لماذا تُعد المبادرات التي تهدف إلى تحسين تجربة الموظف غير كافية؟

ينبغي للشركات التركيز على ما يشعر به الموظفون تجاهها، حتى في فترات الركود.

بعد عقد من النمو والانخفاض التاريخي في مستوى البطالة، تجد المؤسسات نفسها الآن في عالم مختلف تماماً. ولكن حتى مع اضطرار الشركات إلى الاستغناء عن بعض الوظائف وتخفيض نفقاتها بشكل كبير، يجب على المدراء الأذكياء التفكير في المستقبل؛ ففترات الركود تنتهي في وقت ما، وعندما تنتهي فترة الركود الحالية، ستعاود الشركات في العديد من القطاعات خلق بيئة يصبح فيها إرضاء أصحاب المواهب وإسعادهم من بين أولوياتها.

ولكن تحقيق ذلك قد يمثل تحدياً. وفقاً لدراسة عالمية أجرتها شركة "غارتنر" (Gartner) للأبحاث والاستشارات، أنفقت الشركات عام 2019 ما متوسطه 2,420 دولاراً لكل فرد على الجهود الرامية إلى تحسين تجربة الموظف. وعادة ما تتضمن مثل هذه المبادرات وضع سياسات عمل مرنة وإعادة تصميم مكان العمل وتوفير فرص للتعلم وتنمية المهارات، على سبيل المثال لا الحصر. فقد وجد الباحثون أن المؤسسات عندما تلبي التوقعات ذات الصلة بتجربة موظفيها، فإنها تشهد زيادة في الجهود والإنتاجية ومعدل استبقاء الموظفين. إلا أن العائد على الاستثمار من تلك المبادرات مخيب للآمال: فقد تَبين أن 13% فقط من الموظفين الذين شملتهم الدراسة يشعرون بالرضا التام عن تجاربهم. تقول كارولين وولش، نائبة رئيس في قطاع الموارد البشرية بشركة "غارتنر": "مجرد الاستثمار في تلك البرامج ليس كافياً". وأضافت: "الشركات التي تتبع هذا النهج لا ترفع إلا التوقعات"، ما يخلق دائرة مفرغة تحفز فيها رغبات الموظفين والإنفاق المؤسسي بعضها البعض.

اقرأ أيضاً في المفاهيم الإدارية: مبادئ السلوك التنظيمي

كشفت الدراسة الاستقصائية، التي أجريت على ما يقرب من 150 مسؤولاً تنفيذياً في مجال الموارد البشرية و3 آلاف موظف حول العالم، أنه من أجل تحقيق عائدات أفضل ينبغي للمؤسسات أن تُكمل الاستثمارات بتدابير تساعد على تشكيل فهم الموظفين لتجربتهم، وهي عملية مكونة من 3 أجزاء.

ضبط التوقعات. معظم الشركات تسأل موظفيها عما يرغبون في اكتسابه من خبرتها العملية، ولكن غالباً ما تتوقف عند هذا الحد. حيث تقول وولش: "التوقعات نسبية"، مشيرة إلى أنها تتأثر بالوظائف السابقة والأحداث الشخصية والزملاء وعوامل أخرى. وقد تكون التوقعات أيضاً غير مكتملة؛ حيث تُظهر البحوث أن ما يقرب من خُمس عدد الموظفين فقط يتوخون الصراحة بشأن أمنياتهم ورغباتهم، وبالتالي قد يكون من المستحيل تحقيقها.

ولهذا ينبغي للمؤسسات أن تتوخى الوضوح بشأن ما يمكنها، وما لا يمكنها، تحقيقه بالنظر إلى الموارد المتاحة والأولويات التي ستتغير وفقاً للتقلبات الاقتصادية. تقول وولش: "يجب أن يكون هناك بعض حواجز الأمان؛ فيجب أن نتساءل هل هذه الفكرة تناسب الشركة بأكملها؟ وهل هي مرتبطة بأهداف شركتنا واستراتيجيتها؟". وبمجرد أن توضع حواجز الأمان هذه في مكانها، ينبغي لقادة الموارد البشرية إشراك الموظفين في وضع "رؤية لتجربة الموظف" على مستوى الشركة، على سبيل المثال من خلال استطلاع آرائهم حول التغييرات التي يرغبون في إجرائها وما الذي يجعلهم متحمسين للذهاب إلى العمل كل يوم.

وأخيراً، بدلاً من إصدار توجيهات شاملة من القمة إلى القاعدة حول تحديد التوقعات، ينبغي للمدراء إجراء حوارات مع كل موظف بشكل فردي لمواءمة تجربة الموظف المأمولة مع رؤية المؤسسة. في "بنك وادي السيليكون" (Silicon Valley Bank)، يعد الموظفون "مخططات أولية لتجربة الموظف" في ورش عمل تستمر لمدة يوم كامل لمساعدتهم على تحديد أولوياتهم وتوثيقها. ثم تصبح هذه المخططات أساس المحادثات المستمرة التي يجريها الموظفون مع مدرائهم (الذين يسميهم "بنك وادي السيليكون" مدربين) حول توقعاتهم وما إذا كانت أولوياتهم متسقة مع الواقع الذي سيعيشونه بمرور الوقت.

