائج دون المستوى، لم تكن المشكلة متعلقة بالتكنولوجيا بل بعدم القدرة على مشاركة النماذج الذهنية القديمة. وعندما ابتكرت الشركة تكنولوجيا جديدة ستتيح لسائقي الشاحنات الاستمرار بمراقبة القوى الواقعة على حزام تأمين الحمولة (سوق كبيرة بالنظر إلى طلبات التأمين السنوية التي وصلت إلى 1.2 مليار يورو على حمولة متضررة في ألمانيا)، اتبعت نهج الاستراتيجية المفتوحة.

ونظراً لضرورة مشاركة تفاصيل التكنولوجيا المطلوبة استخدمت الشركة نموذج ورشة عمل يتضمن مجموعة متنوعة ومختارة بعناية من المشاركين الداخليين والخارجيين. على مدى 3 أيام، تم توليد عدة نماذج عمل متنافسة وصقلها في جلسات حكم انتهت بعرض تقديمي نهائي لكبار القادة. أبدى العملاء رد فعل أولي إيجابي جداً على التجارب الأولى للمنتج الذي سمي "آي.غرت" (i.Gurt)، وتتوقع شركة "بي دبليو بي" تحقيق عائد على استثمارها في غضون أقل من 3 أعوام نظراً لاتباعها نموذج عمل مختلف تماماً عن النموذج المتبع في أعمالها الأساسية.

التنفيذ

في أثناء المرحلة الثالثة من صنع الاستراتيجية يجب على الشركات مشاركة معارف خاصة بها كي تتمكن من الحصول على الفوائد الأساسية، وفهم الاستراتيجية والحصول على تأييد من ينفذونها، لكن هذه المشاركة تجعل الحفاظ على السرية صعباً. لحسن الحظ تتعدى فوائد الانفتاح هنا مخاطره بدرجة كبيرة؛ فعلى الرغم من إمكانية اطلاع منافسيك على خططك فهم في هذه المرحلة ملتزمون بخططهم، كما أن السرية لن تشكل مشكلة لأن المشاركين الأساسيين في هذه المرحلة هم من موظفي الشركة وشركاء العمل وليسوا مساهمين خارجيين.

استخدمت شركة "تيليفونيكا" (Telefónica) شبكة اجتماعية داخلية من أجل حشد قوتها العاملة حول المبادرات الاستراتيجية على مدى عدة أعوام، وأتاح لها توسيع استخدام هذه الأداة تدريجياً العثور على الطريقة المناسبة لمشاركة القدر المناسب من المعلومات. في الواقع، لم تكن السرية مصدر قلق كبير لأن الهدف الأساسي هو جعل الاستراتيجية قابلة للتنفيذ.

في البداية، استخدم فريق الإدارة الأعلى وسائل التواصل الاجتماعي مع 1,300 من كبار القادة قبل موعد فعالية "أيام التفكير الاستراتيجي" نصف السنوية في عام 2013. ساعد ذلك في التخلص من غموض الفعالية والسماح للمجموعة الأكبر بالتعبير عن رأيها. بعد عامين دعي جميع الموظفين البالغ عددهم 125 ألفاً للانضمام إلى الفعالية، واليوم تجري نقاشات الاستراتيجية بمتوسط 42 ألف تفاعل كل يوم. كما أصبح حشد الموظفين والقدرة على الضبط جزءاً من نسيج الشركة. لا تنبع الميزة التنافسية الحقيقية من بعض الأفكار الخاضعة للحراسة الشديدة وإنما من المعايرة الدائمة في الخطوط الأمامية التشغيلية.

اختر الأدوات المناسبة للتفاعل مع المشاركين الخارجيين

كما هو موضح في صورة "شجرة القرار في الاستراتيجية المفتوحة" أعلاه، طورنا إطار عمل لمساعدة المدراء في كل مرحلة من مراحل صنع الاستراتيجية الثلاث على تحديد (1) ضرورة أن يكون المشاركون من داخل الشركة أو ضم مشاركين خارجيين إليهم و(2) ضرورة توظيف مجموعات كبيرة من الموظفين المختارين على نحو عشوائي أو الذين اختاروا أنفسهم أو استهداف أعداد صغيرة من أفراد يتم اختيارهم بعناية.  في كل حالة نحدد آليات الاستراتيجية المفتوحة الملائمة للتفاعل مع المشاركين الخارجيين، وهي تتضمن:

المسابقات

ثبت أن المسابقات عبر الإنترنت هي الأكثر إنتاجية بالنسبة للشركات عندما تكون التحديات الاستراتيجية معقدة وجديدة وعندما لا تتوفر أساليب مؤلفة من أفضل الممارسات الراسخة وعندما لا يكون بإمكان الشركات تحديد مجموعة المهارات أو مجالات الخبرة اللازمة للنجاح بدقة. بما أن كمية المعلومات التي ستكشف عنها في مرحلة توليد الأفكار محدودة سيكون اللجوء للجمهور الواسع أفضل، فذلك سيزيد احتمالات تحديد أوجه الخلل ويضفي المشروعية على الأفكار الجديدة، ما يسهل عملية صنع القرار الجماعية. ومن أجل الإبقاء على مستوى عال من التفاعل في المسابقة فمن المجدي تحويلها إلى لعبة كما فعلت البحرية الأميركية عندما تلقى المشاركون الاقتراحات والتقييمات على شكل حوافز صغيرة. ستساعدك القدرات التحليلية التي يتمتع بها كثير من هذه المنصات في تحديد التوجهات وأوجه الخلل في آن معاً.

رادار التوجهات

تتيح عملية رادار التوجهات استخلاص فهم مشترك للتطورات الجديدة اعتماداً على حكمة الجمهور. وهي مفيدة جداً إذا كنت تبحث عن أفكار جديدة تتطلب منك مشاركة بعض المعارف الداخلية الحساسة، إذ تم تطوير الأداة بهدف تحقيق أقصى قدر من التنوع مع أعداد قليلة نسبياً من المشاركين المنتقين. مثلاً، عملنا مع شركة صناعية كبيرة جمعت 94 من موظفيها مع 95 مشارك من 12 مؤسسة، وعملوا على تطوير 159 فرضية حول المستقبل وطلبوا من الجمهور الواسع التصويت عليها قبل تجميعها في توجهات أكبر. لم تكن هذه التوجهات جديدة بالضرورة لكنها لم تكن الهدف أساساً بحسب ما وضحه أحد كبار المسؤولين التنفيذيين، بل تمثلت القيمة الحقيقية في إنشاء فهم مشترك للتحديات التي تمثلها هذه التوجهات والاتفاق على الخطوة التالية.

مسابقة منطق العمل

عند صناعة قرارات استراتيجية يركز القادة عادة على مكان التنافس (القطاعات والأسواق) ويؤجلون التفكير في الكفاءات والموارد وسلاسل القيمة التي سوف يحتاجون إليها في مرحلة التنفيذ. تساعد مسابقة منطق العمل القادة على التفكير معاً في استراتيجية "ماذا" و"كيف"، أي أن يقوموا بدمج صريح لواجهة التفاعل مع العملاء المتعلقة بخلق القيمة مع تحقيق القيمة والعملية المرتبطة بها. يضمن ذلك أن يتفاعل أفراد الشركة بصورة جماعية في تطوير عرض قيمة فريد يعمل بصورة متماسكة بالنسبة لهم. كما وصفنا في مثالنا عن شركة "بي دبليو بي" أعلاه، يجمع نموذج ورشة العمل مجموعة صغيرة نسبياً من الموظفين المتنوعين ليمنع تسرب المعلومات الخاصة بالشركة.

شبكة الموظفين الاجتماعية

من الضروري إشراك الجمهور الواسع من أجل حشد القوة العاملة، ويمكن استخدام الشبكات الاجتماعية الداخلية بكفاءة كما وضحنا في مثالنا عن شركة "تيليفونيكا". تساعد عدة إجراءات بسيطة في خلق الزخم، منها: التركيز على العنصر الاجتماعي وتأسيس قواعد واضحة للحدّ من السلوكيات غير الملائمة وتوضيح ما سيحدث للمشاركات بدقة والأهم هو فرض رقابة قوية. كما يجب أن يبدي القادة اهتماماً شخصياً بالعملية، فعندما يقدمون تعليقاتهم يرتفع الرضا والقبول والمشاركة لدى الموظفين بدرجة كبيرة.

الفعاليات الجماعية

هل تذكر شعار بيتر دراكر الشهير الذي يقول فيه: "الثقافة تلتهم الاستراتيجية في وجبة الإفطار"؟ يشير دراكر بهذه العبارة إلى أن الاستراتيجية لن تنجح إلا إذا حصلت على تأييد الموظفين ومناصرتهم، وتساعد إقامة فعالية على الإنترنت بعنوان "حفل الاستراتيجية" في ضمان ذلك، إذ تقدم فرصة لمجموعات كبيرة من الموظفين للانخراط في مناقشات خاضعة للمراقبة حول الاستراتيجية. خذ مثلاً الفرع المخصص لخدمات الأفراد من مصرف "باركليز" (Barclays) في المملكة المتحدة، إذ اتبع هذا النهج في عام 2012 مدركاً أن الأعمال المصرفية ستعتمد على التكنولوجيا الرقمية أكثر. كانت مشاركة كافة موظفي الوحدة البالغ عددهم 30 ألفاً في فعالية جماعية تعني أنه بإمكانهم فهم الأثر الذي سيوقعه الانتقال إلى التكنولوجيا الرقمية عليهم. لكن وعلى الرغم من أن الفعاليات الجماعية تستخدم بصورة أساسية من أجل حشد الموظفين فهي تؤثر على الاتجاه المفصل؛ بعد الفعالية بفترة قصيرة طرحت مؤسسة "باركليز" أول تطبيق لها على الهاتف الذكي والذي أصبح اليوم أحد أنجح منتجات التكنولوجيا المالية في المملكة المتحدة.

يسهل على المسؤولين التنفيذيين الإحجام عن الاستراتيجية المفتوحة عندما يواجهون مخاطرها، لكن حجم المكاسب التي يمكن أن تجنيها الشركات يتضح مع تغيير حكمة الجمهور للطرق المتبعة في التفاعل مع العملاء والابتكار وكثير من المجالات الأخرى في الشركة. وباتباع العملية التي وضحناها لن يخشى المسؤولون التنفيذيون من انفتاح مسؤولي المناصب التنفيذية العليا على جمهور الموظفين.