10 معتقدات خاطئة تعرقل إدارة التغيير

هوليندر إكس2/غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: تحدد فرانسيس فراي وآن موريس في كتابهما الجديد، “تحرك بسرعة وأصلح المشكلات” (Move Fast and Fix Things) 5 استراتيجيات تساعد القادة على معالجة أصعب المشكلات التي تواجههم وإحداث التغيير بسرعة. الاستراتيجية النهائية التي تقترحانها هي تنفيذ خطتك على عجل. تجادل المؤلفتان بأن المشكلات التنظيمية الكبيرة تتطلب استجابة عاجلة تعكس مستوى الإحباط والرداءة والألم الناجم عن الوضع الراهن. لتحقيق ذلك، من الضروري التخلص من مصادر التشتيت ومراجعة افتراضاتك، مثل المعتقدات العشرة أدناه التي تعرقل العمل السريع، والتغلب على أي عقبات إدارية تعوق إحراز التقدم.

تبنّت فيسبوك عبارة “تحرك بسرعة واكسر القواعد” شعاراً غير رسمي للشركة. لكن خبيرتي القيادة، فرانسيس فراي وآن موريس، تجادلان بأن هذه القناعة قاصرة جداً وتعوق القادة عن بناء شركات ناجحة.

من وجهة نظرهما، بينما يبادر القادة الفعالون بسرعة إلى حل المشكلات الصعبة يعززون قوة مؤسساتهم. تحدد الخبيرتان في كتابهما الجديد “تحرك بسرعة وأصلح المشكلات” (Move Fast and Fix Things) -الصادر عن هارفارد بزنس ريفيو برس– 5 استراتيجيات تساعد القادة على معالجة أصعب المشكلات التي تواجههم وإحداث التغيير بسرعة:

1. حدد المشكلات الحقيقية. (راجع مقال: 10 علامات تدل على أن الشركة التي تعمل فيها تقاوم التغيير).
2. عزّز أو أعِد تعزيز الثقة مع أصحاب المصالح. (راجع مقال: 10 علامات تدل على أن الشركة التي تعمل فيها تقاوم التغيير).
3. وفّر بيئة شاملة تتيح للفريق كله الازدهار. (راجع مقال: 10 أسباب تجعل الشمول ميزة تنافسية).
4. اسرد قصة مقنعة عن التغيير الذي ترغب في تحقيقه. (راجع مقال 10 مشاعر مهمة يغفل القادة الانتباه لها في مكان العمل)
5. نفذ خطتك على عجل.

تجادل المؤلفتان بأن المشكلات التنظيمية الكبيرة تتطلب استجابة عاجلة سريعة تعكس مستوى الإحباط والرداءة والألم الناجم عن الوضع الراهن. لتحقيق ذلك، من الضروري التخلص من مصادر التشتيت ومراجعة افتراضاتك، مثل المعتقدات العشرة أدناه التي تعرقل العمل السريع، والتغلب على أي عقبات إدارية تعوق إحراز التقدم.

دعونا نعترف في البداية بحقيقة صعبة: قد يؤدي زميل تحبه أو تقدّره دوراً في انخفاض إنتاجية المؤسسة أو كفاءتها، أو ربما قد تكون ذلك الشخص الذي يتسبب في انخفاض الإنتاجية. عندما يسألنا الأشخاص عن الوقت المناسب لتنفيذ تغييرات رئيسية في مؤسساتهم، فإننا عادة ما نجيب بأن الوقت الحالي هو الوقت المثالي. عادة ما يكون الحاضر هو الوقت المثالي لتعزيز التفوق. لكن عليك أولاً معالجة بعض الافتراضات الشائعة التي قد تعوق فريقك عن تحقيق ذلك.