إضفاء الطابع الشخصي على تجارب الموظفين اليومية. تدرك معظم المؤسسات مخاطر اتباع نهج واحد يناسب الجميع، ولكن التخصيص أو التكييف عادة ما يقع على عاتق المدراء الذين قد يكون نطاق تفكيرهم محدوداً، أو لا يرون بوضوح كامل ما يرغب فيه كل موظف، أو لا يثق المرؤوسون المباشرون فيهم بشكل كامل. تحقق الشركات نتائج أفضل عندما يتشارك المدراء مع الموظفين لتحقيق هذه الغاية.

تتمثل الخطوة الأولى في مشاركة المعلومات لكي يتمكن الموظفون من رؤية الجوانب التي تحتاج إلى تحسينات. تقول ليه جونسون، وهي أيضاً نائبة رئيس في قطاع الموارد البشرية بشركة "غارتنر": "من الصعب قياس تجربتك إذا كانت نسخة من تجربة أخرى". أعدت إحدى شركات البرمجيات الكبيرة لوحة لتنشر عليها نتائج الدراسة الاستقصائية نصف السنوية التي تُجرى لتحديد مدى اندماج الموظفين، وأيضاً الأوصاف الشخصية للتجارب التي مرّ بها الموظفون. ويمكن أن تؤدي اللقاءات المفتوحة والحلقات الدراسية عبر الإنترنت الغرض نفسه. على سبيل المثال، يمكن للفريق الذي علم أن أعضاءه لا يثقون في مهاراتهم التقنية أن يطلب تدريباً لتنمية تلك المهارات، بينما قد يبحث الموظف الذي لديه أطفال صغار عن الجوانب التي توفرها الشركة لمساعدته في تحقيق التوازن بين العمل والحياة.

قد يخاف الموظفون من تبعات التعبير عن طلباتهم، لذلك ينبغي للقادة خلق بيئة آمنة نفسياً للنقاش. ولكي لا يغرق الموظفون في الاحتمالات والفرص، يمكن للمدراء توفير مجموعة من الخيارات المناسبة لكل موظف كتقديم اقتراحات شخصية حول فرص التدريب. حيث يمكنهم تقديم خيارات مبدئية لتسهيل تنفيذها. وبإمكانهم أيضاً ربط الموظفين بالموظفين الآخرين في المؤسسة الذين لديهم رؤى ثاقبة يمكنهم مشاركتها معهم.

يتعين على المدراء محاكاة تجربة العميل مع التركيز على الكيفية التي سيتذكر بها الموظفون تجاربهم على مر الزمن، وأيضاً التركيز على الأحداث البارزة وليس على الحوادث التي تقع مثل الخلل التقني الذي قد يبدو ملحاً في وقت حدوثه ولكنه سرعان ما يتلاشى.

تشكيل الذكريات، سواء كانت سلبية أو إيجابية. غالباً ما تركز المؤسسات على الاستجابة للتجارب السلبية بأسرع ما يمكن، ولكن هذا لا يساعد دائماً، كما أنه قد يعني الانخراط في مشكلات لا تهم الموظفين أو الشركة. لذلك يتعين على المدراء محاكاة تجربة العميل مع التركيز على الكيفية التي سيتذكر بها الموظفون تجاربهم على مر الزمن، وأيضاً التركيز على الأحداث البارزة وليس على الحوادث التي تقع مثل الخلل التقني الذي قد يبدو ملحاً في وقت حدوثه ولكنه سرعان ما يتلاشى. يمكن للمدراء السعي إلى إعادة تشكيل الذكريات المتعلقة بالتجارب السلبية من خلال الإقرار بحدوث المشكلة والتأكيد على أن الأمور ستتحسن في المستقبل بفضل ملاحظات الموظفين. تتضمن مبادرة "أظهِر التقدير" (Acknowledge It) عبر البريد الإلكتروني التابعة لشركة مايكروسوفت أن يرسل قادة الشركة والقادة في قسم الموارد البشرية رسائل شخصية للموظفين الذين مرّوا بأوقات صعبة أثناء مرحلة إعداد الموظفين الجدد لشكرهم على تقييماتهم وملاحظاتهم والتأكيد على الفارق الذي أحدثته في تجارب الآخرين. كما أنهم يرسلون رسائل شكر عبر البريد الإلكتروني أثناء إنهاء علاقة عمل الموظَف، مظهرين تقديرهم لإسهامات الموظفين المغادرين. ومنذ إطلاق المبادرة قبل عامين، شهدت الشركة زيادة في معدل اندماج الموظفين واستبقائهم ومناصرتهم للشركة.

