تصميم المهام على النحو الصحيح

يدور أحد مشاهدي المفضلة في فيلم ستار تريك (Star Trek) حول حصة تدريبية عن طريق المحاكاة تدعى كوباياشي مارو (Kobayashi Maru) لطلاب أكاديمية ستار فليت (Starfleet). ظهر ذلك المشهد لأول مرة في فيلم ستار تريك الثاني في عام 1982، وعندما أعيد إنتاج سلسلة الأفلام هذه في عام 2009. تقدم المحاكاة لطلاب ستار فليت معضلة مأساوية: يجب على الضابط أن يقرر ما إذا كان سينقذ مركبة فضائية مدنية موجودة في عمق أراضي العدو ويعرض طاقمه بالكامل للخطر، أو يلاقي 381 راكباً وطاقم المركبة المعطلة حتفهم. يرفض بطل فيلم ستار تريك الكابتن المشاكس جيمس كيرك الذي كان طالباً عسكرياً آنذاك قبول سيناريو الهزيمة عندما يواجه هذين الخيارين. وعوضاً عن ذلك، يخترق المحاكاة ويعيد برمجتها لتمكينه من إنقاذ المركبة المدنية دون أن يعرض مركبته الفضائية للخطر. وعندما يكتشف مسؤولو الأكاديمية حيلته يعاقب بشدة، لكن تصميمه على تغيير القواعد عندما يواجه مهمة مستحيلة يلقى إعجاب الجمهور ويشي بمسيرة مهنية متميزة من البطولة في كسر القواعد. كما يظهر حقيقة أساسية حول السلوك البشري: عندما يتم تكليف المرء بمهمة يعجز عن تنفيذها أو لا يرغب بتنفيذها، فإنه سيصنع مهمة مختلفة وينفذها عوضاً عن المهمة الأساسية. وينجح المرء في بعض الأحيان كما حدث مع كيرك. لكنه لا ينجح في غالب الأحيان على الأقل من وجهة نظر أصحاب العمل.

عبر مسيرتي المهنية التي امتدت لأكثر من 40 عاماً عملت فيها من كثب مع قادة ومدراء في مختلف أنواع المؤسسات كمستشار وباحث ومدرب، شهدت هذه الظاهرة على نحو متكرر، وكانت دائماً ذات عواقب وخيمة. كما تعلمت كيف يمكن للمدراء وموظفيهم تجنب هذه الظاهرة من خلال تخصيص الوقت الكافي لمناقشة الوظائف والمهام. ولنبدأ بالنظر في لب المشكلة.

لماذا يغيّر المرء طبيعة مهمته؟

نظرياً، كل إنسان يطمح للنجاح، لكن لا يشعر المرء بالنجاح عندما تكون المهمة سهلة للغاية. وفي المقابل، لن ينجح المرء مطلقاً في حال كانت مهمته تتجاوز قدراته بمراحل. وفي حال تمكن من أداء مهمته دون أن يلقى صعوبة تذكر، فسيعيد تحديد نطاقها لتشكل تحدياً له. وفي حال شكلت تحدياً له لكنه لم يتمكن من أدائها، سيحولها لتصبح ممكنة.

يريد المدراء عملاً حقيقياً ذا قيمة مضافة. وعندما لا يتم تقديم عمل لهم من هذا النوع، فإنهم يميلون إلى الشروع بعمل لا قيمة له وهو تصيد الهفوات التافهة.

وتعد كلتا الحالتين رد فعل طبيعي ومقبول في منظور صاحب العمل. ويتمثل الجانب السلبي في كلتا الحالتين في تغيير طبيعة المهمة، وبالتالي لن تؤدي هدفها المقصود. تم تصميم محاكاة كوباياشي مارو بحيث لا يمكن تحقيق النجاح بها حتى تتمكن أكاديمية ستار فليت من تقييم أداء الطلاب العسكريين في حالة الهزيمة. لا شك أن كيرك أظهر روح المبادرة، لكنه حرم الاختبار من التقييم الذي كان من المفترض أن يجريه.

فمن ناحية، من المفترض أن يكون منع الموظفين من تغيير المهمة عملاً بسيطاً: احرص على أن تكون مهمة ممكنة وصعبة في آن واحد. لكن المشكلات المتعلقة بقابلية تنفيذ المهمة أو افتقارها إلى التحفيز الفكري عادة ما تكون غير واضحة، وكذلك الطريقة التي يمكن بها تغيير معظم المهام أيضاً. بالإضافة إلى ذلك، لا تعد الإنتاجية بنداً في وصف المهمة أو الموظف الذي يؤدي تلك المهمة. كما يعد المشرفون على الأداء جزءاً لا يتجزأ من المهمة، ويجب أن يتم تأطير أسلوب عملهم بعناية من قبل الموظف حتى يوفر لعمله أسباب النجاح.

