شارك
الرئيسية
8 دقائق 
إن العثور على موظف طموح هو حلم كل مدير. ولكن عندما يكون لديك موظف مباشر تزيد طموحاته ورغباته عن قدراته أو خبراته، عندها تصبح إدارة التوقعات أمراً غير سهل. كيف تتعامل مع موظف يطالبك دوماً بترقية أو زيادة في الراتب أو تحمّل مسؤولية بينما لا يكون غير مستعد لها بَعد؟ ما أفضل طريقة لمساعدتهم على تحديد أهداف واقعية؟ وكيف يمكنك أن تفعل ذلك دون تثبيطهم؟ و متى يحق للموظف طلب زيادة راتب؟
ماذا يقول الخبراء عن طلب الزيادات السابقة لأوانها
ينبغي أن يكون هدفك كمدير أن يظل فريقك منكباً على العمل ومنتجاً ومحفزاً وسعيداً. الكلام أسهل من الفعل هنا؛ وخاصة عندما تتعامل مع زميل يصبوا باستمرار إلى مزيد من المال وفرص الترقي. ولإدارة موظف متقد الحماس، فإنك بحاجة إلى "سلسلة من المحادثات التي تطرح فيها الكثير من الأسئلة"، على حد قول هايدي جرانت هالفورسون، أخصائية علم النفس الاجتماعي، ومؤلفة كتاب "لا أحد يفهمك وما يمكنك فعله حيال ذلك" No One Understands You and What To Do About It. عليك تحديد "الأهداف التي وضعها الموظف لنفسه ولماذا يريد تحقيق تلك الأهداف"، حسب ما تقول هالفورسون. بعدها يجب عليك "أن ترسم صورة لما يجب أن يحدث" قبل أن تصبح تلك الأهداف حقيقة واقعة، بحسب ما أفاد جوزيف وينتراوب، الأستاذ في كلية بابسون والذي شارك في تأليف كتاب "مدير التدريب" The Coaching Manager. "عليك أن تجعل هذا الموظف يشعر بأنك تضع مصلحته في الاعتبار وتريد له النجاح". وإليك الطريقة التي تساعدك على القيام بذلك.
التعامل مع طلب الزيادة على الراتب
التزم بالشفافية
تقول هالفورسون بأنه عندما يتعلق الأمر بتحديد توقعات الموظفين، فإن "من الأفضل دائماً توفير المزيد من المعلومات". يجب أن تعقد مع فريقك "محادثات متكررة وصريحة حول مسارات الترقية المعقولة والرواتب". كن صريحاً منذ البداية بشأن القيود التنظيمية. واشرح لموظفيك بأن لديك ميزانية محدودة مع وجود قدر معين مما هو مسموح به عندما يتعلق الأمر بالألقاب الوظيفية. وينبغي أن تجري هذه المناقشات في محادثات فردية وجماعية بحيث "يفهم الأفراد أنك لا تكذب عليهم؛ وأنك تعطي الجميع القدر ذاته من المعلومات". من المهم التحدث بصراحة حول الطريقة التي يمكن أن تنتهي إليها المسارات الوظيفية. وقد يكون من المفيد أن تشاركهم خبراتك المهنية الشخصية. يقول وينتراوب "في بعض الأحيان، لا تعني الترقية دوماً الحصول على ألقاب وظيفية جديدة (الترقي الرأسي)، بل يمكن أن تكون كذلك من خلال الاضطلاع بمسؤوليات أكبر (التقدم الأفقي)".