1. يحدث التغيير الهادف ببطء

عندما ننظر إلى تاريخ البشرية من منظور واسع، نرى أن التقدم غالباً ما يستغرق وقتاً طويلاً جداً يمتد لعقود أو أجيال أو حتى قرون أو أكثر. قد يستغرق التقدم التاريخي كل هذا الوقت، ولكن وتيرة التغيير أسرع بكثير، ويمكن قياسها بالدقائق أو الساعات أو الأيام اللازمة لتحديد المشكلة وبدء اتخاذ إجراءات تؤدي في النهاية إلى حلها. في الواقع، وعند الفحص الدقيق، نرى أن التاريخ يخطو خطوات كبيرة إلى الأمام عندما يقرر صانعو التغيير أن الوقت الأكثر ملاءمة للتغيير هو الوقت الحاضر.

2. يمكننا أن نفعل ذلك لاحقاً

يدرك أنجح قادة التغيير الذين نعرفهم تماماً عواقب تأجيل العمل والخسارة الفادحة التي يتكبدها النظام عندما يظل راكداً، لذلك يجسدون القول المأثور بأن التقاعس المريح عن العمل أكثر خطورة من اتخاذ إجراء حتى لو كان غير مريح. في خضم النقاش الحاد حول العدالة والتمييز العرقي الذي نشب في أعقاب مقتل جورج فلويد، وقف الرئيس التنفيذي لشركة فريزينياس ميديكال كير نورث أميركا (Fresenius Medical Care North America)، بيل فالي، وقال موجهاً كلامه للمؤسسة: “لا أعرف حتى الآن بالضبط ما الذي سنفعله، لكنني أعلم أننا يجب أن نبدأ الآن”. ثم اتخذ إجراءً على الفور وحشد فريقاً للمساعدة على تعزيز ثقافة انتماء أقوى داخل الشركة.

3. وقت الآخرين مورد وفير ومنخفض التكلفة

بالنسبة للقادة، يعد وقت زملائهم وأعضاء فريقهم أهم مورد استراتيجي ولديهم امتياز الاستفادة منه. يقدّر القادة الذين يديرون وتيرة العمل بفعالية وقت فريقهم من خلال مساعدتهم على تحديد أولويات مهامهم وتنظيم الاجتماعات وإدارتها بدقة. من ناحية أخرى، يميل القادة الذين يفتقرون إلى الكفاءة في إدارة وتيرة العمل إلى استغلال وقت الآخرين بلا مبالاة.

4. نحتاج إلى مزيد من المعلومات

في رسالة إلى مساهمي أمازون، يقول جيف بيزوس إن معظم القرارات يجب اتخاذها عندما يتوافر نحو 70% من المعلومات التي تحتاج إليها الشركة. لقد لاحظنا أن بعض القادة الذين واجهوا صعوبات في قيادة التغيير كانوا يصرون على تلقي المعلومات التي يحتاجون إليها بالكامل لاتخاذ القرارات، بما في ذلك اليقين المطلق بشأن النتائج المستقبلية، مثل رد فعل الموظفين الدقيق على القرارات أو كيفية استجابة المنافسين لخطوة استراتيجية جريئة. لقد شعر هؤلاء القادة بأمان أكبر من خلال عقد مزيد من الاجتماعات واستكشاف المزيد من السيناريوهات، لكن هذا الشعور بالأمان كان خادعاً. لقد أدى التأخير الناجم عن انتظار المعلومات الكاملة في الواقع إلى جعل المؤسسة أكثر عرضة للمخاطر بدلاً من حمايتها.

5. السير بسرعة محفوف بالمخاطر

للتعبير عن هذه الفكرة بطريقة أكثر بلاغة، دعونا نقتبس إحدى عبارات الشاعر الأميركي رالف والدو إمرسون. في مقالته حول موضوع الاحتراز، يقول إمرسون مجازاً: “تكمن سلامتنا في سرعتنا عند التزلج على الجليد الرقيق”. إذا كنت تشك في مزايا السرعة، فتذكر هذا الاقتباس دائماً. هناك حقيقة غير بديهية حول السرعة وهي أنها يمكن أن تمنحنا أماناً أكبر وليس العكس عن طريق تقليل احتمالية فشلنا، أو السقوط في الجليد الرقيق على حد تعبير والدو.

