شارك
الرئيسية
5 دقيقة
ملخص: في فترات الاضطراب الشديد تحديداً، يزداد اعتماد المدراء وفرقهم على الصراحة والسرعة والابتكار من أجل إحراز تقدم. إن تعزيز الأمان النفسي في مكان العمل، أي الثقة بأن الصراحة وإظهار الضعف مرحب بهما، هو أمر على قدر كبير من الصعوبة ويتطلب درجة استثنائية من الالتزام والمهارة، لكنه ممكن. يقدم المؤلفان 4 عناصر أساسية لخلق الأمان النفسي بناء على نجاح تجربة أجريت على شركة خدمات مالية سويدية. أولاً، ركز على الأداء. ثانياً، درب الأفراد والفرق على حدّ سواء. ثالثاً، اتبع أسلوب التصور. وأخيراً، اجعل إظهار الضعف المتعلق بالعمل أمراً طبيعياً. تشكل هذه الخطوات نهجاً قوياً لتغيير المناخ والقدرات ضمن الفريق.
يشيع ذكر السلامة النفسية في الصحافة الاقتصادية بدرجة كبيرة هذه الأيام، ويبدو أن أهميتها معترف بها في جميع القطاعات، بدءاً من الرعاية الصحية مروراً بالتكنولوجيا وصولاً إلى الخدمات المالية. كان الحديث عن السلامة النفسية شائعاً قبل انتشار الجائحة، لكنه انتشر بدرجة أكبر نظراً لارتباطه بالمرونة والتنوع والشمول الاجتماعي والعمل عن بُعد. لكن هذا الانتشار الكبير يؤدي إلى سوء الفهم. وأحد أهم المفاهيم الخاطئة المنتشرة بين قادة الشركات هو أن السلامة النفسية ستكون حاضرة في أي بيئة عمل صحية بدرجة معقولة، كما هو حال مفهوم جعل مكان العمل خالياً من حالات التحرش أو مفهوم الالتزام بحماية العمال من الإصابات، لكن بيئة العمل التي تتمتع بالأمان النفسي نادرة في الحقيقة.
إن خلق الأمان النفسي، أي الثقة بأن الصراحة وإظهار الضعف مرحب بهما في مكان العمل، هو أمر على قدر كبير من الصعوبة ويتطلب درجة استثنائية من الالتزام والمهارة، والسبب في ذلك بسيط، فمن الطبيعي أن يمتنع الموظف عن تقديم أفكاره ويتردد في طرح الأسئلة ويخشى الاختلاف مع مديره، وهذا يؤدي إلى إعاقة التبادل الحر للأفكار والمخاوف والأسئلة على نحو روتيني وبدرجة أكبر بكثير مما يدركه معظم المدراء. يتطلب عكس هذا الأثر تركيزاً وجهداً، واتباع عملية محددة لمساعدة الموظفين على تطوير معتقدات وسلوكيات جديدة، ولا شيء من ذلك سهل أو طبيعي.
لا نقول إنه مستحيل، بل العكس، لدينا كثير من الأدلة التي تقول إنه ممكن، ونحن نرى أن الأمان النفسي يتمتع بقيمة هائلة في أي شركة تواجه الغموض أو تحتاج إلى الابتكار. لكن يجب التعامل مع هذه العملية بالمستوى الذي تحتاج إليه من الالتزام والطموح، ولحسن الحظ فقد شهدنا نجاح هذه الجهود بأنفسنا. كان بير رئيس قسم التطوير القيادي والمؤسسي في مؤسسة "إس إي بي" (SEB)، وعمل فيها على تنفيذ برنامج استمر على مدى 4 أشهر لتحسين التقدم الاستراتيجي عن طريق بناء الأمان النفسي ومهارات الحوار. قال لنا أحد المسؤولين التنفيذيين المشاركين في البرنامج: "أتت النتائج أسرع مما توقعنا، وكانت على شكل قرارات أسرع وأفضل. يجب أن تتمهل في حركتك كي تزيد سرعتك. تمكنا من حلّ المشكلات الاستراتيجية التي كانت عالقة لفترة من الزمن بسرعة نسبية، عالجناها داخلياً وبمساعدة أصحاب المصلحة الخارجيين".