ادعم طموح الموظف (المشروط)
يقول وينتراوب عندما يتوق موظف موهوب ويتمتع بالذكاء الي الترقي ولكنه ليس مجهزاً تماماً للقيام بذلك، تتمثل إحدى أكثر العبارات المؤثرة التي يمكنك استخدامها فيما يلي: "أنا أؤمن بقدراتك - إذا كنت تعني ذلك حقاً، بالطبع". "يتساءل الموظفون دوماً عن قيمتهم لدى الشركة" ويُعد تعبيرك عن الثقة فيهم أمراً بالغ الأهمية. ولكن "بعد إقرارك بالإسهامات التي قدّمها الموظف"، يجب أن تنتقل بسرعة إلى الأخبار السيئة. "قل له ’ أنت غير مستعد الأن، وإن المستوى التالي يتضمن مجموعة مختلفة من المعايير والمهارات. ولكن دعنا نتحدث عن الطريقة التي تستطيع بها الوصول إلى ذلك المستوى‘". ينبغي أن تتحدث بلهجة وسلوك إيجابيَيْن، حتى لو كان المستمع يشعر بإحباط مبدئي وخيبة أمل لأنك لا تقول له ما يريد سماعه. وإذا كانت لديهم دوافع كافية، فإن ردك "سيصبح بمثابة الوقود الذي يحفزهم على تخطي التحدي المقبل"، كما تقول هالفورسون. "إن الرسالة التي تريد توصيلها للموظف هي’ أستطيع أن أحقق ذلك‘".
درّب الموظفين
إن الخطوة التالية هي التدريب. ساعد موظفيك على فهم المعارف والمهارات والخبرات التي يحتاجون إلى تعلمها قبل أن يمكنهم الحصول على ترقية أو زيادة في الراتب - واجعلهم يعرفون أنك موجود لمساعدتهم على النجاح، كما تقول هالفورسون. "ورسالتك هي "إذا كانت أعينكم تصبو لهذه الوظيفة، فإليكم ما يتوجب عليكم فعله بالضبط". وإذا افترضنا أن تحفظاتك تنبع من حقيقة أن زميلك قد أمضى وقتاً قليلاً في التعامل مع النواحي الوظيفية الأخرى، فعليك أن تناقش السُبل التي يمكنه بها تكريس المزيد من الجهد لها. يمكنك أن تقترح عليه العمل على مشروع متعدد الوظائف أو التطوع للقيام بمهمة قصيرة في قسم آخر أو الانضمام إلى لجنة على مستوى الشركة تتطلب التفاعل مع الناس في أقسام أخرى منها. توصي هالفورسون بأن تقوم "باقتراح الكثير من الأشياء المختلفة"، وتسمح للموظف بأن يختار منها ما يريد. وتوضح هالفورسون ذلك قائلة: "عندما يشعر الأفراد بأن لديهم خيارات، يكونون أكثر فعالية ومشاركة". يضيف وينتراوب بضرورة أن تتأكد من "متابعة" التقدم الذي يحرزونه بانتظام. "حدِّد وقتاً محدداً، شهراً أو نحو ذلك، للتقييم ليدركوا أنك جاد في المساعدة".
تعرف على ما يريدون بدرجة أعمق
أثناء قيامك بالتدريب، حاول أن تفهم دوافع هذا الموظف. تقول هالفورسون: "من المفيد لك أن تعلم ما الذي يحفز هذا الموظف". اطرح عليه أسئلة مفتوحة مثل "ما الذي تتطلع إليه؟" "ما الشيء المهم بالنسبة لك؟" "ماذا ترى نفسك فاعلاً غير الذي تفعله حالياً بعد عام من الآن؟" "وماذا يعني النجاح بالنسبة لك؟ "إن الأجوبة على هذه الأسئلة" ستفتح عينيك على طرق أخرى تمكّنك من مساعدة الموظف، كما تقول هالفورسون. يقول وينتراوب "إذا كان الموظف يريد التقدير أو المكانة أو مزيداً من الاستقلالية أو مزيداً من السيطرة، فهناك طرق تساعدك على توفير تلك الأشياء دون منحه ترقية أو زيادة". ستساعدك أجوبته أيضاً على "خلق أهداف أوسع تُخرج الموظفين من نطاق المهام التي اعتادوا القيام بها". قد يستفيد هذا الموظف من الإيفاد للخارج لفترة قصيرة الأجل، أو منحه عميلاً رفيع المستوى، أو منحه فريقاً افتراضياً لإدارته. في هذه الحالة، يمكنك أن تقول له: "من الناحية الواقعية، أمامك سنتَيْن لتحقق [هدفك]. ولكن هناك تحدياً آخر قد تكون مستعداً له قريباً".