إلى المدير: ضع الرجل المناسب في المكان المناسب

هناك افتراض ضمني بأن الوظيفة عبارة عن مجموعة من المهام التي يقوم بها الموظف كل يوم وكل أسبوع وكل شهر. تكمن المشكلة في أن الوظائف الإدارية الحديثة لا يمكن تعريفها بسهولة وتتطور بمرور الزمن.

وكما ناقشت سابقاً في هارفارد بزنس ريفيو، ما الوظيفة الإدارية إلا مجموعة من المشاريع - بدرجات متفاوتة من الصعوبة - تتشكل ثم تتطلب عملاً مكثفاً ثم تُنجز ثم تتلاشى مع مرور الزمن. على سبيل المثال، في حال كنت مديراً لعلامة تجارية في شركة سلع استهلاكية، يمكن أن تتضمن مشاريعك إطلاق توسعة جديدة للعلامة التجارية، وإعادة تسعير عروضك الحالية، وتصميم الإعلانات، أو حل مشكلة في أحد متاجر التجزئة الرئيسية، وتحليل ربحية علامتك التجارية، وما إلى ذلك.

لذا، فإن تعريف واحداً لـ "مدير العلامة التجارية في أي شركة كانت" لن يعكس واقع موظف يحمل هذا اللقب. ستكون مهمته في بعض المشاريع صعبة للغاية، وفي البعض الآخر سهلة للغاية. وسيعيد صياغة كل مشروع حتى يناسب احتياجاته. لقد شهدت ذلك في عدة وظائف في قطاعات متعددة من قطاع البرمجيات إلى الاتصالات إلى الخدمات المهنية إلى السلع الاستهلاكية إلى التمويل. وتظهر المشكلات في أغلب الأحيان عندما يتعين على الموظف تنفيذ مهام تتعلق بكل من إدارة مشروع حالي وتصميم مشروع جديد.

في غالبية الحالات، تبدو المهام المتعلقة بالمشروع الحالي أسهل وغير مقلقة، في حين أنه من الصعب معرفة من أين تبدأ مهام المشروع الجديد. ما سيحدث قطعاً هو أن الموظف سيعيد تعريف مهمته على أنها الاهتمام بالمشروع الحالي أولاً ثم العمل على المشروع الجديد. ولن يلتفت أبداً إلى مهام المشروع الجديد لأن المشروع الحالي "يستغرق وقتاً أطول" مما تخيله. لقد شهِدت سنوات تمر دون إحراز أي تقدم مبني على أفكار جديدة لأن المدراء كان لديهم دائماً أولويات أخرى.

كيف يمكنك معالجة هذه الحالة؟ تعلمت درسي الأول حول هذه الحالة في أوائل التسعينيات عندما كنت عضواً في لجنة تنفيذية عالمية مكونة من أربعة أشخاص كانت تدير شركة مونيتور كومباني (Monitor Company) وهي شركة استشارات استراتيجية.

واعتدنا أن نجمع ملاحظات العاملين دون ذكر أسمائهم عليها في نهاية كل مشروع. ثم يقيّم أعضاء فريق الحالة قائد فريق الحالة (غالباً ما يطلق عليه مدير الاندماج في شركات أخرى). في العامين الأولين من قيامنا بذلك، كان واحد من ما يقرب من 100 قائد فريق حالة متقدّم بفارق كبير عن الآخرين وهو جان ريفكين الذي انتقل إلى مهنة أكاديمية ناجحة في هارفارد بزنس سكول (Harvard Business School). بدافع الفضول حول تقييماته العالية، قررت إجراء مقابلة مع أعضاء الفريق الذين عملوا معه لمعرفة كيف كان يعمل.

كان النهج المعتاد واضحاً: عندما يُكلف قادة فرق الحالة بإدارة حالة جديدة ويعينون مجموعة من الفريق للعمل عليها، كانوا يقسمون المشروع إلى عدة مهام ويوزعونها على أشخاص مختلفين. وكان يؤخذ بالاعتبار خيارات أعضاء الفريق وخبراتهم أو طلباتهم. لكن عادة ما يوزع القادة أعضاء فريقهم بالشكل الذي يرونه مناسباً.

