شارك
الرئيسية
8 دقائق 
بعد وقت قصير من بدء عملية تعيين موظفين جدد لشركتنا، أدركنا أن معظم عمليات المقابلات التقليدية تشوبها العيوب. كان لدينا هدف آنذاك يتمثل في تنمية شركتنا، شركة البرمجيات المتخصصة في إدارة علاقات العملاء، وزيادة عدد العاملين فيها من 6 موظفين إلى 18 موظفاً. وكانت أهدافنا النهائية بسيطة، وتمثّلت في العثور على موظفين موهوبين للمساهمة في تنمية ثقافة الشركة وأداء عملهم على أكمل وجه والالتزام بالعمل لدى الشركة على المدى الطويل. ولتجنب المشكلات المرتبطة باستبقاء الموظفين، قررنا التركيز على تحسين عملية المقابلة في وقت مبكر لإرشادنا في عملية التعيين بدلاً من الاعتماد على أسئلة سلوكية قديمة.
تأمل الأسئلة التقليدية مثل: ما هي نقاط قوتك وما هي نقاط ضعفك؟ حدثني عن وقت تغلّبت فيه على أحد التحديات في العمل.
لا يزال العديد من أصحاب العمل يستخدمون تلك الأسئلة لمجرد أنهم سمعوها من قبل. وتُعتبر المقابلة الموحدة بمثابة تقليد جرى تناقله من جيل إلى آخر. إلا أنه تقليد لا يمكن الاعتماد عليه، كما تبيّن لنا من الأخطاء التي ارتكبناها. قد تكون الأسئلة السلوكية مفيدة لاختبار قدرة شخص ما على سرد معلومات سيرته الذاتية. ومع ذلك، ستفشل تلك الأسئلة في الكشف عن معلومات كافية حول كفاءة المرشح ما لم تكن مهارة سرد القصص أو بعض المهارات المكافئة شرطاً أساسياً لشغل منصب ما.
أمضيت وفريقي السنوات الخمس الماضية في محاولة معالجة تلك المشكلة. واعتمدنا على خبراتنا القائمة على التجربة والخطأ، إضافة إلى أحدث البحوث المتاحة لابتكار عملية تُشرك المرشحين للوظائف في سيناريوهات غير تقليدية هدفها جمع رؤى ثاقبة حول قدرات أولئك المرشحين فيما يتعلق بمهارات التفكير النقدي والدراية التقنية والتعامل مع الآخرين.
وشهدنا منذ تطبيق تلك العملية تحسينات في كل من جودة الموظفين الجدد وما يقدمونه للشركة. نتيجة لذلك، تحسنت معدلات استبقاء الموظفين بشكل ملحوظ، إذ لم يكن لدينا في السنوات السبع الماضية سوى أربعة موظفين بدوام كامل، إلا أنهم تركوا العمل، حيث توجه اثنان منهم لإكمال دراساتهم العليا، في حين اختار الاثنان الآخران شغل وظائف خارج قطاعنا.
أما اليوم، نعتقد أن عمليتنا تمثّل حلاً للشركات التي تواجه صعوبة في التعامل مع تأثيرات جائحة "كوفيد-19"، فقد اضطرت عدة شركات في جميع أنحاء العالم إلى خفض ميزانياتها لإدارة أمور العمل، في حين تركت احتياجات المستهلكين المتغيرة الشركات الأخرى أمام حلين، إما إعادة تأهيل موظفيها أو تعيين موظفين جدد لسد الثغرات. ونظراً لمدى تكلفة عملية التعيين، وحقيقة أن حوالي ثلث الشركات الأميركية فقط تُدير ممارسات التعيين بفاعلية، قد يساعد النهج الذي نتبعه المؤسسات في توفير الوقت والأشهر من خلال إيجاد موظفين مناسبين للوظائف المناسبة.
وإليكم آلية تطبيق تلك العملية:
الجزء الأول: الأسئلة
أولاً، من المهم إدراك أن عمليتنا متغيرة، فنحن نهدف إلى هيكلة مقابلاتنا استناداً إلى المهارات التي نبحث عنها في كل مرشح ونمنح المرشحين فرصة إظهار تلك المهارات. وبما أنه ليس هناك مرشحان متماثلان، لا يجب أن تكون عمليتا المقابلة معهما متماثلة.