كن عادلاً
يقول هالفورسون، احذر من الاهتمام كثيراً بالموظفين الطموحين - وشديدي الإلحاح - أو الرضوخ إلى مطالبهم بسرعة مبالغ فيها. إذا قمت بتلبية طلبات الموظفين الملحين، فستقوّض مصداقيتك وتثير استياء بقية أعضاء الفريق، وخاصة الموظفين الذين يتمتعون بالموهبة نفسها ولكنهم لا يتسمون بالإلحاح ذاته. وتضيف هالفورسون قائلة: "الإنصاف أمر له أهمية عظيمة". ويوافقها الرأي وينتراوب قائلاً: "إنك لا تريد مكافأة السلوكيات الخاطئة بالخضوع للموظف الأعلى صوتاً. وإذا قمت بترقية موظف قبل أن يكون مستعداً لذلك، فإنك لا تساعد هذا الشخص أو مؤسستك".
كن صادقاً
الصراحة ليست أمراً سهلاً. وبرغم ذلك، وكما تقول هالفورسون، فإن "إعطاء الملاحظات هي إحدى وظائف المدير. عليك أن تقول الحقيقة وتوخى الموضوعية أثناء قيامك بذلك". يتفق وينتراوب معها في ذلك. عندما يمتلك الموظف الذي يطالب بالترقية "نقاط ضعف كامنة"، أو إذا كنت غير واثق من عدم إمكانية ترشيحه أبداً لوظيفة معينة، يجب أن تتجنب الوعود الكاذبة وعبارات الثناء الجوفاء. وينصح وينتراوب بدلاً من ذلك بأن "تتحلى بالشجاعة والصراحة وتقول له الحقيقة". فعلي سبيل المثال، كن صريحاً في أنه يفتقر إلى بعض الصفات القيادية. "قل شيئاً من هذا القبيل: "إن النقلة المهنية التي تتحدث عنها ليست النقلة التي أرى أنها تناسبك. ولكن هناك شيء آخر أراه مناسباً لك، دعنا نتحدث كيف يمكنك الوصول إليه". برغم ذلك، تذكر أن الناس تتغير. لذا، كما يضيف وينتراوب، "لا يمكنك التنبؤ بالمستقبل"، ومن ثم فلا تكن صريحاً بصورة مبالغ فيها.
ضع توقعات أكثر وضوحاً عند تعيين الموظفين
بطبيعة الحال، يُعد الاستباق هو أفضل طريقة للتعامل مع توقعات موظفيك. يقول وينتراوب: "أنت بحاجة للتأكد من أن الموظفين الجدد يعرفون كيف يحققون النجاح في مؤسستك ويمتلكون أهدافاً واقعيةً قبل إبرام عقود العمل". وتوافق هالفورسون هذا الرأي قائلة: "يجب ألا تكون هناك أي مفاجآت. كنّ سبّاقاً". على أقل تقدير، قم بتوضيح خطة تطوير شركتك وهيكل الترقيات فيها أثناء عملية التوظيف. "وهذا يساعدك على تجنب المشكلات فيما بعد. لا تنتظر أن يطرح عليك موظف هذا السؤال: "لماذا لم أحصل على ترقية؟".
مبادئ يجب تذكرها
ما يجب أن تفعله
• تحدّث صراحةً وعلناً عن هيكل الترقيات بالشركة لزيادة الشعور بالإنصاف بين أعضاء فريقك.
• شجّع موظفيك وادعم طموحهم من خلال الاعتراف بالمساهمات التي قاموا بها.
• درّب موظفيك لمساعدتهم على اكتساب المعارف والمهارات والخبرات التي يحتاجون إليها لتطورهم الوظيفي.
ما ينبغي لك تجنبه
• لا تكن كاذباً. إذا لم تكن واثقاً من عدم ترشيح هذا الموظف أبداً لشغل وظيفة معينة، فلتتحلى بالشجاعة وأخبره بالحقيقة.
• لا تكافئ السلوكيات الخاطئة. إن ترقية الموظف اللحوح ذي الصوت العالي وسيلة مؤكدة لتقويض مصداقيتك.