6. التقدم ببطء هو الطريق الصحيح

كي لا نكرر كلامنا، سنصوغ هذه الفكرة بطريقة أخرى: “إذا لم تضع أساساً قوياً للثقة والشمول والوضوح، فمن الحكمة الإبطاء وإعادة تقييم الموقف. خفف من وتيرة التغيير أو التقدم. عليك أن تدرك أنه إذا لم تفعل ذلك عند الحاجة، فإنك تخاطر بخسارة فرصة إجراء تغيير هادف. تذكر أنه قد تكون هناك نقطة يكون فيها الوقت قد فات.

7. موظفونا مثقلون بالأعباء

قد يبطئ بعض الأفراد وتيرة تقدمهم دون وعي للتعامل مع بعض المشكلات الاجتماعية أو التنظيمية الأخرى مثل القلق أو الاحتراق الوظيفي أو التشتيت. إذا كانت هذه المشاعر السلبية منتشرة على نطاق واسع داخل المؤسسة، فمن غير المرجح أن يكون إبطاء وتيرة العمل حلاً فعالاً. بدلاً من ذلك، تعامل مباشرة مع تلك المشاكل. يمكن للقادة الذين يعززون الثقة ويعالجون المشكلات ذات الصلة ويهتمون بأصحاب المصلحة أن يتقدموا بوتيرة تتناسب مع إلحاح التحديات التي يواجهونها.

8. يجب أن نكون متفوقين في كل ما نفعله

إذا لم تكن منفتحاً على أن تكون أقل كفاءة في بعض المجالات، فقد يعوق ذلك تخصيص الموارد -رأس المال والوقت والطاقة- للمجالات التي يمكنك أن تتفوق فيها حقاً. للتفوق في جانب واحد، مثل السرعة، يتعين عليك قبول أداء أقل من الأمثل في جوانب أخرى من السلوكيات التنظيمية. المفتاح هو اختيار مجالات لا تؤدي فيها التضحية بالكمال من أجل تحقيق السرعة إلى تدمير ثقة أصحاب المصلحة الرئيسيين. هذا النهج ليس صعباً كما قد يبدو في البداية.

9. تعوق البنية التنظيمية السرعة

هناك قول مأثور معروف بين قوات البحرية الأميركية، مفاده بأن “التأني يعزز المرونة، والمرونة بدورها تعزز السرعة في العمل”. ينطوي هذا القول المأثور من وجهة نظرنا، من بين جوانب أخرى، على أن تقليل الاحتكاك يمكن أن يستغرق بعض الوقت الإضافي على المدى القريب، لكن الاستثمار في العمليات يؤدي إلى وتيرة تقدم أسرع على المدى الطويل. من واقع خبرتنا، تطوير أنظمة تشغيل تتسم بالكفاءة والشفافية هي الاستراتيجية الأكثر فعالية لتقليل الاحتكاك وزيادة السرعة. لبدء تقليل الاحتكاك وزيادة الكفاءة، على الأقل، ضع جدول أعمال لاجتماعك القادم.

10. نحتاج إلى مزيد من الوقت للتحضير

يمكن أن يسبب ترقب التغيير القلق داخل منظومة العمل، وأفضل طريقة لتخفيف هذا القلق تنفيذ التغيير المتوقع. كلما تأخرت في قيادة التغيير المطلوب، زاد الوقت الذي يقضيه الأشخاص من حولك في تخيل أسوأ السيناريوهات حول المنعطفات الكارثية التي قد يحملها المستقبل الغامض. هناك أيضاً قيمة مضاعفة في اتخاذ إجراء سريع وتنفيذ التغيير على الفور، الأمر الذي قد يسبب بعض الألم في البداية، لكنه يمكن أن يخلق زخماً إيجابياً منذ البداية. كما قلنا من قبل، ابدأ ببساطة بتنفيذ التغيير دون أي تأخير غير ضروري.