كان ريفكين يعمل بطريقة مختلفة. كان يجلس مع كل عضو في الفريق ويتحدث عن الدور الذي يود هذا العضو أن يؤديه في الحالة. وبالرغم من أنه لم يستطع تلبية الطلبات كلها، كان دائماً قادراً على تحقيق أكبر قدر ممكن منها. أدركت الآن أنه عندما كان شاباً اكتشف أن سر دفع الموظفين ليكونوا منتجين هو التأكد من أنهم جميعاً يعتبرون مهامهم صعبة لكن قابلة للتنفيذ. ونظراً لأن عمل ريفكين في شركة مونيتور كان قائماً على المشاريع بشكل أساسي، فقد علم أنه يتعين عليه القيام بذلك مع كل عضو في الفريق أكثر من مرة واحدة في العام أو مرة واحدة فقط. لم أسأله حينها، لكنني أظن أنه فعل ذلك مرات عديدة في المشاريع كلها.

أُطلق على هذا النوع من النقاشات اسم محادثات التعاقد. وفي حال شعر المدير في هذه المحادثات أن الموظف يشعر بالتوتر، فيمكنه التفكير في تقسيم المسؤوليات، مع تكليف الموظف بمسؤولية أصغر. وممكن أن يطلب من الموظف أن يعمل على المهمة ويعود إليه بتوصيات ليأخذها المدير في الاعتبار. وفي حال كان هذا الخيار مقلقاً للموظف، فتكون مهمة الموظف في هذه الحالة طرح خيارات للمدير لكي ينظر فيها. وفي حال كان ذلك شاقاً أيضاً على الموظف، فيتعين حينها على المدير أن يبحث في المهمة ويقدم المساعدة، فينظم المهمة بحيث يجد الموظف طريقه إلى إيجاد الخيارات. إذا استمرت المشكلة بعد كل ذلك، فحينها يجب أن يدرك المدير أنه عيّن الموظف غير المناسب للمهمة، ومن المفيد معرفة ذلك مبكراً.

وفي المقابل ثمة حالات لا تكون فيها المهمة صعبة بما فيه الكفاية. ويتعين على المدير أيضاً معرفة ذلك من خلال محادثات التعاقد وتحديد طريقة لجعل المهمة جذابة للموظف من خلال إجراء حوار حول كيفية إعادة تصميمها.

أجريتُ محادثة من هذا القبيل عندما كنت عضواً في مجلس إدارة الاتحاد الوطني للتنس في كندا ورئيس لجنته المسؤولة عن تحقيق أداء عال في هذه اللعبة. كنا نتحدث مع الراحل بوب بريت (Bob Brett) الذي درب بوريس بيكر (Boris Becker) وغوران إيفانيسيفيتش (Goran Ivanišević) عندما فازا بلقب ويمبلدون حول إمكانية أن يصبح مستشار الأداء العالي لدينا. وكان من الواضح أن العمل الذي يمكن أن يقدمه لنا هو تدريب أفضل لاعبينا الشباب. لكن في أثناء حديثي مع بريت، أدركت بسرعة أن تدريب الشباب لن يشكل حافزاً له. فلن تقدم له هذه الوظيفة أي جديد، وتبين أن ما يرغب به هو تصميم برنامج لقيادة اتحاد التنس في كندا ولتدريب اللاعبين تحت سن 12 عاماً. لم يخض تجربة كهذه من قبل، وأراد تصميم برنامج مختلف تماماً للتطوير المبكر للاعبين. ونجح في ذلك وكانت النتائج رائعة حيث أسهمت في وضع كندا على خارطة التنس العالمية. وكلما اجتمعنا كنا نعمل لتعديل مهمته لجعلها صعبة ولكن قابلة للتنفيذ.

ما الخلاصة؟ في حال كنت تريد أن يكون الموظفون الذين تشرف على عملهم منتجين، فيجب أن تجري محادثة مع كل موظف لتتشاركا في تصميم كل مهمة على حدة بحيث تكون صعبة وقابلة للتنفيذ. وعلى الرغم من أن ذلك قد يستهلك الكثير من الوقت، فإن توفير وقت إعادة العمل من جديد لا يقاس مع الساعات التي تقضيها في مثل هذه المحادثات.

إلى الموظف: كلّف المدير بمهمة في المقابل

يعد تصميم المهام طريقاً ذا اتجاهين: يجب أن يساعد كل موظف في تصميم المهام التي سيؤديها مديره وإلا فسيصممها المدير وحده، مع ظهور نتائج قد لا ترضي الموظف. يحدث ذلك كلما يكلف المدير أحد الموظفين بمهمة. سواءً كلّف الرئيس التنفيذي رئيس وحدة عمل بمهمة، أم سلّم رئيس وحدة العمل مبادرة إلى مدير فئة، أم قام مدير فئة بتكليف مدير العلامة التجارية بمشروع، فإن تسلسل الأحداث يكون متشابهاً بشكل مخيف. حيث يقوم الموظف بقدر هائل من العمل لإعداد المشروع ليراجعه المدير. وينتظر حتى يصبح العمل متكاملاً ودون عيوب قدر الإمكان ثم يقدمه للموافقة عليه. لكن لا يميل المدراء إلى هز رؤوسهم قائلين: "عمل رائع!" تلك مهمة سخيفة في نظر المدراء. فهم يريدون عملاً حقيقياً ذا قيمة مضافة. وعندما لا يتم تقديم عمل لهم من هذا النوع، فإنهم يميلون إلى الشروع بعمل لا قيمة له وهو تصيد الهفوات التافهة. ما هذا؟ هل فكرت بهذه النقطة؟