كيفية تعزيز الأمان النفسي في بيئة العمل
ما تفسير هذا النجاح؟ تمكنا من تحديد 4 عناصر أساسية بناء على دراسة إيمي الأكاديمية على عمل بير في مؤسسة "إس إي بي" حيث طبق تجاربه التي استمرت عقوداً من الزمن باتباع أساليب مختلفة تساعد الفرق الإدارية في ممارسة تبنّي وجهات النظر الأخرى والتركيز الاستراتيجي مع بناء قدرة على التعامل بصراحة وإظهار الضعف في نفس الوقت. ينطبق نهجنا في العمل مع الفرق الإدارية على أي فريق يمكن أن يساهم الحوار الصريح في نجاحه، قد يختلف جوهر القرارات لكن نهج تطوير المهارات في سياق العمل الحقيقي يبقى هو نفسه.
ركز على الأداء
أولاً، ركز على ما يرغب فيه معظم المسؤولين التنفيذيين، وهو الأداء. يبدأ بناء بيئة عمل آمنة نفسياً بتغيير الهدف من التدخل بحجة تغيير الثقافة أو تحسين مهارات التعامل مع الآخرين إلى إثبات أهمية جودة الحوار وصراحته بالنسبة للنتائج. هذا ليس ادعاء مجرداً، فالأداء العالي في العمل القائم على المعارف بدرجة كبيرة يعتمد على دمج أفكار العديد من الموظفين وخبراتهم، وهذا يتطلب استعداداً للتحدث بصراحة في الوقت المناسب.
في المقابل، من الصعب إحداث تغيير عندما يكون الهدف هو "مساعدة الموظفين كي يشعروا بالأمان" أو "كي يصبحوا مستمعين أفضل"، علماً أن هذه التدابير مهمة لكنها مجرد وسائل وليست أهدافاً نهائية. يقرّ كبار المسؤولين التنفيذيين بأهمية السلامة النفسية عندما يقدرون دورها في حلّ المشكلات المعقدة.
ومع ذلك فالرؤى وحدها لا تولد تغييراً في السلوك، ويمكن لتجربة طريقة مختلفة المساعدة. يعتبر بير هذه الطريقة عملية من خطوتين، الأولى هي مساعدة فريق واحد على اختبار التقدم في أحد أهم التحديات التي يواجهها بممارسة مهارات جديدة في التعامل مع الآخرين ضمن جلسات دورية آمنة ومنظمة. ثانياً، مساعدة المشاركين الذين اختبروا التقدم في المشكلات الصعبة على نشره إلى الفرق الأخرى بدءاً بالفرق التي يقودونها، وتشجيعهم على مشاركة القصص التي توضح قدرة الصراحة وإظهار الضعف وتبنّي وجهات النظر الأخرى على توليد نتائج ناجحة. تثبت الأدلة أن فعالية هذه المهارات ستزداد بازدياد عدد الموظفين الذين يمارسونها بوصفها جزءاً من عملهم.
احرص على تدريب الأفراد والفرق على حدّ سواء
كشفت تجربة بير كلاعب ومدرب في رياضة كرة السلة أن الفرق التي تحقق نجاحاً تخضع لنوعين من التدريب، وهما ممارسة المهارات الفردية (التمرين والتسديد) والممارسة الجماعية (الألعاب المعقدة التي تتضمن تنسيقاً فورياً باستخدام هذه المهارات إلى جانب اتخاذ قرارات بشأن وقت التمرير أو التسديد أو المناورة بالكرة). وينطبق الأمر ذاته على الفرق الإدارية. يجب على كلّ مسؤول تنفيذي تعلم مهارات تبنّي وجهات النظر الأخرى والاستفسار وممارستها، إذ إنها تسهل مشاركة الأفكار والمخاوف صراحة. لكن هذه المهارات ستترسخ عندما تمارسها الفرق معاً على اعتبارها وسيلة لإنجاز "العمل الحقيقي". وهذا يعني المشاركة في الحوارات التوليدية حول الموضوعات المعقدة، أي النقاشات التي يتم فيها دمج عدة وجهات نظر بهدف توليد حلول جديدة للمضي قدماً، إذ يتم تنظيم هذه الحوارات وتيسيرها على نحو يتيح للفريق تقييم فعاليته في أثناء تقدمه. على سبيل المثال، غالباً ما يستخدم بير جلسات جماعية أسبوعية تستمر ساعة واحدة لتعليم الموظفين مهارات فردية، مع عقد جلسات حوار أطول مرة واحدة في الشهر تقريباً يمارس فيها هؤلاء الموظفون مهاراتهم الجديدة معاً.