• لا تغفل أهمية وضع التوقعات خلال عملية التوظيف. اشرح للموظفين المحتملين كيف يحققون النجاح في مؤسستك.
دراسة الحالة رقم 1: استخدم "الصراحة التامة" وابحث عن تحديات لموظفيك
يقول سوريش خانا، المسؤول الرئيسي للإيرادات في شركة AdRoll، وهي شركة تعمل في مجال وضع الإعلانات على الإنترنت وتتخذ من سان فرانسيسكو مقراً لها، إن العديد من موظفيه قد طلب ترقيات قبل أن يكونوا مستعدين لذلك.
كان قبل بضع سنوات قد عيّن مندوب مبيعات جديد، سنسمّيه "توم"، وقد تميز توم "بثقافة واسعة وحقق عائدات جيدة، وإن لم تكن الأفضل". وبرغم هذا الأداء المتوسط، يقول سوريش: "شعرت في كل لقاء فردي معه بأنه يطلب زيادة أو ترقية أو يتحدث عن رغبته في الانضمام لإدارة الشركة ".
أخيراً، عندما طلب توم أن يصبح قائداً لفريق عمل، قرر سوريش استخدام "استراتيجيات فردية وجماعية" للتعامل مع الوضع. على المستوى الفردي، أكد على "أهمية توم للشركة" والفريق. وأوضح سوريش قائلاً: "قلت له إنه قام بعمل جيد في الشركة، وإنني فخور به حقاً". ثم انتقل سوريش إلى "الصراحة التامة" وذكر له أنه لاحظ وجود "فجوة في المهارات". قال: "إن نوعية العمل الذي قمت به لم تكن ما أحتاج إليه لتكون في هذا المستوى. ولكن دعنا نحل هذه المسألة معاً. سوف أدعمك. وعندما يحين الوقت المناسب وتكون جاهزاً، سأكون أكبر مؤيد لك".
ويوضح سوريش أنه شعر أن توم بحاجة إلى العمل على مهارات الاستماع وحل المشكلات الخاصة به.. وهي معايير مهمة لدور التدريب.
بعد ذلك، عرضَ "خلق فرص له لتطوير تلك المهارات،" وأوفى بوعده جيداً. على سبيل المثال، عندما افتتحت شركة AdRoll مكتباً لها في سيدني، طلب سوريش من توم أن يكون "أحد سفرائها" الذين ستبعث بهم إلى المدينة، وكلفه بتوظيف وتدريب فريق المبيعات هناك.
وعلى المستوى الجماعي، عمل سوريش على القيام بتحسين طريقة تحديد معايير التوقعات للفريق بأكمله. يقول سوريش: "كنت أنتهز الفرصة خلال اجتماعات المبيعات كي أصف ما يعنيه التفوق وأتحدث عن إتقان كل موظف لدوره. لا يمكن إنجاز هذه العملية بين عشية وضحاها، وإنما تحتاج إلى الكثير من الانضباط ".
وقام سوريش بتنقيح عملية التوظيف في AdRoll ليضمن فهم الموظفين المحتملين لما قد تبدو عليه مسارات التقدم الوظيفي بالشركة. يقول سوريش: "نعقد محادثات طوال عملية التوظيف، ونتحدث فيها مرة أخرى عندما نقدّم عرضاً. نؤكد على ما تعنيه المهمة بشكل واضح، ونقول: ’ هذا هي المهمة التي نريدك أن تنجزها لمدة 18 شهراً على الأقل‘، وهي المدة التي قد تبدو أحياناً في صناعة التكنولوجيا فترة طويلة. عندما يشعر الموظفون بنفاد الصبر، فغالباً ما ينجم ذلك عن عدم فهمهم لمسارهم المهني".
ما يزال توم يعمل بالشركة ولكن بعيداً عن الإدارة. في غضون ذلك، حصل على زيادات وترقيات جانبية. ويشغل الآن دوراً قيادياً متنوعاً يتضمن مساعدة شركة AdRoll في تسويق منتجاتها. وما يزال توم يمتلك طموحاته لكنه عدّل من أهدافه. "عندما أطرح عليه أسئلة مثل: هل تتعلم؟ هل تنمو؟ يأتيني الجواب بالإيجاب".