من المهم أيضاً تعزيز التجارب الإيجابية، وهذه الفكرة تُعد ثمرة أهم لحظات الإلهام الفكري التي وصل إليها الباحثون، كما تقول جونسون. تتعامل الكثير من الشركات مع المبادرات التي تهدف إلى تحسين تجربة الموظف على أنها حملة تسويقية من خلال إصدار بيانات رسمية عند الإعلان عنها، وهو نهج يمكن أن يُنظر إليه على أنه مصطنع وغير ملائم. لذلك اتبعت وكالة حكومية كبيرة نهجاً مختلفاً. فقد أعدت دليلاً تفصيلياً يصف جميع التحسينات التي أجرتها على تجربة الموظف، بداية من نُظم الهاتف الجديدة وحتى برنامج موارد الصحة النفسية. حيث يطلب قادة الموارد البشرية من الموظفين التفكير ملياً في المدى الذي حسّنت به تلك البرامج حياتهم المهنية، ويشجعونهم على نشر قصصهم في الدليل التفصيلي ومشاركة تلك القصص في اجتماعات الفريق ومواقع العمل الخارجية والنشرات الإخبارية الداخلية والمنتديات الأخرى. مع خروج الشركات من الأزمة الحالية، قد يبحث القادة عن طرق لتسليط الضوء على النماذج التي توضح كيف دعمت الشركات الموظفين، على سبيل المثال من خلال الاستمرار في دفع المستحقات للعمال المؤقتين أو إتاحة الحصول على إجازات مرضية طويلة.

يؤكد الباحثون على أن جميع هذه الأنشطة ينبغي أن تُكمل استثمارات المؤسسة الأساسية في تجربة الموظفين، وليس أن تحل محلها. تقول وولش: "يتعين على الشركات أن تعمل على تشكيل تجربة الموظف". فهي بذلك تتيح فرصة كبيرة أمام كل من الموظفين وأصحاب العمل. حيث تجد شركة "غارتنر" كل عام أن المؤسسات التي تتبع نهج تشكيل تجربة الموظف تمتلك موظفين أكثر شعوراً بالرضا بنسبة 32% من نظرائها وبتكلفة أقل بنسبة 32%. كما أن هؤلاء الموظفين أقل ميلاً إلى مغادرة الشركة من غيرهم، ويبذلون المزيد من الجهود الاختيارية ويتسم أداؤهم بأنه رفيع المستوى، ما يزيد من فرص الشركات في تلبية الأهداف ذات الصلة برضا العملاء والابتكار والسمعة.

حول البحث: "تجربة الموظف الحديثة: زيادة العائد على الاستثمار في تجربة الموظف"، شركة "غارتنر" (Gartner).

على المستوى العملي

كيف تنمي مهارات موظفيك بطرق فعالة؟

بيتر فولتاغيو هو رئيس تطوير المواهب وإدارة التغيير على مستوى العالم في "بنك وادي السيليكون" (Silicon Valley Bank). وقد تحدث مؤخراً مع هارفارد بزنس ريفيو حول "المخططات الأولية لتجارب الموظفين" لدى المؤسسة، وهي مبادرة متواصلة تهدف إلى مساعدة الموظفين على تحديد القيم والاهتمامات ومواطن القوة والأهداف الأكثر أهمية بالنسبة إليهم. وفيما يلي مقتطفات محررة من حديثه:

كيف بدأتم في تطبيق ذلك؟ تمثلت المهمة الأولى في تشجيع الموظفين على التفكير بأفق أوسع. ولذلك نظمنا ورش عمل حول التغيير من منظور علم الأعصاب وحول طرق التفكير واليقظة الذهنية، لاكتشاف الطرق التي نرى بها أنفسنا ومعرفة ما نقدر على فعله. وبعد ذلك ننتقل إلى تنظيم ورش عمل المخططات الأولية.

صِف لنا كيف تعمل هذه الورش. تُنظَّم هذه الورش على شكل جلسات مؤثرة وشاملة لمدة يوم كامل وتساعد الموظفين في التعرف على أنفسهم واكتشاف الأشياء الأكثر قيمة بالنسبة إليهم. على سبيل المثال، في أحد التدريبات يفكر المشاركون في الأشخاص الذين يقتدون بهم، ونحن نساعدهم على تحليل السلوكيات المحددة التي أُعجبوا بها ويرغبون في الاقتداء بها. ومن خلال مناقشة النتائج في اجتماعات فردية وجماعية، يكتب الموظفون قصة عن أنفسهم ويمكنهم مشاركتها مع زملائهم في الفريق ومدربيهم والشركة على نطاق أوسع.

ما الذي يحدث بعد ذلك؟ تظهر القوة الحقيقية بعد ورش العمل، حيث يجري الموظفون محادثات مستمرة مع مدربيهم. فبمجرد أن يحددوا قيمهم الأساسية ومجالات الاهتمام، يُطرح عليهم هذا السؤال: ما الذي يحول بينك وبينهم؟ في بعض الحالات، يقرر الموظفون أنهم يشغلون الوظيفة غير المناسبة وينتقلون إلى وظيفة أو قسم آخر. وفي أحيان أخرى، يدركون أن السعي خلف اهتمام محدد لا يتماشى مع أولويات معينة قد وضعوها لتوهم، كالعائلة أو الأعمال المجتمعية، وبالتالي يعيدون تحقيق التوازن داخلياً، ما يحد من مسببات الضغط والقلق. وبعض الموظفين يرون أن شركتنا ليست مناسبة لهم، ويغادرونها بموافقتنا.