اتبع أسلوب التصور
يتم استخدام التصور في عدة حالات تتراوح بين رياضيين يسعون إلى تحطيم أرقام قياسية عالمية ومعالجين يساعدون أشخاصاً على تغيير سلوكيات مزعجة. وبالمثل، في هذه الجلسات الأسبوعية التي قادها بير في مؤسسة "إس إي بي"، طلب من المشاركين تصور مواقف مروا بها مؤخراً وكانوا ناجحين فيها في تبنّي وجهات النظر الأخرى أو التحدث صراحة أو خلق جوّ استطاع الآخرون التفاعل فيه بصورة كاملة. وبعد التحدث عن هذه التجارب، طلب بير منهم تصور موقف مستقبلي والتمعن في تفاصيل تصرفهم من أجل خلق الجو المناسب للتعامل مع مواضيع أو قرارات معقدة. تركز أساليب التصور على التفاصيل، والفكرة هي أن الموظفين عندما يتخيلون تفاصيل محددة ويدونونها سيصبح بإمكانهم اكتساب مهارات وممارسات جديدة على نحو أفضل. على الرغم من أنه يصعب على المسؤولين التنفيذيين العثور على أمثلة بادئ الأمر، لكن ذلك سيصبح أسهل مع مرور الوقت إذ ستزداد قدرتهم على ملاحظة الأمثلة الإيجابية وممارسة السلوكيات الجديدة على نحو مدروس أكثر.
احرص على جعل الضعف المتعلق بالعمل أمراً طبيعياً
من الطبيعي أن تشعر بتوتر طفيف نتيجة لشعورك بالضعف. إذ تبين البحوث حول التدريب على التعامل مع التوتر أن ممارسة أفعال بسيطة لإظهار الضعف تؤدي إلى تخفيف هذا التوتر. وبالمثل، عملت إيمي مع مسؤولين تنفيذيين لمساعدتهم على اكتشاف أن الانفتاح (وبالتالي إظهار الضعف) لم ينتج عنه أذى، ما سمح لهم بالاستمرار في زيادة مقدار المخاطر التي شعروا أنهم قادرون على تحملها في تعاملهم مع الآخرين.
في مؤسسة "إس إي بي" طلب بير من الفرق التنفيذية تحديد موضوع معقد مهم لم تتمكن من إحراز تقدم فيه من قبل، وعمل على تيسير حوار يتضمن تبنّي وجهات النظر الأخرى والصراحة، ما أدى إلى تطوير مهاراتهم وإحراز تقدم في نفس الوقت. قبل الانخراط في هذا التمرين، عمل على تهيئة كل فريق لتحمل مخاطر التعامل مع الآخرين عن طريق تقديم مشكلات آمنة ذات تأثير ضئيل للنقاش. وهذا مهم لأنه إذا امتنع المشاركون عن تقديم معلومات مهمة ولكنها مزعجة أو حساسة فلن يصل الحوار إلى أي نتيجة.
التركيز على الأداء والعمل على مستويي الفرد والمجموعة واستخدام التصور وجعل إظهار الضعف أمراً طبيعياً، واستخدام مشكلات حقيقية في المقام الأول من أجل تعزيز الأمان النفسي في العمل وتطوير المهارات مع إحراز تقدم في القضايا الشائكة هو نهج قوي لتغيير المناخ والقدرات ضمن الفريق. نقرّ بأن هذا العمل شاقّ، لكن هذا ما يجعله ميزة تنافسية ذات قيمة كبيرة. في فترات الاضطراب الشديد تحديداً، يزداد اعتماد المدراء وفرقهم على الصراحة والسرعة والابتكار من أجل إحراز تقدم. لا يمكن اعتبار بناء القدرات المتعلقة بالأمان النفسي وتبنّي وجهات النظر الأخرى أمراً "أساسياً"، لكن أهميته تزداد على اعتباره جزءاً حيوياً من التفوق في سياق العمل المليء بالتحديات.