لذلك، نشارك الأسئلة التي سنطرحها على المرشحين قبل عملية المقابلة. ونطرح تلك الأسئلة أثناء فترة المحادثة من المقابلة، والتي نُجريها في البداية وتستغرق من 45 دقيقة إلى 90 دقيقة. ونتحلى بالمرونة عن قصد فيما يتعلق بالوقت لنُتيح للمرشحين فرصة الخوض في أي نقاشات جانبية.
وعادة ما تُقسم أسئلتنا إلى ثلاث فئات:
1) نختبر أولاً استعداد المرشحين بأن نطرح عليهم أسئلة يسهل البحث عن إجابة عنها. على سبيل المثال، "هل يمكنك إخبارنا بما تعرفه عن شركتنا؟" من السهل في الواقع العثور على إجابة عن ذلك السؤال عبر إجراء بحث سريع على محرك البحث "جوجل".
2) نختبر مهارات التفكير النقدي والدراية التقنية عبر طرح أسئلة مفتوحة مصممة لبدء حوار وإثارة حس الإبداع لدى المرشح. على سبيل المثال، غالباً ما نسأل المرشحين إلى المناصب الهندسية عن كيفية تصميم تطبيق ما لإنجاز مهمة معينة (كعرض صور للحيوانات، على سبيل المثال). ونطلب من المرشحين إلى مناصب خدمة الزبائن أو مندوبي المبيعات اختيار برنامج مألوف لديهم وتقديم عرض عليه أمامنا. عندما كنا نجري عمليات المقابلة تلك في المكتب، كنا نطلب من المرشح التحكم في الماوس ولوحة المفاتيح لعرض البرنامج على شاشة كبيرة في حين نصغي نحن إليه فقط. لكن في ظل جائحة "كوفيد-19"، طلبنا منهم إجراء ذلك العرض عبر منصة "زووم".
3) نختبر مهارات الاستماع والتواصل عن طريق طرح بعض الأسئلة في شكل توجيهات، فذلك يعطي المرشحين فكرة واضحة عما نريده منهم، ويتيح لنا في الوقت نفسه تقييم قدرتهم على أداء ما يُطلب منهم. على سبيل المثال، لقياس قدرة المرشح على التواصل بشكل فاعل، قد نقول: "حدثنا عن إحدى هواياتك أو مهارة ما تقتنها وتعتبر نفسك خبيراً فيها، وعلمنا كيفية إتقانها كما لو كنا نجهلها من قبل".
تتيح العديد من أسئلتنا في الفئتين الثانية والثالثة للمرشحين اختيار موضوعات المناقشة بأنفسهم، بدلاً من فرض موضوع النقاش عليهم. ونطمح إلى تحفيز مناقشة يرغبون في المشاركة فيها. فإذا اختار المرشحون موضوعات لا يعرفون الكثير عنها في الواقع أو موضوعات غير قادرين على شرحها، على الرغم من منحهم وقتاً للتحضير مسبقاً، فذلك يدل على عدم اهتمامهم بعملية المقابلة أو المنصب الذي تقدموا إليه. بصورة أساسية، نريد أن يتمتّع موظفونا الجدد بالقدرة على التفكير في المستقبل والاستفادة من المعرفة والخبرة الحقيقية في المواقف المليئة بالضغوط. ولا نريد تعيين موظفين لمجرد أنهم يمتلكون موهبة الحديث عما يعتقدون أننا نود سماعه.
اقرأ أيضاً: سؤال حدثني عن نفسك
وبالطبع، سننجز تلك العملية اليوم بشكل افتراضي، أي عبر مكالمات الفيديو. ومع ذلك، يوجد بعض الإيجابيات، إذ يساعدنا اعتماد المقابلة عبر الفيديو في قياس مهارة إضافية أصبحت مطلوبة حديثاً، ألا وهي التواصل عبر الإنترنت، حيث يمكننا عبر الفيديو تحديد الدراية التقنية للمرشحين في العمل على برامج مثل "زووم"، وتقييم كيفية تقديم أنفسهم عبر الفيديو، وهي مهارة مهمة، فهي توضح لنا كيفية تفاعل أعضاء الفريق مع العملاء المحتملين والزبائن والموظفين الآخرين في المستقبل المنظور.