كيف تخلقون مساحة آمنة نفسياً في ورش العمل هذه؟ يخوض المدربون ورش العمل في مجموعات صغيرة جنباً إلى جنب مع فرقهم، وبالتالي فهم يكتشفون أنفسهم وفرقهم في الوقت نفسه، ما يساعد الجميع على الشعور بمزيد من الأمان. ولا توجد أي تعليمات أو أوامر؛ فكل شخص يشارك بالسرعة المناسبة له. ويتم تدريب المدربين على طرح أسئلة مفتوحة تسمح للموظفين بمشاركة ما يرونه مناسباً.

ما هي التحديات التي واجهتها الشركة؟ كان قادتنا في البداية قلقين من ألا يتحلى الموظفون بالواقعية حيال ما يمكننا استيعابه، ولكننا وجدنا في الواقع أن ما حدث هو العكس. كما أن بعض الموظفين كانوا يقولون في البداية عبارات من قبيل: "لا أشعر بالراحة تجاه هذا الأمر؛ يبدو كأنه جلسة علاج نفسي". وبالتالي كان علينا التغلب على هذا التحدي. وأخيراً، كان الوقت والتكلفة يمثلان مشكلة؛ فنحن ندير الكثير من مراكز الاتصال ولذلك تعين علينا أن نكون مبدعين في كيفية تنظيم عملية التناوب بين الموظفين ليتمكنوا من حضور ورش العمل. ولكن سرعان من أدركت الشركة أن هذه الورش تغطي ما يفوق تكاليفها بكثير من خلال ما يعود علينا منها ومدى شعور الموظفين بالرضا حيال أنفسهم والشركة أيضاً.

ما هي المكاسب المتحققة؟ يستفيد الكثير من الموظفين من فرص التطوير حيث يصبحون أكثر ثقة حيال ما ينبغي لهم السعي إلى تحقيقه. كما أن وحدات العمل التي اجتاز موظفوها هذه الورش تشهد تحسناً في مستوى اندماج الموظفين. وأصبح بإمكاننا الآن إدارة التغيير بقدر أكبر من السلاسة. فعندما يعمل الموظفون على المهام التي يقدّرون قيمتها ويشعرون بالرضا حيال إسهاماتهم، يصبح من الأسهل قيادة الشركة ككل.

الكاميرا لا تكذب أبداً حتى إن كان أصحاب الصور يكذبون

استطاع الناخبون في سيراليون معرفة السياسيين الفاسدين، بقدر كبير من الدقة، من خلال النظر إلى صور وجوههم. "أحكام سريعة: التنبؤ بكفاءة السياسيين من صورهم"، كاثرين كيسي (Katherine Casey).

تسويق

تأثير غير متوقع لعروض الأسعار الترويجية

تُعد العروض سمة غالبة في مجال تجارة التجزئة؛ حيث نصادفها في التلفاز ومنشورات وسائل التواصل الاجتماعي، بل وحتى على علب البيتزا وشاشات العرض الرقمية بمحطات الوقود. وقد وجدت بحوث سابقة أن تلك العروض يمكن أن تحسن الحالة المزاجية للمستهلكين وتجعلهم أكثر استمتاعاً بالسلع المشتراة وتعزز رأيهم في كل من المنتجات المعروضة بأسعار مخفَّضة والمنتجات التي لا علاقة لها بها. ولكن وجدت دراسة جديدة أن هناك أثراً أقل إيجابية لعروض الأسعار الترويجية؛ فهي تؤدي إلى شعور المستهلكين بالضجر ونفاد صبرهم.

درس الباحثون في 7 دراسات تبعات تعرض الأشخاص بشكل عرضي لعروض الأسعار الترويجية (على سبيل المثال من خلال جعل المشاركين يقيّمون مدى جاذبية وجدوى تصميمات بطاقات الائتمان التي تضمنت عبارات ترويجية أو لم تتضمنها) ثم قاسوا مدى ضجر المشاركين في أماكن مختلفة. ووجدوا أن المشاركين الذين تعرضوا لعروض ترويجية كانوا أكثر استعداداً من الآخرين لدفع مبالغ إضافية تجنباً لانتظار الحافلة، وأيضاً أكثر استعداداً لخرق إحدى القواعد تجنباً للوقوف في طابور طويل لدفع ثمن السلع؛ كما أنهم قضوا وقتاً أقل في انتظار تحميل الفيديوهات قبل أن يكفوا عن المحاولة تماماً، وكانوا يختارون وجباتهم بشكل أسرع في المطاعم. أوضح الباحثون أن هذه الأشياء تحدث نظراً إلى أن العروض الترويجية تنشط سلوك البحث عن المكافأة، ما يجعل الأشخاص يسعون إلى تلبية رغباتهم بشكل فوري.

