شارك
الرئيسية
3 دقائق 
نتفق معظمنا على أن الأقسام الخدمية في المؤسسة غالباً ما تكون مبعث إحباط لغالبية الموظفين، باستثناء العاملين فيها طبعاً. وأعتقد أنني لست الوحيد الذي تراوده أفكار مثل "ألا يفهم أولئك في القسم القانوني، أننا سنخسر الصفقة إذا لم يمنحونا موافقتهم عليها سريعاً" أو "لماذا لا يوجد لدى قسم الموارد البشرية إلا رد واحد، هو أن قوانينهم لا تسمح؟".
وفي بحث أجرته شركة "ماكنزي" مؤخراً، تبيّن أن لدى كبار المدراء التنفيذيين في مجموعة من الشركات رضاً منخفضاً عن الأقسام الخدمية عموماً، بنحو 30% فقط. وتقدّم "ماكنزي" توصيات معقولة لعلاج هذا التدني في الرضا، مثل خلق حوافز لقادة الأقسام الخدمية لاحتواء التكاليف، بدلاً من تحميل وحدات الأعمال تكاليف لا يمكنهم تغييرها. في الواقع، لطالما أرّقتني هذه القضية. فعلى الرغم من وجود الكثير من الوصفات الذكية لعلاج الانخفاض القياسي في الرضا، يبدو أن المشكلة -على جميع الصعد- تتفاقم وتزداد سوءاً.
لعل الوقت قد حان للعودة إلى المبادئ الأولى والتفكير في البنية الأساسية للأقسام الخدمية، التي هي - في أغلبيتها الساحقة - عبارة عن مزودي خدمات مُنحوا احتكارا مطلقاً لتقديم خدمة. أي أن معظم وحدات العمل التي لديها مشاكل قانونية، لاتستطيع التواصل بسهولة مع شركة المحاماة المفضلة لديها، بل عليها الاتصال بالقسم القانوني أولاً، الذي يقدم بدور الخدمة لتلك الوحدة من الشركة. كما أنه من الممكن أن يقوم القسم القانوني في الشركة باستئجار خدمات استشاري خارجي للمساعدة، لكن علاقته مع الشركة تكون من خلال القسم. الأمر نفسه ينطبق على الموارد البشرية، فليس مسموحاً لوحدة العمل استئجار شخص خارجي من أجل تنظيم سجلات الرواتب مثلاً.
هنا لابد أن نتوقف قليلاً لطرح السؤال التالي: هل رأيت - في مكان ما في العالم - احتكاراً لخدمة عاد بفائدة حقيقية على العملاء الذين يقيّدهم؟ أعتقد أن الجواب الحاسم هو لا. لطالما كانت الحكومات جيدة في منح حق احتكار تقديم الخدمات عبر التاريخ. كذلك الأمر بالنسبة لورشات النقابات، إذ كانت تمنح حق احتكار تقديم الخدمات أيضاً، باستثناء تغيير المصابيح فقد كانت هذه المهمة منوطة لأعضاء "جمعية تغيير المصابيح" وحدهم.
وكانت النتيجة - في جميع الحالات تقريباً - ارتفاعاً متزايداً في التكاليف وتزايداً في الخدمات السيئة، الأمر الذي يعتبر نتاجاً طبيعياً للبنية الأساسية التي يقوم عليها حق احتكار تقديم الخدمات. في ثمانينيات القرن الماضي، وبعد حركة قادتها مارغريت تاتشر في المملكة المتحدة، وتبعتها دول أخرى حول العالم، لجأت الحكومات إلى الخصخصة للتعامل مع مشكلة الاحتكارات الحكومية العالية التكلفة والمنخفضة الجودة. وعادت الخصخصة بنتائج متباينة حول العالم، إذ حققت نتائج مذهلة في بعض الحالات، وفي حالات أخرى لم تكن كذلك. وكتقييم شخصي، وجدتُ أن الخصخصة سارت جيداً عندما أُزيل حق احتكار تقديم الخدمات، كما في حالة الاتصالات وبعض الحالات في مجال النقل. أما في حالات الانتقال من أحقية احتكار حكومية إلى أحقية احتكار خاصة، فكانت النتيجة عموماً فاشلة، لأن الاحتكار - باعتباره المذنب - لا يزال موجوداً.
وعليه، فإن المنافسة هي أفضل منشط للأعمال لأنها تضيف الكثير من الفعالية إليها كل يوم. فعندما يختار أحد العملاء شركة بديلة لتزويده بخدمة ما، فإن ذلك يرسل إشارة إلى الشركة المحتكرة للخدمة بأن عليها التحرك لاسترداد ثقة العميل مرة أخرى. لكن لو لم يكن لدى العميل خيار آخر، فإن الشركة المحتكرة لن تتعلم الكثير من هذا الموقف أو لن تتعلم أي شيء على الإطلاق. وسيكون مصير أي شكوى من العميل هو التجاهل. وبمرور الوقت ستصبح الشركة المحمية بحقوق احتكار تقديم الخدمة مغرورة حتماً وغير مكترثة على الإطلاق.
من هنا، أعتقد أن السبيل الوحيد هو بتجريد الأقسام الخدمية التي تتمتع بالكفاءة والفعالية من حق احتكار تقديم الخدمات. وهذا ما حصل فعلاً لأقسام تقنية المعلومات. فمع أواخر القرن العشرين، ونتيجة النفقات المتزايدة لتلك الأقسام التي لم يقابلها تحسن ملموس في الأداء، أصيب المدراء التنفيذيون بإحباط شديد، ما دفعهم لاتخاذ إجراءات حاسمة بتجريدها من حق احتكار تقديم الخدمات، وأسندوا كامل المهمة إلى جهات خارجية. وكانت نتائج هذه العملية رائعة، إذ إنها حفزّت نمواً في تعهدات تقنية المعلومات وحولتها إلى أعمال عالمية عملاقة. كما شكّل هذا أيضاً نموذجاً لإسناد الكثير من الأقسام الخدمية الأخرى، كجزء من الاستشارات القانونية والموارد البشرية وغيرها.
إذاً، هناك وسيلة أخرى أكثر دهاءً من الإسناد المفرط أو الاحتكار المفرط للخدمات التي يمكن لكثير من الشركات استخدامها، ألا وهي إفساح مجال لدخول المنافسة. فهناك اختلاف ضخم بين سلوك الأقسام الخدمية في حالة احتكارها للخدمات وسلوكها عندما يكون بإمكان وحدات العمل طلب الإذن للاستعانة بشركة خارجية في حال عدم رضاها عن القسم المحتكر. وستكون خسارة الأقسام الخدمية للزبائن بين الفينة والأخرى هو التدريب الذي تفتقده بسبب احتكارها الصارم. وفي الحقيقة، ليس لدي عِلمٌ بوجود أي بديل إجرائي يقترب من فعالية هذه الوسيلة.
وعلى الرغم من انعدام الحاجة لتكرار هذا السيناريو كثيراً، لكن إن حدث ذلك فعلاً، فهذا يتطلب إجراء تغيير إداري شامل للأقسام الخدمية، أو إسناد كلي لجهة خارجية. وتأتي المنافسة كحلٍّ قائم على المبادئ للتعامل مع تفشي هذه المشكلة في الأقسام الخدمية.