كيف تتنبّأ بحالات ترك العمل في فريق مبيعاتك؟

تقلق الشركات عادة من حالات ترك العمل في فريق المبيعات واستنزاف موظفيها في مختلف أقسامها، غير أن ذلك يكون مكلفاً أكثر في قسم البيع على وجه الخصوص. حيث تشير التقديرات إلى أن المعدّل السنوي لحالات ترك العمل بين وكلاء المبيعات الأميركيين يبلغ 27% أي ضعفَي معدّل حالات ترك العمل بين العاملين عموماً. وفي العديد من القطاعات لا تتجاوز المدة الوسطية لبقاء وكلاء المبيعات في وظائفهم عامين اثنين فقط. وفي حين أنّ بعض الاستنزاف مرغوب فيه، كحالات ترك الموظفين غير الأكفاء لعملهم أو حالات تسريحهم، فإن معظم حالات ترك العمل تصنف بغير المرغوب فيها، ففي كل مرة يترك فيها موظف كفؤ عمله، تدفع شركته بعض التكاليف والأثمان المباشرة وغير المباشرة.

تنفق الشركات الأميركية مثلاً 15 مليار دولار في السنة الواحدة كتكاليف تدريب وكلاء المبيعات لديها إضافة إلى 800 مليار دولار أخرى كحوافز، ولا شكّ في أن الاستنزاف يخفّض من العوائد على تلك الاستثمارات. وفضلاً عن ذلك، فإن ترك وكلاء المبيعات لعملهم يسبّب ضرراً مباشراً أيضاً لحجم المبيعات: فقد تبقى بعض المناصب شاغرة إلى حين قيام الشركة بتوظيف البدائل، إضافة إلى أن على الموظفين الجدد تعلّم أسرار العمل والإمساك بخيوطه وبناء العلاقات مع العملاء. ولذلك فإذا ما تمكّن المدراء من تحديد وكلاء المبيعات الأكفاء المعرّضين لترك العمل، واتّخذوا خطوات فعالة للاحتفاظ بهم، فإن شركاتهم قد تحقق وفورات مالية كبيرة.

اقرأ أيضاً: كيف تدفع فريقك لخوض التجارب والمخاطر؟

بوسع دراسة حديثة أُجريت من قبل أربعة أساتذة اختصاصيين في مجال التسويق، بقيادة البروفسور "كومار"، من جامعة ولاية جورجيا، أن تساعد في ذلك الأمر تحديداً. فلقد درس الباحثون بيانات جُمعت على مدى عامَين اثنين لشركة اتصالات مُدرجة على لائحة فورتشن 500 تبيع إلكترونيات استهلاكية وخدمات برمجية، كما ابتكروا نموذجاً كمّياً - هو الأول من نوعه - للتنبؤ بوكلاء المبيعات الذين من المرجّح أن يتركوا عملهم. وتستند هذه الدراسة إلى بحث سابق أجراه بعض من هؤلاء الأكاديميين ذاتهم، والذين طوّروا طريقة لتقدير الربحية المستقبلية لكل وكيل بيع على حدة (انظر المقالة: "من هو وكيل المبيعات الأعلى قيمة في شركتك؟" (Who’s Your Most Valuable Salesperson) ). لا شكّ في أن من المفيد معرفة مَن مِن وكلاء المبيعات هو الأكثر احتمالاً لاستجرار الأرباح، إلا أن الدراسة الجديدة من شأنها أن تعظّم تلك الفائدة وتضيف عليها: فبمعرفة من هو المعرّض لخطر ترك العمل ولماذا، قد يتمكّن قادة أقسام البيع من معالجة المشكلات قبل أن تصدر عن نجوم وكلاء المبيعات أية إشارة.

قام الباحثون بدراسة بيانات 6,727 وكيل مبيعات يعملون في 1,058 متجراً، وعملوا على تقسيمها إلى مجموعتين. ضمّت المجموعة الأولى المقاييس المطبَّقة لتقييم جودة أداء كل من وكلاء المبيعات؛ حيث كانت تقيس الأداء السابق للوكلاء (على قاعدة العوائد المحقَّقة سابقاً)، وسوية رضى العملاء، وعدد المرات التي أنجز فيها كل من الوكلاء حصته الشهرية. أما المجموعة الثانية من المقاييس فقد قيّمت ما يسمى "تأثير الأقران"، أي التنوّع في الأداء ما بين الزملاء والاستنزاف الطوعي واللاطوعي في كل متجر. وقد أخذت الدراسة بالحسبان معامِلات الموقع الجغرافي، وحجم المتجر والتراكيب السكانية.

اقرأ أيضاً: كيف تدفع فريقك لتحقيق ما وعدك به خلال الاجتماعات؟

توقّع الباحثون أن وكلاء المبيعات الذين يُظهرون معدلات مرتفعة فيما يخصّ أدائهم السابق ورضى الزبائن، من المرجّح أن يتركوا العمل بنسب أقل من سواهم ممن أداؤهم متوسط أو دون المتوسط، ذلك لأن علاماتهم الجيدة من شأنها أن تزيد من إحساسهم بالأمان في أماكن عملهم، وترفع حوافزهم، وتعزّز شعورهم بمقدرتهم على النجاح، ولقد أثبتت الدراسة صحة ذلك. لكن عندما نظر الباحثون إلى إنجاز الأهداف الشهرية وجدوا أن التوزع يظهر تابعية على شكل حرف (U) مقلوب: فهنا أيضاً كان وكلاء المبيعات ذوي الأداء المرتفع جداً أقل عرضة لترك العمل من ذوي الأداء المتوسط (فلقد نجح المدراء في إبقاء نجومهم سعداء)، غير أن ذوي الأداء المنخفض أيضاً كانوا أقل عرضة لترك العمل (فأداؤهم المتواضع قلّل من فرصهم بالتعاقد مع شركات أخرى). "إن وكلاء البيع ذوي الأداء المتوسط هم الذين من المرجّح أن يتركوا وظائفهم"، حسبما يكتب الباحثون. وبالرغم من أن أولئك الموظفين ليسوا من فئة الاحترافيين، إلا أن خسارتهم لا تزال تشكّل ضرراً حقيقياً لشركاتهم، نظراً لكونهم غالباً ما يشكّلون جزءاً كبيراً ومربحاً من قوة العمل في قسم المبيعات.

والمفاجأة الأكبر وجدها الباحثون في "تأثير الأقران"، الذي اتّضح أنه المؤشر الأقوى على ترك العمل. فلقد وضع الباحثون نظرية مفادها أن الشركات التي تفتقر إلى التنوّع في أداء موظفيها، من غير المرجّح أن يشعر أولئك الموظفون بالتحدي وقد لا يمتلكون الحافز الكافي لتوظيف جهدهم وذكائهم بشكل أفضل؛ بل إنهم يميلون أكثر إلى ترك وظائفهم. وفي بيئات العمل ذات المعدلات المرتفعة لترك العمل طواعية، غالباً ما يفقد الموظفون إيمانهم الراسخ بالتوجّه الاستراتيجي للشركة (لأنهم يشهدون كيف أن زملاءهم يتركون أماكن عملهم)، وينحون إلى التيقّظ أكثر بحثاً عن فرص عمل جديدة خارج الشركة، ويعود ذلك جزئياً إلى أن شبكة علاقاتهم تضمّ زملاء سابقين لهم تركوا وظائفهم مؤخراً. وعندما تكثر في الشركة حالات ترك العمل اللاطوعية، فإن الموظفين قد يفقدون الثقة بمدرائهم، ويفتقدون الشعور بالثقة والأمان في أماكن عملهم، ومن ثمّ يرحلون. "إن مواقف الفرد ونواياه إنما تتأثّر بشكل كبير ببيئته"، حسبما يكتب الباحثون؛ فقوة تأثير الأقران في هذا النموذج توحي بأن سلوك ترك العمل سلوك مُعدٍ فيما بينهم.

اقرأ أيضاً: كيف تحل مشكلة الأداء المتواضع لفريقك؟

يشكّل هذا البحث جزءاً من توجّه واسع من الجهود المبذولة لفهم الأسباب التي تدفع الموظفين إلى البحث عن بيئات عمل أكثر جاذبية، وللتعرّف على التصرفات والسلوكيات التي تُشير إلى ذلك،–وهي قضايا تزداد أهميتها في حقبة تتقارب فيها أسواق العمل ويُستفاد فيها من أساليب التحليل بشكل متزايد. فعلى سبيل المثال، قام بحث أجرته شركة"سي إي بي" الاستشارية، بدراسة تأثير الأحداث الشخصية في حياة الموظفين، مثل أعياد ميلادهم المميزة ولقائهم بأندادهم في الجامعة، على تقييمهم لمسيرتهم الوظيفية ومقارنتها مع مسيرة أندادهم، الأمر الذي غالباً ما يدفعهم إلى البحث عن وظائف جديدة (انظر: "أسباب ترك الموظفين لوظائفهم" (Why People Quit Their Jobs). كما حدّدت دراسة أجراها باحثون في ولايتَي "أوتاه" و"أريزونا"، 13 تصرّفاً "سابقاً لترك العمل"؛ من بين تلك التصرفات مغادرة مكان العمل باكراً، وعدم بذل الجهد وانخفاض التركيز في العمل، والتردّد في قبول الالتزام بمهام طويلة المدى.

دجاي مينكس

«إذا علمتُ قبل أن يحصلوا على عرض جديد، فإن ذلك يساعدني كثيراً»

«دجاي مينكس» نائب الرئيس التنفيذي لقسم المبيعات في شركة «إنسبيريتي» العاملة في مجال تعهيد الموارد البشرية، ومقرها الرئيسي مدينة هيوستن، ولديها 50 مكتباً وفريقاً مكوّناً من 600 وكيل مبيعات.

تحدث مينكس مؤخراً مع مجلة هارفاد بزنس ريفيو حول التنبؤ بالاستنزاف وكيفية تجنّب حدوثه. وفيما يلي مقتطفات محرَّرة من المقابلة.

كم يبلغ معدّل ترك وكلاء البيع لعملهم في شركتك؟

إنه يقدّر وسطيّاً بنسبة 28% بالسنة الواحدة، غير أن هذا الرقم مضلِّل قليلاً. إننا نبيع منتجاً معقّداً وغير مادّي، ولذلك فإن موظفينا يعايشون منحنى تعلّم شاقّ، وهم بحاجة إلى 12-18 شهراً قبل الوصول إلى وتيرة العمل الصحيحة، وخلال هذه الفترة يكون معدّل ترك العمل كبيراً بشكل غير مقبول. لكن بمجرد الانتهاء من هذه الفترة الابتدائية تصبح نسبة ترك العمل بين موظفينا الاحترافيين 5% فقط. وتشكّل خطّة التعويضات التي ندفعها لموظفينا ضمانة بألا نخسر أفضل وكلاء البيع لدينا إلا نادراً.

عندما تشتبه بأن أحد الموظفين ينوي ترك العمل في الشركة. ما هي فرصتك لإيقاف ذلك؟

إذا علمتُ قبل أن يحصل هذا الموظف على عرض جديد، فإن ذلك يساعدني كثيراً. إذ إنني حينئذ أذهب إلى مكتبه وأجلس معه وأفاوضه. فعادة ما تكون مشاعر أولئك الذين ينوون ترك العمل مجروحة بطريقة أو بأخرى، لذا عليك أن "تربّت" على أكتافهم، وتخبرهم بأنك تقدّر عملهم، ومن ثمّ تطرح عليهم السؤال التالي: ماذا يمكننا فعله لتحسين حياتكم والحفاظ عليكم؟ فإن تمكّنا من معرفة المشكلة مبكّراً، نضمن تحقيق نسبة نجاح 100%.

ماذا تفعل عندما تعرف بأنهم قد حصلوا على عرض جديد؟

إذا قدّمنا عرضاً مقابلاً، ستكون نسبة النجاح 50%. لكن الكثيرين من ضمن هذه النسبة سيتركون العمل قريباً. فمهما كانت دوافعهم في البحث عن وظيفة أخرى، فإنها ستبقى ولن تزول بتقديم عرض مقابل. قد تنجح العروض المقابلة في الاحتفاظ بالموظفين لمدة من الزمن، غير أنهم إذا ما بحثوا مرة بشكل جدّي عن وظيفة أخرى فإنه من السهل عليهم البحث مرة أخرى.

هل تفضّل الاعتماد على البيانات لتنبّؤ مَن من موظّفيك سيترك العمل؟

لن أوفّر فعل أي شيء يساعدني على إبعاد عامل الحدس من المعادلة. ينبغي عليّ هذا العام توظيف 12 مدير مبيعات جديداً، ولست واثقاً من أن الحدس سيكون صائباً حيالهم جميعاً. أن تتمكن من الاعتماد على البيانات فهذا لا يُقدَّر بثمن، فمن شأن البيانات إزالة الغموض وتوضيح الرؤية وضمان فرص أكبر للتدخّل قبل أن تصل الأمور إلى حدّ مغادرة أحدهم من باب الشركة هكذا وببساطة.

إذا كان بمقدورك تصميم لوحة تحكّم لإدارة معدّل ترك العمل؛ فماذا تضمّنها؟

في الواقع، سأكون أكثر اهتماماً بالبيانات التي تفيدني في تحديد وكلاء المبيعات الناجحين؛ وهي بيانات قيّمة جداً. إننا نستعين بخبراء توظيف ونجري مقابلات العمل واحدة تلو الأخرى، إلا أنه من الصعب جداً الوثوق بصحة الاختيار، فوكلاء المبيعات يتلوّنون كالحرباء. إننا نقضي وقتاً طويلاً ونبذل جهوداً كبيرة في سبيل تدريبهم، ومع ذلك نجد الكثيرين منهم يُخفقون. لا شكّ في أن ذلك منهِك ومحبِط لعزيمة مدرّبي قسم المبيعات لدينا. لكن بوسع مؤسّستنا توفير الملايين إذا ما تمكّنّا من إيجاد سبيل لاستخدام البيانات وتوظيفها في خفض نسبة الفاشلين.

اقرأ أيضاً: كيف تحافظ على الروح المعنوية العالية للفريق عقب مغادرة أحد أفراده المفضلين؟

ومن نتائج الدراسة الجديدة أن على المدراء أن يولوا اهتماماً كبيراً لتأثير الأقران وأن يأخذوا بحسبانهم إجراء تدخّلات فاعلة في بيئات العمل التي تفتقر إلى تنوّع أداء الموظفين وتلك التي تُظهر معدلات مرتفعة من حالات ترك العمل. بيد أن البروفسور "كومار" يقول إن الرسالة الأهم لا تكمن في أن على الشركات إدخال بياناتها في برنامج تنبؤ حالات ترك العمل لدى منافذ شركة الاتصالات. بل إنها تتمثّل في أن البيانات الضخمة تمكّن الشركات من التعرّف على المعامِلات التي تتنبأ بحالات ترك العمل في صفوفها. وفي المستقبل، قد يعتمد المدراء بشكل روتيني على لوحات التحكم القائمة على البيانات والتي تَسِم كل موظف بأنه في منطقة خطر ترك العمل الشديد أو المتوسط أو المنخفض. وحينئذ، يصبح بمقدور أولئك المدراء تحديد أعضاء مجموعة الخطر الشديد والتدخّل لمساعدتهم على البقاء في العمل.

حول البحث "لماذا يترك وكلاء المبيعات عملهم؟ دراسة تجريبية للتأثيرات الشخصية وتأثير الأقران على سلوك وكلاء البيع حيال ترك العمل" (Why Do Salespeople Quit? An Empirical Examination of Own and Peer Effects on Salesperson Turnover Behavior)، "سارانغ سندر" و"كومار" و"آشلي غوريشني" و"تود مورر" (مجلة أبحاث التسويق، 2016).

ريادة الأعمال

كل طريقة عمل بحاجة لأسلوب مختلف

يعلم مؤسّسو الأعمال أن إدارة شركة ناشئة، بغضّ النظر عن خططهم الأصلية، تتطلّب منهم خوض غمار تيّار بحري سريع من الفرضيات والتجارب وعمليات إعادة التوجّه، التي غالباً ما تفضي إلى تبنّي نموذج مختلف تماماً عن النموذج الأصلي. غير أن روّاد الأعمال، حتى ولو نجحوا في إيجاد محور شركتهم الناشئة واحتفوا بذلك، فإنهم لا يدركون دائماً ضرورة شرح الأسباب الموجبة وراء اختيارهم لذلك المحور للزبائن والمستثمرين والصحفيين، الذين ربما يكونون مشوَّشين أو منزعجين من هذا التغيّر في اتّجاه العمل.

يعرض بحث جديد، قام بتحليل مراسلات شركتَين ناشئتَين على مدى ست سنوات، إطار عمل نظرياً مكوَّناً من ثلاثة أجزاء لإرشاد الشركات الناشئة عبر مسار تبدّلات استراتيجياتها الخاصة. وبالرغم من أن الشركتَين المدروستَين كان لهما ملامح ومحاور ومنتجات نهائية متشابهة (فكلتاهما قررتا في نهاية المطاف بيع أدوات استثمار مؤتمتة)، فإن إحداهما نمت وتطوّرت لتغدو قيمتها في السوق 2 مليار دولار أميركي، في حين باعت الشركة الأخرى أصولها بأسعار بخسة وصفّّت أعمالها. والفارق الأساسي بين الشركتين، حسبما يقول الباحثون، يكمن في كيفية شرح كل منهما لتصحيح اتّجاه مسارها. فعلى مؤسّسي الأعمال إعداد "إطار مختصر لمنتجهم" يفسح أمامهم مجالاً للمناورة (فلقد كانت الشركة الفاشلة في الدراسة مكبّلة بأهدافٍ ومواصفات أولية لمنتجها مبالَغٍ في تحديدها)؛ كما عليهم استخدام لغة قادرة على ربط أي وضع جديد يصلون إليه في مسارهم بالمبادئ التأسيسية لشركاتهم الناشئة، الأمر الذي يخلق انطباعاً بالثبات والاستمرارية؛ وعليهم أيضاً مزاوجة المحاور الرئيسة والربط بينها بخطاب تصالحي ومدروس بعناية فائقة لتهدئة خواطر داعمي الفكرة الأصلية وضمان تفهّمهم للمحور الجديد.

"إن كيفية شرح الشركات لخطوات إعادة توجّهها الاستراتيجي تساوي أهمية الخطوات ذاتها وقد تفوقها أهميةً"، يكتب الباحثون، مضيفين: "يشبه روّاد الأعمال العلماء من حيث طرحهم الفرضيات واختبارها على أرض الواقع بهدف إيجاد حلول قابلة للحياة لمنتجاتهم؛ غير أن عليهم أيضاً التشبّه بالسياسيين المهرة من حيث القدرة على تبرير تغيير اتّجاه خططهم الأولية بأسلوب قادر على إقناع قواعد شعبية متنوعة".

حول البحث "إيجاد المحور لا يكفي: البراغماتية المبدئية وإعادة التوجّه الاستراتيجي في المشاريع والأعمال جديدة"، (Pivoting Isn’t Enough: Principled Pragmatism and Strategic Reorientation in New Ventures)، "روري ماكدونالد" و"تشنغ غاو" (ورقة عمل).

المواهب

الاستثمار في القوى العاملة يؤتي ثماره

بعد تحليل 250 شركة، حدّد الباحثون أفضل 6% منها من ناحية الاستثمار في ثلاثة مجالات مرتبطة بخبرة الموظفين: التكنولوجيا، والمحيط المادّي، والثقافة. فلقد عملت تلك الشركات، التي تشمل "أدوبي" و"أكسنتشر" و"فيسبوك" و"مايكروسوفت"، على تجهيز موظفيها بتكنولوجيا متطورة جداً وصرف الأموال أكثر من بقية الشركات على هندسة مكاتب العمل وتجهيزها ومساعدة الموظفين على فهم كيفية مساهمة مهامهم الوظيفية في نجاح شركاتهم. ومن حيث عوائد حملة الأسهم، أبلت هذه الشركات أفضل بشكل واضح من الشركات المدرجة على لوائح "ستاندارد آند بورز 500" و"ناسداك" و"فورتشن 100" و"غلاسدور"، كما أنها تجاوزت بقية الشركات الأخرى بالمقاييس التالية.

عمليات الاندماج والاستحواذ

الشركات المرموقة تقوم بعمليات استحواذ ذات مخاطر عالية

تقوم الشركات عامة بعمليات الاستحواذ لعدد كبير ومتنوع من الأسباب، بما في ذلك الوصول إلى تكنولوجيات وأسواق ومواهب جديدة وكذلك إذكاء النمو. غير أن تلك العمليات محفوفة بالمخاطر. فكثيراً ما تدفع الشركات ثمناً باهظاً يفوق الثمن الحقيقي، كما أن استجابة السوق لأخبار الاندماجات غالباً ما تكون سلبية، والكثير من الشركات المستحوِذة تجد صعوبة في إدماج الشركات المستحوَذة، وفي كثير من الأحيان فإن التكنولوجيات التي كان الحصول عليها سبباً في عملية الاستحواذ قد لا تُوفَّق. ولتقييم كيفية تأثير سمعة الشركة على سلوكها في عمليات الاندماج والاستحواذ، درس الباحثون 75 شركة مدرجة على لائحة "فورتشن" للشركات الأكثر احتراماً بين عامي 1991 و2008، وقاموا بإقران كل شركة منها مع شركة مماثلة ليست مدرجة على تلك اللائحة ونظروا إلى تواتر قيام الشركات في كل زوج بعمليات استحواذ، وحجم الصفقات، ومدى قرب الشركات المستهدفة في الاستحواذ إلى مجال عمل الشركة المستحوِذة، واستجابة السوق لهذه العمليات. وجد الباحثون أن الشركات المرموقة جداً قامت بعمليات استحواذ أكثر وابتعدت أكثر عن قطاع أعمالها. إن هذه الاستراتيجية محفوفة بمخاطر كبيرة، إذ إن ازدياد عدد الصفقات يزيد من احتمال الخطأ، كما إن دخول قطاعات عمل وأسواق جديدة يتطلب تطوير أنواع جديدة من الخبرات. وعلى ما يبدو فإن الشركات المرموقة لا تدفع أثماناً مضخمة في صفقات الاستحواذ، وقد تنوّعت الصفقات في حجمها وشملت كثيراً من الاندماجات الصغيرة. غير أن ما يثير الدهشة والاستغراب أن تلك الشركات، على الرغم من مكانتها المرموقة، إلا أنها واجهت ردات فعل أكثر سلبية في السوق من نظيراتها غير المرموقة. فالشركات المرموقة التي يبلغ متوسط رأسمالها في السوق 50 مليار دولار قد شهدت انخفاضاً في رأسمالها بمقدار 300 مليون دولار أكثر من الانخفاض الذي شهدته نظيراتها بعد إعلان الصفقات. فالمستثمرون قد يفسّرون الميل الجامح لتلك الشركات إلى الإكثار من عمليات الاستحواذ بوصفه مؤشراً على محدودية فرص النمو الداخلي لتلك الشركات، حسبما يرى الباحثون. وبالحد الأدنى تشير النتائج إلى أن الشركات المرموقة ينبغي عليها القيام بعمل أفضل في شرح نشاطها في الاندماج والاستحواذ للسوق، بغية تخفيف عقوبة تخفيض قيمة أسهمها عندما تعلن عن صفقاتها.

حول البحث "الشركات المرموقة وسلوكها المختلف في عمليات الاستحواذ" (High-Reputation Firms and Their Differential Acquisition Behaviors)، "جيراير هالبليان" و"ميشيل بفارر" و"جيسون كيلي" (مجلة الإدارة الاستراتيجية، 2017).

أماكن العمل

الجانب المظلم للأهداف بعيدة المنال

ليس سراً أن المدراء عندما يواجهون ضغوطاً لتحقيق سويات مرتفعة من الإيرادات، يلجؤون بعض الأحيان إلى التلاعب بأنشطة شركاتهم المالية والحقيقية، كتخفيض مصاريف أنشطة البحث والتطوير، والترويج، وغيرها. تظهر دراسة جديدة أن هنالك مجالاً آخر قد يعاني من تلك الضغوط، ألا وهو سوية الأمان في مكان العمل. فباستخدام بيانات جُمعت من قبل إدارة الصحة والسلامة المهنية الأميركية بين عامَي 2002 و2011، وجد الباحثون نسباً مرتفعة من الإصابة والمرض في الشركات التي حققت الإيرادات المتوقعة لها من قبل المحلّلين ، وهي إصابات حصلت في الغالب بسبب الضغوط المفروضة على العاملين لتحقيق الأداء المطلوب. وبحسب رأي المحلّلين فإن تلك النسب المرتفعة إنما تنتج عن أن المدراء يحمّلون الموظفين ما لا طاقة لهم بتحمّله، أو يضغطون عليهم للعمل بسرعة أكبر ويحاولون توفير المال في الأنشطة المرتبطة بالأمان كتدريب الموظفين وصيانة المعدّات. ولقد ظهرت أصغر نسب إصابة ومرض في الشركات التي حقّقت إيراداتها المتوقّعة بسهولة؛ فبما أن مدراء تلك الشركات مرتاحون حيال آفاق شركاتهم المستقبلية، فإنهم لا يضغطون كثيراً على موظّفيهم لزيادة كفاءة عملهم، كما وجدت الدراسة.

"مع الغموض السائد في إدارة الأنشطة الإدارية الحقيقية، فإن النتائج التي توصلنا إليها تشير إلى أن الإفصاح عن بيانات صحة وأمان الموظفين في الوقت المحدد، وهو أمر تفكّر بعض الشركات باعتماده، قد يفيد كمؤشّر للمستثمرين"، يكتب الباحثون.

حول البحث "توقعات الإيرادات وأمان الموظفين" (Earnings Expectations and Employee Safety)، "جادسون كاسكي" و"بوغرا أوزيل" (مجلة المحاسبة والاقتصاد، 2017).

سلوك المستهلكين

دروس مستقاة من حزام السوشي الدوار

درجت صناعة الموضة تقليدياً على طرح نماذج الثياب الجديدة مرتين في السنة (موسم الربيع/الصيف وموسم الخريف/الشتاء)، حيث يقوم معظم تجار التجزئة بعرض كل ما لديهم من بضاعة دفعة واحدة في كل موسم. لكن طريقة جديدة في طرح قصّات الثياب الجديدة، باسم "الموضة السريعة" وبقيادة محلات "زارا" و"آتش آند إم"، راجت على مدى العقد المنصرم وأثبتت نجاحها من خلال تبديل البضاعة المعروضة بتواتر أكبر، الأمر الذي يولّد لدى الزبائن ضغطاً أكبر للشراء. ولعلّ صفحات "التنزيلات الخاطفة" على شبكة الإنترنت، كصفحة محلات "رو لا لا"، تعمل وفق المبدأ ذاته أيضاً. يقوم الباحثون في دراسة جديدة باستكشاف كيف ومتى بوسع الشركات الاستفادة من استراتيجيات "العرض المتدرّج للبضائع"، حيث تُعرض البضائع في الرفوف على مراحل متعددة عوضاً عن عرضها دفعة واحدة.

اقرأ أيضاً: كيف تحافظ على الاندماج والتعاون بين فريق العمل العابر للحدود؟

"عندما يبدأ تاجر التجزئة الذي يعتمد استراتيجية "الموضة السريعة" أو "التنزيلات الخاطفة"، ببيع صنادله في شهر مارس/آذار، يضطر الشاري إلى اختيار أحد الموديلات المعروضة من دون أن يعرف ما هي الموديلات الجديدة التي سيعرضها التاجر في شهر أبريل/نيسان"، يكتب الباحثون، ويضيفون: "إن هذه الحيرة بالضبط هي التي تدفع الزبون إلى شراء زوج من الصنادل في شهر مارس، ومن ثم شراء زوج آخر في شهر أبريل أعجبه أكثر من السابق". فلو أن الشاري قد عاين جميع ما لدى البائع من موديلات دفعة واحدة في شهر أبريل، لما كان اشترى إلا زوجاً واحداً من الصنادل. حاول الباحثون احتساب "قيمة الإخفاء" أو الإيرادات الإضافية التي قد تجنيها الشركة من خلال عرض بضاعتها على مراحل. لقد شبهوا هذه الاستراتيجية بالحزام الدوار في مطاعم السوشي الذي يعرض على روّاده الوجبات واحدة تلو الأخرى. فالروّاد الذين يختارون وجباتهم من حزام النقل يميلون لأكل كمية أكبر من الذين يختارون وجباتهم من لائحة الوجبات دفعة واحدة. ولتحديد ما إذا كانت استراتيجية "الإخفاء" مفيدة للشركات أم لا، حسبما يقول الباحثون، على تلك الشركات النظر إلى فئات البضائع التي يبيعونها وأنماط زبائنها. فإذا كانت البضائع تنتمي إلى فئات الملابس والأحذية وألعاب الأطفال، حيث يميل الزبائن عموماً إلى شراء أكثر من سلعة من نفس النوع خلال وقت قصير، فإن استراتيجية الإخفاء قد تحقق المزيد من العوائد. أما بالنسبة للبضائع من فئات المعدّات والسيارات وغيرها من السلع الضخمة، فإن استراتيجية الإخفاء من غير المرجّح أن تحقق أية إيرادات إضافية؛ بل إنها على العكس من ذلك قد تضرّ بعمليات البيع، إذ إن المستهلكين الذين يتوقعون طرح موديلات جديدة قريباً، قد يؤجّلون عملية الشراء أو يصرفون النظر عنها. كما يفرّق الباحثون أيضاً بين نمطين من الزبائن، هما نمط المتسوقين قصيري النظر غير الانتقائيين والمتسرّعين في قراراتهم، ونمط المتسوقين الاستراتيجيين الأكثر حذراً والمستعدّين لصرف النظر عن نيّة الشراء.

تنجح استراتيجية "الإخفاء" مع نمط المتسوقين قصيري النظر أكثر من النمط الآخر، غير أن الشركات لم تجد بعد طريقة سهلة وعملية لتحديد نسبة زبائنهم الذين ينتمون إلى هذا النمط. ويسعى الباحثون للعمل مع تجّار التجزئة للحصول على بيانات بغية إيجاد تلك الطريقة في مشاريع مستقبلية.

حول البحث "تبديل التشكيلة وقيمة الإخفاء" (Assortment Rotation and the Value of Concealment)، "كريس جونسون فيريرا" و"جول غوه" (ورقة عمل).

الإنتاجية

لماذا عليك الجلوس بالقرب من موظف مجتهد

تنفق الشركات الملايين في تصميم وترتيب أماكن العمل فيها بالشكل الذي يحسّن إنتاجيتها، كالبحث عن النسب الصحيحة بين المساحات المفتوحة والأماكن المغلقة الهادئة لتعظيم التعاون بين الموظفين وتركيزهم في العمل بآن معاً. وتظهر دراسة جديدة أن هنالك محرّك أداء جديد في هذا المجال، ألا وهو ترتيب أماكن جلوس أنماط محددة من الموظفين إلى جانب بعضهم البعض أثناء العمل. فلقد قام الباحثون بدراسة بيانات حوالي 2,000 موظف تقني على مدى سنتين اثنتين، وقسّموا أولئك الموظفين إلى ثلاثة أنماط ودرسوا إمكانية تأثير كل نمط على جيرانه في جوانب مختلفة من الأداء. فالموظفون من النمط "المنتج" يتميزون من حيث كمية إنتاجهم لكنهم يقصّرون من حيث جودته، في حين أن الأمور معكوسة بالنسبة للموظفين من نمط "النوعية". أما نمط "الوسطيين" فيبدون أداءً وسطياً من حيث كمية إنتاجهم وجودته. أظهرت النتائج أن إجلاس موظفين من نمطَين متكاملَين - كالنمط "المنتج" ونمط "النوعية"- بالقرب من بعضهم البعض، من شأنه أن يحسّن الأداء العام للشركة بنسبة تصل إلى 15% (أما الموظفين "الوسطيين" فيجب إجلاسهم منفصلين عن زملائهم من النمطين الآخرَين). وفي شركة يبلغ عدد موظفيها 2,000 موظف، قد تعني تلك النسبة زيادة في الأرباح السنوية للشركة بقيمة مليون دولار أميركي، حسب تقديرات الباحثين.

فما الذي يسبب هذا التأثير الإيجابي؟ لمّا كان التأثير يظهر ويختفي فجأة بمجرّد تغيير ترتيب جلوس العاملين، يمكن إرجاعه إلى الإلهام وضغط منافسة الأقران أكثر منه إلى التعلّم منهم، حسب رأي الباحثين. وعلى ما يبدو فإن أداء العاملين لا يتأثر بنقاط ضعف جيرانهم، الأمر الذي يعني أن سلبيات هذه الاستراتيجية في إجلاس العاملين من نمطين متضادّين إلى جانب بعضهم البعض تبقى محدودة. ويكتب الباحثون: "بالنسبة للشركات التي ترغب بزيادة إيراداتها من رأسمالها البشري، فإن مجرّد تعديل ترتيب أماكن عمل الموظفين قد يكون أحد أفضل الطرق المتاحة وأقلها تكلفة".

حول البحث "تنظيم وترتيب أماكن العمل: الجيّد والسيّئ والمنتج" (Organizational Design and Space: The Good, the Bad, and the Productive)، "ميشيل هوسمان" و"ديلان ماينور" (ورقة عمل).

سلوك المستهلكين

بواكير ثمار الذكاء الاصطناعي

يعتقد الكثير من الموظفين أن إدخال الذكاء الاصطناعي إلى شركاتهم يعني فقدانهم وظائفهم. وتشير نتائج بعض الدراسات أن مخاوفهم مبرّرة إلى حدّ ما. فلقد توقّعت دراسة أُجريت في جامعة أوكسفورد أن 47% من الوظائف ستتمّ أتمتتها حتى عام 2033. لكن على المدى القصير، تبدو هذه المخاوف مبالغاً فيها. فلقد وجدت دراسة أجرتها مؤسسة "تاتا كونسلتينغ سيرفيسز" للخدمات الاستشارية عام 2017 على 835 شركة حول العالم في 13 قطاعاً صناعياً وخدمياً، أن الشركات إنما توظّف الذكاء الاصطناعي بشكل متواتر في الأعمال التي تربط بين أجهزة الكمبيوتر أكثر من توظيفه لأتمتة الأعمال البشرية، وأن الربط بين الآلات -لا استبدال القوى البشرية- هو أولى الثمار الناضجة التي سيقطفها الذكاء الاصطناعي. فلقد أظهرت الدراسة على سبيل المثال أن الذكاء الاصطناعي غالباً ما يوظَّف في كشف وصدّ محاولات اختراق أجهزة الكمبيوتر. وإن أتمتة هذه الوظيفة لا تعني الاستغناء عن موظفي أمن تكنولوجيا المعلومات، بل إنها تساعد على تخفيف ضغط العمل عليهم وتسهّل التصدّي للهجمات المتزايدة هندسياً لاختراق أجهزة الكمبيوتر. وبهذه الطريقة يساعد الذكاء الاصطناعي على جعل اختصاصيّي أمن تكنولوجيا المعلومات أكثر تفرّغاً لمساعدة الموظفين الذين يعملون معهم. والأمر نفسه ينطبق على العديد من الوظائف الأخرى. يظهر المخطط البياني التالي نسبة الشركات المشاركة في الدراسة التي توظّف الذكاء الاصطناعي في كل من الأنشطة المدرجة.

فرق العمل

حجة أخرى لصالح التنوع الإدراكي

في اختبار لتطبيق الاستراتيجيات يطلب من المشاركين فيه حلّ مشكلة غير اعتيادية في وقت قصير، وجد باحثان أن فرَق العمل التي تظهر تنوعاً إدراكياً أكبر بين أفرادها كانت أسرع من سواها في حلّ تلك المشكلة. وعلى وجه الخصوص، فقد خلصوا إلى أن التنوع في معالجة المعرفة (كيف يقوم الناس بالوصول إلى المعرفة في مواجهة المشاكل) والتنوع في الرؤى (كيف يستفيدون من خبراتهم الخاصة مقابل تنسيق أفكار وخبرات الآخرين) يرتبطان ارتباطاً وثيقاً مع نجاح فرق العمل ويوفّران تفسيراً أفضل لأداء الفرق من التنوع في العوامل الديموغرافية كالعمر ونوع الجنس والانتماء العرقي. "يبدو ذلك منطقياً وبديهياً"، يقول الباحثان ويضيفان: "إن معالجة التحدّيات الجديدة يتطلّب توازناً بين تطبيق ما نعرفه واكتشاف ما لا نعرفه ويمكن أن يكون مفيداً لنا. كما يتطلّب ذلك تطبيق بعض الأفراد لمعارف وخبرات اختصاصية والمقدرة على التراجع خطوة نحو الوراء والنظر إلى الصورة الأكبر والأشمل". يظهر الشكل في الأسفل كيف أن الفريقين اللذين يمتازان بأقل تنوع وأكبر تنوع (تبعاً للانحراف المعياري لنقاط أعضاء الفريق) يختلفان في أدائهما.

المال

كيف يستخدم المستثمرون نقاط أداء الشركات على مؤشر «إي إس جي»

هنالك أكثر من 100 هيئة تصدر لوائح بنقاط شركات التداول العام التي تعبّر عن أدائها في مجالات البيئة والمجتمع والحوكمة (إي إس جي). كما إن أكثر من 1,400 شركة متخصصة بالاستثمارات الملتزمة اجتماعياً، تستخدم هذه النقاط عندما تحلّل الأسهم والأوراق المالية للشركات. لكننا لا نعرف سوى القليل حول كيفية استخدام شركات الاستثمار العادية لبيانات "إي إس جي". من شأن دراسة استطلاعية جديدة شارك فيها 413 اختصاصياً في مجال الاستثمار العالمي (غالبيتهم من مدراء المحفظات المالية)، أن توفّر لنا رؤية عميقة حول هذا الموضوع. تفيد إجابات المستطلَعين بأن 82% من المستثمرين يرون أن بيانات "إي إس جي" أساسية لتحديد الأداء الاستثماري للشركات، لأنها تقدّم، حسب رأي غالبيتهم، معلومات حول مخاطر فشل تلك الشركات، بما في ذلك مخاطر السمعة والمخاطر القانونية والإجرائية. يستخدم المستثمرون هذه البيانات بوصفها مؤشراً سلبياً في المقام الأول، إذ إنهم يتفادون شراء أسهم الشركات صاحبة النقاط المنخفضة على مؤشر "إي إس جي" خوفاً من أن التصرفات المؤدية إلى تلك النقاط المنخفضة قد تؤدي إلى أداء سيئ لأسهم تلك الشركات. ويتوقع ثلث المستثمرين المشاركين في الدراسة أن يتم استخدام بيانات "إي إس جي" بشكل متزايد على مدى السنوات الخمس القادمة كمؤشر إيجابي (يسعى من خلاله مدراء المحفظات المالية إلى الاستثمار في الشركات صاحبة النقاط المرتفعة على مؤشر "إي إس جي") وكذلك كمؤشر على الملكية الفاعلة (يقوم من خلاله المستثمرون بدفع مدراء الشركات إلى تحسين أداء شركاتهم على مؤشر "إي سي جي").

اقرأ أيضاً: كيف تجعل للعمل معنى أكبر بالنسبة لفريقك؟

وفي نهاية الحديث عن حالات ترك العمل في فريق المبيعات، على الرغم من الاستخدام الواسع لهذا المؤشر إلا أن الدراسة قد أظهرت بعض التشكيك بأهميته؛ فمن خلال إجابات المستطلَعين عن الأسئلة المتنوعة اتّضح أن 20% من المستثمرين يعتقدون أن نقاط الشركات على مؤشر "إي إس جي" ليس لها أي تأثير على أدائها.

حول البحث "لماذا وكيف يستخدم المستثمرون بيانات مؤشر "إي إس جي": نتائج دراسة عالمية" (Why and How Investors Use ESG Information: Evidence from a Global Survey)، "أمير أمل-زاده" و"جورج سيرافيم" (ورقة عمل).

اقرأ أيضاً: أسباب ترك العمل