يقول الباحثون: "ينبغي أن يُنظر إلى عروض الأسعار الترويجية على أنها سلاح ذو حدين"، وأضافوا أنه ينبغي للمدراء أن يفكروا ملياً في السياق عند اتخاذ قرار بشأن استخدامها. فعلى سبيل المثال، "المطعم الذي يحاول تحسين أوضاعه بسرعة أكبر يمكن أن يقدم قسائم شراء للزبائن مع فواتيرهم بعد الانتهاء من تناول وجباتهم"، بينما في المواقف التي يتعين على الأشخاص الانتظار خلالها في طابور طويل، "قد يكون من الحكمة أن يحاول المدراء الحد من تعرض العملاء بشكل عرضي للعروض الترويجية".

حول البحث: "عروض الأسعار الترويجية تؤدي إلى شعور المستهلكين بالضجر"، فرانكلين شادي (Franklin Shaddy) وليونارد لي (Leonard Lee)، "مجلة بحوث التسويق" (Journal of Marketing Research)،لعام 2020.

النوع

تحدٍ آخر يواجه النساء في المناصب القيادية

يستمتع القليل منا بالتعرض للانتقاد من مدرائهم، وقد أظهرت دراسة جديدة أن الأشخاص يستمتعون به بدرجة أقل عندما يكون المدير امرأة.

وظّف الباحث 2,700 مشارك لأداء وظيفة تتعلق بالتفريغ الصوتي، مع تعيين النوع الاجتماعي لمدرائهم الوهميين بشكل عشوائي. وفي منتصف المهمة، أعطى "المدراء" تقييماً إيجابياً أو سلبياً إلى مجموعة فرعية من العاملين وفقاً لمستوى أدائهم. ثم قارن الباحث بين الجهود التي بذلها جميع العاملين أثناء بقية المهمة وقيَّم سلوكهم بعد الانتهاء منها.

وما يدعو إلى الدهشة إلى حد ما أن التقييمات (سواء كانت إيجابية أو سلبية) لم توثر على مقدار الجهد الذي بذله العاملون بعد تلقّيها. ولكنها أثّرت سلباً على سلوكياتهم لأن التأثير السلبي الكبير الناتج عن التعرض للانتقاد فاق التأثير الإيجابي الضئيل الناتج عن تقديم الثناء. وعلى وجه التحديد، أدى التعرض للانتقاد إلى الاستخفاف بأهمية المهمة وجعل العاملين غير راضين عن وظائفهم وأقل اهتماماً بالعمل لدى الشركة الوهمية في المستقبل. وعندما كان المدراء الذين يوجهون الانتقادات نساءً، تضاعفت تلك التأثيرات. (ولم يؤثر النوع الاجتماعي للعاملين على النتائج).

وجد الباحث في دراسات سابقة أن الأشخاص يكونون أكثر ميلاً بثلاثة أضعاف إلى ربط تقديم الثناء بالمديرات، وأكثر ميلاً بمقدار الضعف إلى ربط توجيه الانتقادات بالمدراء الرجال. حيث قال الباحث: "المديرات اللاتي ينتقدن العاملين يخالفن بذلك التوقعات، ما قد يفسر الآثار السلبية الكبيرة لمثل هذه الانتقادات". ولكن هناك سبباً يدعو إلى التفاؤل: هذا النمط كان حاضراً بشكل أقوى بين العاملين الأكبر سناً وغير موجود بين العاملين في العشرينيات من العمر.

حول البحث: "هل يمارس العاملون التمييز ضد المديرات"، مارتن أبيل (Martin Abel)، "سلسلة أوراق خاصة بمناقشة دارت في معهد أيزا لاقتصاديات العمل" (IZA Institute of Labor Economics)، لعام 2019.

أعمال صغيرة

كيف يمكن بناء الثقة أثناء فترات تفشي الأوبئة؟

وجدت دراسة جديدة أن الشركات التي تهتم بفرقها وتجعل هذه الجهود شفافة تتمكن من تعزيز علاقاتها بالمستهلكين، وهو استنتاج له صدى خاص في ظل الأزمة الحالية حيث يجري تسليط الضوء على السياسات المتعلقة بالإجازات المرضية وأشكال الحماية الوظيفية الأخرى.

أجرى الباحثون تجربة ميدانية ركزت على شركة "آلتا غراسيا" (Alta Gracia) وهي شركة ملابس تتخذ من جمهورية الدومينيكان مقراً لها ومعتمَدة في مجال دفع رواتب مجزية، حيث تدفع ثلاثة أضعاف ونصف الحد الأدنى للأجور في جمهورية الدومينيكان. عرض الباحثون 3 فيديوهات في أوقات مختلفة على مدار شهر في مكتبة بإحدى الكليات الأميركية تحوي بضائع شركة "آلتا غراسيا". حيث عرض الفيديو الأول سياسة دفع رواتب مجزية بوصفها مبادرة لدعم العاملين ("أضفنا 8 مليون دولار إلى المجتمع من خلال دفع رواتب مجزية")، وعرض الفيديو الثاني السياسة نفسها ولكن بوصفها مبادرة تقليدية متعلقة بالمسؤولية الاجتماعية للشركات خارج نطاق العمليات ("أضفنا 8 مليون دولار إلى المجتمع")، وعرض الفيديو الثالث الحياة داخل وحول القرية التي تقع بالقرب من المصنع.