دراسة الحالة رقم 2: افهم ما يهتم به الموظفون لديك
يشغل آدم راي منصب الرئيس التنفيذي لشركة Basho Technologies، وهي شركة لقواعد البيانات في بلفيو، واشنطن. وقد اعتاد على العمل مع موظفين يطالبونه بتحمل مسؤوليات أكبر مما يستطيعون أو مما ينبغي أن تقدمه الشركة لهم.
يتمثل رده في إشراكهم في نقاش حول أهداف حياتهم المهنية على المدى الطويل. "أسألهم ’ أين تريد أن تكون خلال ثلاث وخمس وعشر سنوات في حياتك المهنية؟ أين تتجه حياتك حسب ما تراها؟ ‘وبهذه الطريقة أدرك الخبرات التي يحتاجون لإضافتها إلى مجموعة مهاراتهم" لتحقيق هذه الأهداف.
في الآونة الأخيرة، طلبت إحدى موظفي آدم- وسندعوها "ماريا"- الحصول على ترقية تنطوي على إدارة فريق مبيعات واسع متنوع جغرافياً. تدير ماريا بالفعل فريقاً محلياً صغيراً، وبرغم أن آدم يثمن قدراتها، فإنه كان يشك في أنها كانت على مستوى التحدي للإشراف على أفراد موزَّعين في عدة قارات.
رد آدم على طلبها معرباً عن ثقته في قدرات ماريا وحدد "ثلاثة مجالات يرى أنها بارعة فيها". بعدها انتقل للحديث عن "ثلاثة مجالات تحتاج فيها إلى المزيد من العمل". وكان الهدف من ذلك هو مساعدة ماريا في التعرف على "نقاط القوة والضعف لديها بطريقة إيجابية".
أخبر آدم ماريا أنه لا يتوافر لديه وظيفة شاغرة تلائم معاييره، لكنه لم يكن متأكداً بصراحة أن ماريا جاهزة للوظيفة على أي حال. لكنه لم يضع حدّاً للمحادثة عند تلك النقطة، بل حاول جاهداً أن يفهم بصورة أفضل ما الذي تهتم به، فعلم أن "ماريا أرادت التقدير ولديها رغبة في أن تلعب دوراً أكبر في الشركة".
بعد أن استوعب آدم ذلك، عمل على رفع مكانة ماريا. أراد أن "يمنحها خبرة ذات صلة" حتى تتمكن من "تعلم المهارات التي لم تكن لديها". وعلى وجه التحديد، قام بتشجيع ماريا للمشاركة بصورة أكبر وعن كثب مع فريق من مهندسي ما قبل البيع. يتذكر آدم قائلاً: "قلت لها: ’ برهني لي بأنك تستطيعين مساعدة هؤلاء المهندسين في العمل بصورة أكفأ وأفضل معاً. إذا تمكنتِ من مساعدتهم على النجاح في وظائفهم، فسننظر [في طلبك] مرة أخرى في غضون 12 شهراً. لم يكن كلامي يحمل التزاماً بإعطائها الدور الذي تريده، وإنما التزام بإعادة النظر".
وخلال الاجتماعات الشهرية المنتظمة، طلب آدم من ماريا إخباره بآخر إنجازاتها وأعطاها توجيهات بشأن المشكلات التي واجهتها. كما عقدا محادثات غير رسمية متعددة عبر البريد الإلكتروني وبرنامج "HipChat".وتحدث آدم مع مهندسي ما قبل البيع للحصول على ملاحظاتهم حول تقدم ماريا.
بعد سنة، وبعد أن عرف آدم متى يحق للموظف طلب زيادة راتب، رأى أن ماريا قد أثبتت أنها قادرة على "التأثير الإيجابي" في فريق لا يقع في مجالها المباشر، "وهي إحدى المهارات الأساسية في القيادة "، وقرر أن يمنحها الترقية.
اقرأ أيضاً: