شارك
الرئيسية
4 دقائق 
تستخدم معظم فرق مبيعات أهداف المبيعات من أجل التركيز على الجوانب المهمة وتوجيه موظفي المبيعات إلى ما يجب الاضطلاع به. فالأهداف تخلق الحافز في نفوس الموظفين وتشجعهم على الاستمرار، فكيف يمكن وضع أهداف المبيعات بشكل دقيق؟
ولذلك تلجأ الشركات في كثير من الأحيان إلى ربط حوافز فرق المبيعات بتحقيق أهداف معينة من أجل ضبط خطة المبيعات السنوية.
وهذا من شأنه أن يجعل البراعة في تحديد الأهداف ضرورة لا مفر منها لـتوجيه وتحفيز فرق المبيعات والسيطرة على تكاليف تعويضات المبيعات.
ولكن غالباً ما تكون هناك صعوبة في التغلب على عدم اليقين المتأصل في عملية وضع الأهداف، حتى في بيئة اليوم الغنية بالبيانات.
فاضطراب الأسواق وعدم الاستقرار الاقتصادي يمكن أن يتسببا في عدد من الصعوبات أمام وضع أهداف معقولة وعادلة للمبيعات. كما أن تحديد أهداف مبيعات المنتجات الجديدة يصادف صعوبات من نوع خاص.
علاوة على ذلك، فقد ازدادت عملية وضع الأهداف تعقيداً نتيجة ظهور القنوات الرقمية وأصحاب النفوذ الذين يمكنهم التأثير في العملاء بشكل مختلف وطمس تأثير موظفي المبيعات في قرارات الشراء.
إذا وُضعت أهداف مبالغ فيها، فقد يصاب موظفو المبيعات باليأس والضجر. أما إذا كانت الأهداف سهلة المنال، فهذا يعني حصول موظفي المبيعات على حوافز غير مستحقة. وإذا خُصصت لبعض موظفي المبيعات أهداف بالغة الصعوبة، في حين خُصصت لآخرين أهداف سهلة جداً، فإن حالة الظلم المتصورة تلك ستنعكس سلباً على فريق المبيعات، ما يؤدي إلى تشتيت تركيزهم وإثارة الضغينة فيما بينهم.
كيفية وضع أهداف المبيعات
ما هي، إذاً، السياسات التي يمكن للشركات الاستعانة بها إذا كانت عملية تحديد الأهداف يكتنفها كثير من المخاطر؟ وكيف ستتمكن من ضبط خطة المبيعات السنوية؟
فيما يلي 7 سياسات لمساعدتك في تحديد هدف المبيعات منها:
1- قدّم المكافآت على أساس نطاق الأداء
بدلاً من تحديد أهداف تصب كل تركيزها على رقم واحد، حدّد نطاقات الأداء. على سبيل المثال، بدلاً من وضع هدف محدد بمبلغ 2 مليون دولار، مثلاً، لموظف المبيعات، حدّد "نطاق نجاح" يتراوح ما بين 1.8 إلى 2.2 مليون دولار. بحيث يتلقى الموظف الحوافز بداية من تحقيق مبيعات بقيمة 1.8 مليون دولار، مع مراعاة رفع نسبة الحافز مع ارتفاع مستوى الأداء وزيادة قيمة المبيعات.
بهذه الطريقة، إن لم تكن واثقاً من دقة تحديد الأهداف، فلديك "نطاق نجاح" أكبر مع رفع قيمة الحوافز المدفوعة بمعدلات أبطأ.
2- خصّص نسبة من المبيعات الوطنية لكل موظف مبيعات
ينجح هذا الأسلوب إذا كان لديك تصور واضح لكيفية توزيع فرص مبيعات منتجك في عموم الأقاليم ولكنك غير متأكد من النسب المحددة لهذه الفرص في كل إقليم على حدة.
حدّد لكل موظف مبيعات نسبة من المبيعات التي يجب أن يساهم بها على المستوى الوطني. ثم اسمح للأهداف المالية بالارتفاع أو الانخفاض بالتوازي مع مستوى الأداء على الصعيد الوطني. عيب هذا النهج أنه قد يؤدي إلى تشجيع موظفي المبيعات على التنافس بعضهم ضد بعض، بدلاً من التركيز على هزيمة المنافسين الخارجيين.
إلا أنه يمكن تحقيق نتائج مماثلة مع تلافي هذا العيب، وذلك من خلال تخصيص أهداف سهلة إلى حد ما لموظفي المبيعات ومنحهم حوافز متواضعة في حال تحقيقها، مع رفع معدلات الحوافز تصاعدياً بالتوازي مع تصاعد مستوى أداء الشركة.
3- ضع أهدافاً ذات أطر زمنية قصيرة
إذا تبين عدم معقولية الأهداف المحددة، فلا بد من وضع أطر زمنية قصيرة للحد من الأضرار المحتملة. وتحقق هذه الاستراتيجية نجاحاً باهراً مع فرق المبيعات التي تنفذ الكثير من الصفقات خلال دورات المبيعات قصيرة الأجل.