المتسوقون الذين شاهدوا الفيديو الأول كانوا أكثر ميلاً بنسبة 6% إلى شراء منتجات شركة "آلتا غراسيا" من المتسوقين الذين شاهدوا الفيديو الثاني، وأكثر ميلاً بنسبة 19% من المتسوقين الذين شاهدوا الفيديو الثالث. يقول الباحثون: "عندما تعامل المؤسسات موظفيها بإنصاف وعلى نحو يتسم بالشفافية...حينها ستتمكن من تحسين أدائها الداخلي مع مكافأتها على خلق قيمة متنوعة للمستهلكين، وهو نهج للأعمال يساعد على المواءمة بين مصالح المُلاك والموظفين والعملاء والمجتمع".

حول البحث: "كيف يؤثر التحلي بالشفافية في المبادرات المتعلقة بالمسؤولية الداخلية والخارجية على خيارات المستهلكين"، ريان بيول وباساك كالكانسي (Basak Kalkanci)، سيصدر قريباً في "مجلة علوم الإدارة" (Management Science).

العلاقات في مكان العمل

هل ينبغي لك أن تخفي مشاعرك في مكان العمل؟

إذا كان زملاؤك في العمل يعرفون أنك تمُر بوقت عصيب في حياتك الشخصية، هل ينبغي لك أن تتظاهر أنك سعيد أم تقر بما تشعر به من حزن وضيق؟ هناك دراسة جديدة تقدم توجيهات في هذا الصدد.

وجد الباحثون، من خلال إجراء 6 تجارب، أنه في البيئات المهنية كان الأشخاص الذين يتظاهرون بالسعادة أكثر احتمالاً من غيرهم لتوظيفهم والثقة بهم، حتى مع النظر إليهم على أنهم أقل صراحة. ففي التجربة الأولى، أدى المشاركون دور مدير عليه أن يقرر ما إذا كان سيُوكل مهمة عالية المخاطر إلى موظف وهمي بعد قراءة إجابات هذا الموظف عن أسئلة الاستقصاء. حيث يشير نصف عدد الإجابات المقروءة إلى أن الموظف قد يعبر عما يشعر به من حزن وضيق، ويشير النصف الآخر إلى أنه قد يُبقي مشاعره تلك طي الكتمان. وقد كان المشاركون أكثر ميلاً إلى إسناد المهمة للموظف الذي كانت إجاباته أكثر تفاؤلاً وإيجابية. كما أكدت التجارب اللاحقة ذلك وأظهرت أن هذا هو ما حدث إلى حد كبير لأن التظاهر بالسعادة يعزي إلى الكفاءة، حيث إنه يدل على قدرة الأشخاص على التحمل والصمود والتزامهم بالأهداف المهنية.

وفي التجربة الأخيرة، سأل الباحثون المشاركين كيف سيتجاوبون مع زميل في العمل يشعر بالحزن والضيق، في حال عبّر عن مشاعره وفي حال أبقاها طي الكتمان في مكان العمل أو أثناء تبادُل الأحاديث الودية. وقد تَبين أن التظاهر بالسعادة لم يساعد على زيادة الثقة ولم يدل على الكفاءة، بل كان دلالة على عدم الأمانة.

يوضح الباحثون: "في البيئات المهنية حيثما يتعين على الأفراد إحراز تقدم في مهام مشتركة، قد يكون إظهار السعادة في صالحهم. أما في الحياة الشخصية حيث يتعين على الأفراد بناء الألفة والروابط بينهم وبين الآخرين، فمن غير المرجح أن يساعدهم التظاهر بالسعادة على بناء الثقة".

حول البحث: "هل تكذب بشأن مشاعرك؟ كيف يؤثر التظاهر بالسعادة عند مواجهة أزمات شخصية على الثقة"، إيما ليفين (Emma E. Levine) وكريستينا وولد (Kristina A. Wald)، "مجلة السلوك التنظيمي وعمليات القرار الإنساني" (Organizational Behavior and Human Decision Processes)، لعام 2020.

محرك غير متوقع للمسؤولية الاجتماعية للشركات

تشارك الشركات في عدد أكبر من السلوكيات المسؤولة اجتماعياً بعد وفاة أحد أعضاء مجلس الإدارة، ربما لأن زيادة وعي الرئيس التنفيذي بتأثير حالات الوفاة تؤجج الرغبة للمساهمة في خدمة الصالح العام.

"كان من الممكن أن أكون أنا: وفاة المدراء، والدور البارز الذي يؤديه الرئيس التنفيذي عند حدوث حالة وفاة، والسلوك الاجتماعي الإيجابي للشركات"، غولي تشن (Guoli Chen)، وكريغ كروسلاند (Craig Crossland) وستيرلينغ هوانغ (Sterling Huang).

سلسلة التوريد

نهج عملي لإدارة المخاطر المتعلقة بمصادر الإمداد

بينما تكافح شركات التصنيع في خضم الجائحة الحالية، قد تزداد الصعوبات التي تواجهها بسبب نقاط الضعف الراسخة منذ أمد بعيد في سلاسل توريدها. ولزيادة قدرة الشركات على الصمود، توصي شركة "ريزيلينك" (Resilinc) المتخصصة في تحديد المخاطر بأخذ احتمالية حدوث خلل أو تعطُّل لدى أي من المورّدين المباشرين أو المورّدين الفرعيين في الاعتبار، إلى جانب التأثير المحتمل على الإيرادات، مع التركيز على الإجراءات المتخذة وفقاً لذلك.

البيع بالتجزئة

تقييم سلبي واحد هو كل ما يتطلبه الأمر

يبذل التجار عبر الإنترنت جهوداً كبيرة للحصول على تقييمات العملاء الإيجابية. ولكن دراسة جديدة تُشير إلى أن تلقّي تقييم سلبي واحد فقط يمكن أن يقوض تلك الجهود.

فقد حلل الباحثون بيانات تصفح الإنترنت على مدار 3 أشهر لمتجر كبير للبيع بالتجزئة عبر الإنترنت، مع مقارنة نشاط الشراء والتصفح للمستهلكين الذين رأوا تقييماً سلبياً واحداً (نجمة أو نجمتان أو 3 نجوم من أصل 5 نجوم) بنشاط المستهلكين الذين زاروا صفحة المنتج نفسه ولكن لم يروا التقييم السيئ، إما لأنهم لم ينتقلوا إلى أسفل الصفحة أو لأن التقييم كان في صفحة لاحقة. وقد تَبين أن رؤية التقييم السلبي أدت إلى تقليل احتمالية الشراء بنسبة 51% في المتوسط، وزيادة فرص بحث المستهلك عن منتَج بديل بنسبة 11%. كما اتضح أن المستهلكين الذين وجدوا منتجاً بديلاً واشتروه، دفعوا أكثر من ثمنه بنسبة 16%، ما يعني أن المستهلكين مستعدون لدفع ما يفوق ثمن المنتَج لتجنُّب الشعور بالريبة التي تَسبب بها التقييم السيئ.

يوصي الباحثون: "ينبغي للشركات التركيز بدرجة أقل على جمع الكثير من التقييمات الإيجابية الرائعة، والتركيز بدرجة أكبر على نوع كل تقييم من التقييمات التي يطّلع عليها العملاء". وأضافوا: "يجدر بالمدراء مضاعفة جهودهم لإرضاء العملاء الذين يعربون عن استيائهم...وحينها فقط يمكنهم أن يطلبوا من صاحب الشكوى بكل لطف وأدب أن يعيد النظر في تقييمه".

حول البحث: "قياس تأثير التقييم السلبي الوحيد على البحث عبر الإنترنت وقرارات الشراء"، مارتون فارغا (Marton Varga) وباولو ألبوكيركي (Paulo Albuquerque)، (ورقة عمل).

التحيز

هل يُلام المستهلك حقاً على مشكلة التنوع في أفلام هوليوود؟

رغم نجاح بعض الأفلام في الآونة الأخيرة مثل "ضوء القمر" (Moonlight) و"الفهد الأسود" (Black Panther)، لا يظل التمثيل غير الكافي للأقليات على الشاشة الفضية مشكلة قائمة. وقد اقترح القادة في هذا القطاع أن ذلك يحدث جزئياً لأن المشاهدين، وخاصة الأجانب المدرين للأرباح، يفضلون أن يكون طاقم العمل بأكمله من أصحاب البشرة البيضاء، وهي نسخة مما يسمى بـ "نظرية محاباة المستهلكين" (consumer discrimination theory). ولكن هناك دراسة جديدة تتحدى هذا التفسير.

فقد حلل الباحثون التكوين العِرقي وأداء شباك التذاكر في 925 فيلماً طويلاً من الأفلام التي صدرت في الولايات المتحدة ما بين عامي 2011 و2016. ومن خلال التحكم في عوامل تشمل ميزانيات الإنتاج والإعلان، وموسم إصدار الفيلم ومدى اتساع نطاق العرض، وتقييم الفيلم (وفقاً لموقع "روتن توميتوز" Rotten Tomatoes)، ونوع الفيلم ونجومية طاقم العمل، لم يجد الباحثون أي دليل على أن وجود ممثلين من أصحاب البشرة السمراء أو لاتينيين أو آسيويين يضر بالأداء التجاري للفيلم في موطنه أو خارجه. بل في الواقع حققت الأفلام التي تضم ممثلين متعددين من أصحاب البشرة السمراء إيرادات محلية أعلى بكثير من الأفلام التي تضم ممثلاً واحداً من أصحاب البشرة السوداء أو لا تضم أي منهم على الإطلاق.

يقول الباحثون إن هناك حاجة إلى إجراء مزيد من البحوث لتحديد ما إذا كانت نظرية محاباة المستهلكين تساهم في التمثيل غير الكافي للأقليات في القطاعات الأخرى، مع الإشارة إلى أنه على عكس الكثير من التفاعلات بين المستهلكين والموظفين (في القطاع المصرفي، على سبيل المثال) فإن التفاعل بين الممثلين والجمهور غير مباشر. ومع ذلك، فإن نتائج الدراسة "تساعد على التشكيك في أحد أسباب عدم المساواة في التوظيف في الدوائر الثقافية"، كما أوضح الباحثون. وتقترح (النتائج) أيضاً أن هناك استثناءً مهماً لنظرية محاباة المستهلكين، وهو أنه في الأماكن التي يكون عِرق الموظف مرئياً ولكن المستهلك بعيد عنه جسدياً، يصبح التنوع أكثر تحقيقا للأرباح وأقل استهلاكاً للتكلفة".

حول البحث: "اختبار نظرية محاباة المستهلكين باعتبارها تفسيراً لقلة توظيف الأقليات في أفلام هوليوود"، فينكات كوبوسوامي (Venkat Kuppuswamy) وبيتر يونكن (Peter Younkin)، "مجلة علوم الإدارة" (Management Science)، لعام 2020.

تسويق

أسباب تناقص ثروات مدراء التسويق

هل التسويق بوصفه وظيفة بدأ يفقد بريقه؟ درس الباحثون المسؤولين التنفيذيين الخمسة الأعلى أجراً في كل شركة على قائمة "إس آند بي 1500" من عام 1999 إلى عام 2017. ويُظهر الرسم البياني الموضح أدناه التغيير بمرور الوقت في نسبة المسؤولين الذين يشغلون مناصب تنفيذية عليا. وقد تَبين أن هناك انخفاضاً نسبياً في الحاجة إلى مدراء التسويق؛ ربما بسبب انتشار شركات التكنولوجيا (التي تميل إلى الاستثمار بدرجة أقل في التسويق التقليدي)، بالإضافة إلى انخفاض أعداد متاجر البيع بالتجزئة وشركات التصنيع (التي تعتمد بشكل كبير على التسويق التقليدي)؛ كما أن هناك أيضاً تغييرات في مجال التسويق نفسه حيث أصبح العملاء يحصلون بشكل متزايد على المعلومات من الإنترنت وليس من الإعلانات.

الشركات الناشئة

لماذا ينبغي لرواد الأعمال استخدام الطرق العلمية؟

وضع الباحثون والممارسون مجموعة من الأطر لتوجيه عملية صناعة القرار في عالم ريادة الأعمال مثل التخطيط القائم على الاكتشاف والتفكير التصميمي. وقد بحثت دراسة جديدة فيما إذا كان تطبيق طريقة علمية تقليدية يمكن أن يعزز فرص النجاح.

سجّل الباحثون 116 شركة ناشئة إيطالية في مراحلها المبكرة في برنامج تدريبي مكون من 10 جلسات. وتلقى جميع المؤسسين التعليمات العامة نفسها حول الحصول على تقييمات مبكرة من السوق، وإجراء تجارب لتقييم نماذج أعمالهم أو منتجاتهم، وإدخال تعديلات عند الضرورة. وقد شُجِّع نصفهم على متابعة تلك الأنشطة باستخدام ممارسات علماء البحوث: تأطير المشكلة وتحديدها والتحقق منها، وصياغة فرضية واضحة واختبارها بالبيانات والتجارب، ووضع مقاييس موثوقة لتحديد ما إذا كانت الفرضية مقنعة. وواصل النصف الآخر العمل استناداً إلى حدسهم واستدلالاتهم.

وجد الباحثون، بعد مراقبة أداء الشركات الناشئة لعدة أشهر، أن الشركات التي تم تشجيع مؤسسيها على استخدام الطرق العلمية الدقيقة كانت أكثر احتمالاً من الشركات الأخرى لاكتساب العملاء أو تنشيطهم، إلى جانب تحقيقها إيرادات أعلى. كما أن تلك الشركات كانت أكثر ميلاً إلى توجيه تركيزها نحو أفكار جديدة أو إلغاء مشاريع بالكامل، ما يعني أن هذا النهج يمكن أن يقلل احتمالات متابعة العمل على مشروع محكوم عليه بالفشل. حيث تمكن رواد الأعمال الذين استخدموا هذه الطريقة العلمية من "الحد من التحيزات على نحو أفضل...من خلال تحليل الإشارات السوقية، ما ساعد على تقليل احتمالية تحمُّل النتائج الإيجابية والسلبية الزائفة"، كما أوضح الباحثون.

حول البحث: "اتباع نهج علمي حيال صناعة القرار في عالم ريادة الأعمال: أدلة مستقاة من تجربة عشوائية منضبطة"، أرنالدو كاموفو (Arnaldo Camuffo) وآخرون، "مجلة علوم الإدارة" (Management Science)، لعام 2020.

تقنيات رقمية

ما هي الدول التي يحقق فيها العمل من المنزل أفضل النتائج؟

ما هي الدول التي تعتبر في وضع جيد يسمح لمواطنيها بالعمل عن بُعد من المنزل؟ درس الباحثون موقع 42 من الاقتصادات فيما يتعلق بقياس ثلاثة تدابير متعلقة بالجاهزية، وهي: مدى قوة نُظم المؤتمرات المرئية والمنصات الرقمية الأخرى اللازمة لاستمرار سير العمل، وقدرة البنية التحتية للإنترنت على تحمُّل الزيادة في حركة المرور، وتوافر طرق دفع رقمية آمنة.