الجزء الثاني: المهارات التقنية
بعد جزء الأسئلة من المقابلة، نقوم بجدولة محادثة مدتها 45 دقيقة إلى 90 دقيقة بين المرشح وأحد أعضاء الفريق الخبير في مجاله، متبوعة بمهمة بسيطة تهدف إلى اختبار مهارات التعاون لديهم.
ويسأل أعضاء فريقنا عادةً المرشحين في أثناء المحادثة أسئلة ترتبط بالمنصب لمساعدتنا في تقييم مدى اهتمامهم الحقيقي بالعمل الذي يؤدونه. على سبيل المثال، نستطلع رأي المرشحين إلى مناصب خدمة الزبائن فيما يتعلق بأهمية مساعدة الآخرين، ونسألهم عن مدى شغفهم بالمهام التي تتطلب التحدث عبر الهاتف، وما إلى ذلك. وقد نطرح أيضاً أسئلة عامة غير مباشرة حول اهتمامات المرشحين وماهية الأعمال المجزية في نظرهم، وذلك اعتماداً على المرشح وعملية سير تلك المقابلة. ووجدنا أنه إذا أحب موظفونا طبيعة العمل، فمن المرجح أن يلتزموا بالشركة على المدى الطويل.
أما بالنسبة لجزء المهمة في هذه المرحلة، فنحن نهدف إلى إعداد سيناريوهات تسمح لنا بتحديد مهارات المرشحين في أثناء العمل وتقييم مدى تعاونهم مع الموظفين الآخرين، وهو ما يتيح للمرشح فرصة اختبار طبيعة العمل في فريق معين. على سبيل المثال، قد نطلب من مرشح ما إلى منصب هندسي المشاركة في عملية البرمجة الزوجية، وهي تقنية يعمل فيها مطوران معاً لحل مشكلة ما. وعلى الرغم من أن البرمجة الزوجية هي ممارسة شائعة في العديد من مقابلات عمل مناصب كتابة الشفرات البرمجية، قمنا بدمج مهام جماعية مماثلة في مقابلات المرشحين إلى جميع المناصب.
وكما هو الحال مع الجزء الأول من المقابلة، نُطلع المرشحين على الموضوعات التي سيجري تناولها في الجزء الفني بشكل مسبق، ونضع بذلك مسؤولية الإعداد للمقابلة على عاتقهم. قد تكون تقنية عقد المؤتمرات عبر الفيديو مفيدة في تنفيذ تلك المهام بشكل افتراضي، ذلك لتمتعها بميزات مثل مشاركة الشاشة، واحتوائها على أدوات مصممة خصيصاً لإجراء مقابلات المرشحين إلى مناصب كتابة الشفرات البرمجية عن بُعد، مثل تقنية "كود بانك" (CodeBunk).
الجزء الثالث: العينّة الكتابية
تلجأ العديد من الشركات إلى جمع عينات كتابية من المرشحين قبل المقابلة الأولية أو بعدها. لكننا نعتقد أنه من الأفضل إدارة تلك العملية بمزيد من الدقة، ذلك لأنها تتيح لنا الحصول على رؤى ثاقبة عن مدى جودة كتابة المرشح دون أي مساعدة خارجية. وتساعدنا تلك العملية في تقييم مدى قدرة الموظفين على التواصل كتابياً بشكل واضح ودون إجراء كثير من عمليات التحرير، وتفيد في تقييم قدرتهم على التواصل تحت ضغط الوقت على حد سواء. وعلى الرغم من أننا لا نستطيع ضمان اعتماد الموظفين على أنفسهم وإحجامهم عن الحصول على مساعدة خارجية بشكل افتراضي، تمنحنا تلك العملية فكرة جيدة عن مهارات الكتابة والتواصل لديهم.
وتكون المهمة التي نطلبها منهم مرتبطة بالمنصب الذي يتقدم إليه كل مرشح. على سبيل المثال، نقدم للمرشحين إلى منصب خدمة الزبائن عينة من بريد إلكتروني افتراضي لعميل غاضب، إضافة إلى مثال على بريد يتضمن ردّ الشركة على العميل بلهجة تعكس الجانب المثالي لشركتنا. ونطلب منهم محاكاة أسلوب الشركة وكتابة بريد إلكتروني يتضمن رداً على عميل لهم؛ كما نتوقع منهم طرح عدة أسئلة مسبقاً وتدوين الملاحظات. لا نحدد طول الرد المطلوب، لكن المثال يمنحهم فكرة جيدة عن توقعاتنا.
ونمنح المرشحين عادة 30 دقيقة إلى 45 دقيقة في مكتب هادئ ضمن الشركة لإكمال مهمة الكتابة. أما عبر الإنترنت، نقوم بتحديد موعد لأخذ استراحة ضمن مكالمة الفيديو ونمنح المرشحين 30 دقيقة إلى 45 دقيقة لإكمال المهمة. وبعد انتهاء المرشحين من الكتابة، نستأنف المقابلة معهم عبر الإنترنت من خلال تقييم كتاباتهم والاستفسار منهم عن سبب اختيارهم صياغة محددة أو أسلوب معين فيها. ونقيّم في العينة مدى قدرتهم على التفكير بشكل نقدي في أثناء الكتابة وقدرتهم على مراعاة الصوت العام للشركة وعلى التفكير بعمق بشكل عام.
الجزء الرابع: الألعاب
نرغب في تقييم كيفية تفاعل المرشحين مع زملائهم المحتملين على أساس يومي. لكن بدلاً من وضع افتراضات تستند إلى إجاباتهم وكيفية التعامل مع أسئلة المقابلة، مثل "كيف يصفك زملاؤك في العمل؟" أو "ما هو الدور الذي تؤديه في الفريق؟"، تسمح لنا عمليتنا مراقبة تفاعلاتهم الفعلية.
وفي المكتب، نصمم تفاعلات بين الزملاء قائمة على ألعاب الطاولة تتحدى اللاعبين للعمل معاً على تحقيق هدف ما، على عكس الألعاب التي تضع اللاعبين ضد بعضهم البعض في سيناريو ناتجه صفري. أما افتراضياً، نستخدم لعبة، مثل "كود نيمز" (Codenames)، التي يسهل لعبها عن بُعد، وتوفر ذلك العنصر الأساسي للتعاون. ويكون الهدف ذا شقين، وهو أن نتعرف على كيفية تفاعل المرشح مع أعضاء الفريق وأن نبيّن لهم مدى متعة العمل لدى الشركة.
ونظراً لأن المرشحين يتفاعلون مع العديد من الموظفين خلال عملية المقابلة ونظراً لإحجام العديد منهم عن مشاركة خلفياتهم أو اهتماماتهم، نحاول العثور على أعضاء من الفريق ممن يمتلكون خلفية مشتركة معهم في هذا الجزء من المقابلة. وعلى الرغم من أنه من المهم بالنسبة لنا التأكد من قدرة المرشح على التعامل مع مجموعة متنوعة من موظفينا خلال وقت المقابلة، نحاول أن نضمن شعورهم بالراحة والانفتاح والانخراط.
على سبيل المثال، إذا كان فريقنا الحالي مكوناً من أفراد تزيد أعمارهم على 45 عاماً، ونجري مقابلة مع مرشح تخرج حديثاً من الجامعة، فليس بالضرورة أن نبحث عن أصغر شخص في المكتب لنشركه في تلك الخطوة. بدلاً من ذلك، قد نتطلع إلى إشراك أعضاء أقل خبرة انضموا حديثاً إلى الفريق، بغض النظر عن أعمارهم، لمساعدة المرشح في الشعور بمزيد من الراحة وضمان ألا يشعر بالتهديد من قبل الموظفين ذوي الخبرة.
ولا تُعتبر نتيجة اللعبة مهمة، ذلك لأننا نبحث عن علامات تدل على وجود تلاؤم ثقافي جيد على مدار ثلاث إلى أربع ساعات يكون فيها اللاعبون معاً، وهو ما يعني قدرة المرشحين على التفكير بعمق والمشاركة وحب الاستطلاع، وبذلهم جهداً واضحاً للاستمتاع بالتجربة، حتى إن كانوا يختلقون تلك المشاعر. ولا نشترط امتلاك المرشحين تلك السمات لشغل المناصب التي تقدموا إليها، وإنما هي سمات تقدّر الشركة تمتّعهم بها بشكل عام.
تحديد العمليات الناجحة والعمليات الفاشلة
تتطلّب الركائز الأربعة المذكورة أعلاه تكراراً وتجريباً منتظماً. فبعد كل جولة تعيين، نجتمع لتقييم نجاح عمليتنا من خلال النظر في عدة عوامل مختلفة. ويتمثّل أحد تلك العوامل في عدد المرات التي أثرت فيها كل ركيزة من الركائز الأربعة على قراراتنا. هل كنا قادرين على اتخاذ خيارات أكثر ثقة باستخدام تلك الخطوات؟ إذا كنا قادرين على اتخاذ خيارات أكثر ثقة، فذلك يدل على أن العملية كانت ناجحة، أما إن لم نتمكّن من اتخاذ قرارات صائبة، فسنلقي نظرة أعمق على ماهية العمليات الفاشلة وننظر في كيفية إصلاحها.
ومع ذلك، فإن أهم عامل نستخدمه لتقييم نجاح عمليتنا هو جودة أداء الموظفين الجدد. عندما أدركنا قبل عامين أننا وظفنا العديد من المتدربين الذين كانوا قادرين تماماً على أداء عملهم لكنهم لم يكونوا مهتمين في الواقع بطبيعة العمل نفسه، علمنا أننا نعاني من مشكلات في الجودة يجب معالجتها. وقد أخبَرَنا بعض المتدربين أثناء مقابلات الخروج أنهم كانوا يستخدمون فترة التدريب كنقطة انطلاق لوجهتهم التالية، في حين رفض بعضهم عروضنا للعمل بدوام كامل.
ومنذ تلك اللحظة، بدأنا إعداد مزيد من الأسئلة المتعلقة بالمناصب المعنية وطرحها على المرشحين في الجزء الفني من المقابلة. وعندها فقط لاحظنا زيادة في معدل استبقاء الموظفين.
ويُعتبر التقييم بعد المقابلة عنصراً آخراً في عمليتنا التي وجب علينا تعديلها. في البداية، تحدث الموظفون مع بعضهم البعض حول المرشح طوال يوم المقابلة، دون حضور المرشح، وقارنوا خبراته مع خبرات الآخرين. إلا أن ذلك النهج خلق تحيّزاً ونزاعات أخرى خلال المقابلة نفسها.
أما اليوم، منعنا الموظفين من التحدث مع أي شخص حول المرشح إلى حين انتهاء المقابلة. وبمجرد الانتهاء من المقابلة، يقوم كل من شارك بالعملية بملء استبيان كامل مع إضافة تعليقات حول المجالات المختلفة التي عملنا على تقييمها. وبعد أن يملأ الجميع الاستبيان، نسمح بإجراء مناقشة مفتوحة.
قد ينحاز بعض القادة إلى قبول حقيقة أن عملية تعيين الموظفين لا تندرج تحت قائمة العلوم الكاملة ويستخدمون تلك الحجة كذريعة للالتزام بإجراءات المقابلات التي عفا عليها الزمن والتي اعتمدت عليها الشركات لعقود. لكن اليوم، يمكننا أن نقول بصراحة أن معظم الشركات لا تستطيع المخاطرة بتعيين موظفين غير مناسبين. ونعتقد أنه من الممكن تصميم عملية مقابلة توفر تقييماً واضحاً لمهارات المرشحين وكفاءاتهم وإمكاناتهم لتحقيق التلاؤم الثقافي. ويمكن استخدام أسسنا الأربعة كإطار عمل لأي شخص يرغب في تصميم عملية أفضل لتعيين الموظفين.