يحصل المرؤوسون على هذا النوع من ردود الفعل على مختلف المستويات، من القاعدة حتى القمة. لن أنسى أبداً اجتماع مجلس إدارة أحد العملاء الذي حضرته في وقت مبكر من مسيرتي المهنية لتقديم المشورة للرؤساء التنفيذيين. كانت شركة عامة يرأس مجلس إدارتها ملياردير ورجل أعمال لامع في مجال الاتصالات وكان يمتلك معظم أسهمها. وبعد دقائق من عرض استراتيجية الرئيس التنفيذي، بدأ رئيس مجلس الإدارة في مقاطعته بأسئلة عنيفة على نحو متزايد. إنني أدرك الآن أن الرئيس التنفيذي قد منح رئيس مجلس الإدارة الفخور واللامع مهمة غبية وهي الإعجاب بحكمته. وبعد إهانة الرئيس التنفيذي قرر رئيس مجلس الإدارة القيام بعمل آخر وهو إعطاء الدروس. وكما هو متوقع لم يعجب الرئيس التنفيذي ذلك، ورحل بعد أقل من عام، واضطر رئيس مجلس الإدارة إلى تعيين فريق إداري جديد.

بدلاً من الانتظار حتى اللحظات الأخيرة لمنح الرؤساء مهمة سخيفة، امنحهم مهام ذكية منذ البداية. عد بسرعة وقل: "أيها المدير، أحدد المشكلة التي قدمتها لي كمشكلة في طريق تبسيط نهج الانتقال إلى السوق لجعله أكثر فعالية من حيث التكلفة وأكثر استجابة لحاجات للعملاء النهائيين. هل يعجبك هذا التحديد؟ كيف يمكنك أن تعدله أو تحسّنه؟" هذا عمل حقيقي يمكن للمدراء القيام به وسوف يستمتعون به، وسيساعدك ذلك في عملية التخطيط.

وعندما يكون لديك حلول ممكنة، عد وقل: "أيها المدير بناءً على تحديد المشكلة الذي قمنا بتعديله توصلت إلى الحلول الثلاثة الممكنة التالية. هل لديك اعتراض على أحدها وترى أنه لا يستحق المتابعة؟ هل هناك إمكانية أخرى في ذهنك يجب أن أفكر فيها؟" أعود وأكرر، تلك المهمة مثالية للمدراء، وبحسب تجربتي مع مدراء أجروا هذا الحوار، أنهم يحبونها ويضيفون قيمة عليها. ولو أعدّ الرئيس التنفيذي الذي كنت مستشاره لرئيس مجلس الإدارة مهمة كهذه، لسار اجتماع مجلس الإدارة ذاك في اتجاه مختلف تماماً.

والسر هو الاستمرار في العودة بمهام ذات قيمة بالنسبة إليك وقابلة للتنفيذ ومثيرة للاهتمام لمديرك في العمل. وبالطبع، في حال عاد الموظفون بمشاكل سخيفة إلى مدرائهم مبدين عجز الجاهل، فإن ردة فعل المدراء ستكون سيئة، وينبغي أن تكون كذلك. ولكن في حال حقق الموظف تقدماً جيداً وقدم لمديره مهام حقيقية، فحسب تجربتي، سيقدم المدراء بكل سرور إسهامات مفيدة. وتظهر الفائدة الأخيرة عندما يصل الموظفون إلى مرحلة اجتماع الموافقة على المشاريع، حيث سيشعر المدراء بأن لديهم مسؤولية مهمة ومرضية وهي التأكيد على أن العمل الذي أنجزوه مع الموظفين سليماً وجاهزاً للعرض النهائي.

يعد التصميم الدقيق لمهام الموظفين والمدراء ليكون صعباً وقابلاً للتنفيذ أحد أهم أدوات الفعالية الشخصية لأي مدير. وإن لم تقم بذلك على أكمل وجه، فستدفع من حولك إلى إعادة تحديد وظائفهم وسيلحق بعملك أضرار جانبية. وفي حال أتقنت ذلك، فسيضيف عملهم قيمة إلى عملك، أي صفقة رابحة للطرفين.