أما في الصفقات الكبيرة ودورات المبيعات الأطول، فقد لا تتيح الأهداف ذات الأطر الزمنية القصيرة وقتاً كافياً لتسوية تفاوت معدلات المبيعات.
4- استخدم فكرة "سقف الأرباح" أو "المكابح"
يكره موظفو المبيعات استخدام هذه الخواص، كما أنها يمكن أن تضعف الحافز لدى الموظفين المميزين. ولكن فكرة "سقف الأرباح" و"المكابح" توفر الحماية ضد تكاليف الحوافز الباهظة في حالة تحديد أهداف منخفضة جداً، خاصة فيما يتعلق بمبيعات الصفقات الكبرى ذات دورات المبيعات الطويلة.
ومن شأن وضع سقف أرباح لكل صفقة أن يحد من مدفوعات الحوافز غير المبررة عن الصفقات الكبرى التي لا يسهم فيها موظفو المبيعات بنصيب وافر.
5- ضع أهدافاً لأنشطة المبيعات بدلاً من نتائجها
إذا تعذر عليك التنبؤ بالمبيعات، يمكنك قياس وتحديد أهداف الأنشطة التي تساهم في المبيعات.
ويمكن أن تشمل هذه الأهداف جلب عملاء محتملين، أو المحادثات على مستوى نواب رؤساء الشركات والمؤسسات، أو مكالمات البيع المشتركة لبيع المنتجات التكميلية. وبتحديد أهداف أنشطة المبيعات يمكن تحفيز موظفي المبيعات خلال دورات المبيعات الطويلة. وتحقق أهداف الأنشطة أفضل نجاحاتها حينما تكون جزءاً من عملية إدارة الأداء، وإن كان لا يُنصح بتحديد مبالغ الحوافز على وجه العموم.
كما أن قياس النشاط يمكن أن يحفز زيادة في مقدار النشاط المطلوب ولكن مع انخفاض الجودة.
6- تخلّص من الأهداف وامنح الحوافز على أساس المبيعات أو نمو المبيعات
يعمل منح الحوافز لموظفي المبيعات مقابل تحقيق الأهداف المطلوبة منهم على تعزيز العدالة إذا كان هناك تفاوت في الفرص في شتى الأقاليم، على أن تعكس أهداف المبيعات هذه الاختلافات. ولكن الأهداف ليست ضرورية لتحقيق العدالة إذا كانت الفرص متساوية في كل الأقاليم، أو إذا لم تكن الفرصة أكثر سهولة في إقليم دون غيره. كما تعتبر الأهداف أقل أهمية أيضاً إذا كان الرصيد المرحَّل من المبيعات منخفضاً (أي إتمام القليل من المبيعات دون جهود مبيعات قصيرة الأجل).
عندما طرحت إحدى شركات التكنولوجيا الحيوية منتجاً جديداً في سوق مجهولة، كانت فرص مبيعات ضخمة غير مستغلة تتوافر في كل إقليم. ففي السنة الأولى بعد طرح المنتج، دفعت الشركة عمولة لموظفي المبيعات على جميع المبيعات، بالإضافة إلى مكافأة صغيرة إذا تم تحقيق أهداف مبيعات الشركة. وفي السنة الثانية، كان من السهل التنبؤ بمبيعات كل إقليم. بدأت الشركة تربط العمولات بتحقيق هدف كل إقليم.
7- ادفع الحوافز لفريق المبيعات على غرار الحوافز المدفوعة للإدارة
إن أهداف المبيعات على المدى القصير، ليست هي الطريقة الوحيدة لتوجيه وتحفيز فريق المبيعات. على سبيل المثال، إذا عمل موظفو المبيعات في فرق لإتمام صفقات كبرى خلال دورات مبيعات طويلة، يمكنك استخدام نهج مماثل لبرنامج مكافأة الإدارة. بدلاً من ربط الحوافز بتحقيق أهداف المبيعات على المدى القصير، استخدِم مقاييس تعكس أداء الفريق ككل على المدى الطويل وجهود كل موظف للمساهمة في نتائج الفريق (كمراعاة الجهود الإضافية المبذولة للالتقاء بصناع القرار أو لإشراك خبراء الشركة في مساعدة العملاء، على سبيل المثال). وكما نوقش في مقالنا السابق بمجلة "هارفارد بزنس ريفيو" (HBR )، ربما يكون هذا التحول في فلسفة إدارة المبيعات حتمياً في بيئة المبيعات الحالية، وذلك لأن القنوات الرقمية تقلل من أثر موظفي المبيعات في المبيعات وتضع صعوبات إضافية أمام قدرة الشركات على قياس التأثير. وهذا يجعل من الحوافز التقليدية المعتمدة على الأهداف أقل فاعلية في إدارة، ووضع أهداف المبيعات.
اقرأ أيضاً: