كيف يحارب القادة شعور الوحدة الذي يتفاقم بين الموظفين؟

ملخص: يأتي الشعور بالوحدة مصحوباً بالكثير من الآثار الجانبية السلبية، وقد ارتفعت معدلات الشعور بالوحدة في العمل بعد جائحة كوفيد-19. وفي حين أن زيادة التفاعل المباشر وجهاً لوجه قد تكون مفيدة لبعض جوانب العمل، فإنها لا تكفي لإنشاء روابط قوية بين زملاء العمل. وأياً كان شكل العودة إلى مكان العمل، فإن بناء علاقات رفيعة المستوى سيتطلب مجموعة مركزة من البُنى التنظيمية والممارسات القائمة على أُسس متينة من الأمان النفسي. وتقدم كاتبة المقالة 5 عناصر يجدر بالمدراء مراعاتها في هذا الشأن. أولاً: إدراك أن الشعور بالوحدة لن يكون واضحاً للجميع. ثانياً: فهم أهمية الأمان النفسي. ثالثاً: تطبيق الممارسات التي تعزّز المشاركة الوجدانية. رابعاً: إعادة النظر في البنية التنظيمية لفريق العمل والعمل نفسه لتعزيز أواصر العلاقات بين الزملاء وتحفيزهم على الاعتماد المتبادل. خامساً، وأخيراً: تعزيز علاقات تشجّع على الإقبال على تجشُّم المخاطر دون خوف.

أدى ارتفاع معدلات الشعور بالوحدة بين الموظفين في أثناء جائحة فيروس كورونا المستجد إلى وضع رفاهة الموظفين على رأس أولويات معظم الشركات في إطار عملها على رسم مستقبل العمل. إذ يدرك مسؤولوها أن الشعور بالوحدة يتسبب في حدوث متاعب صحية وانخفاض معدلات الإنتاجية وارتفاع معدلات دوران الموظفين وتفاقم ظاهرة الاحتراق الوظيفي. وقد أعلن بعض المؤسسات، مثل بنك جيه بي مورغان وشركة جوجل، بالفعل عن العودة إلى المقرات المكتبية. وفي حين أن زيادة التفاعل المباشر وجهاً لوجه قد تكون مفيدة لبعض جوانب العمل، فلن تكون كافية في حدّ ذاتها لإنشاء روابط شخصية قوية بين زملاء العمل. ولا أَدلَّ على ذلك من بحثي الذي أجريته بالتعاون مع الأستاذ في المعهد الأوروبي لإدارة الأعمال (إنسياد)، مارك مورتنسن، الذي توصّلنا من خلاله إلى ارتفاع معدلات الشعور بالوحدة بين الموظفين قبل تطبيق سياسات التباعد الاجتماعي والعمل عن بُعد.

وأياً كان شكل العودة إلى مكان العمل، فإن بناء علاقات رفيعة المستوى سيتطلب مجموعة مركزة من البُنى التنظيمية والممارسات القائمة على أُسس متينة من الأمان النفسي. وإليك 5 عناصر يجدر بك مراعاتها في هذا الشأن:

ابحث عن العدو الخفي المحجوب عن الأنظار

لا يُعلن الموظفون عن شعورهم بالوحدة. ولا تظهَر هذه المشاعر أيضاً من خلال المؤشرات الموضوعية، مثل عضوية الفريق أو البُنى التنظيمية لشبكات العلاقات أو درجة الانبساط النفسي للفرد. إذ يُعتبَر الشعور بالوحدة في العمل اعتقاداً داخلياً ذا صبغة ذاتية تماماً، حيث يقول المرء لنفسه شيئاً على غرار: لن يعرف أحدٌ مشكلتي أو يدعمني وقت حاجتي إلى الدعم. ويتماس الشعور بالوحدة مع الآخرين من الناحية السطحية فقط، صحيحٌ أنه قد يكون شعوراً ودياً، ولكنه ليس شعوراً جماعياً بالمرة.

وقد لا يدرك الموظفون أنفسهم أنهم يشعرون بالوحدة. على سبيل المثال، عبّر لي مسؤول تنفيذي مؤخراً عمّا يعتقد أنه مشكلة ترتبط بالحافز. فقال لي: "عندما تقلّدتُ منصبي الجديد صيف العام الماضي، كنت متحمساً للعمل في قطاع الأدوية، ولكن شعوري بالشغف تبدّد بعد 6 أشهر فقط، حتى إنني صرتُ أؤمن بأنني كنتُ مخطئاً عندما اعتقدتُ أنني أحب هذا القطاع أو هذه الوظيفة، لذا أريد أن أبحث لنفسي عن عمل آخر".

وعندما حلّلنا معضلته وحاولنا فك شفرتها، اتضح لنا أن تراجع شعوره بالحافز والشغف لا علاقة له بجوهر عمله، بل يرتبط بالسياق الاجتماعي الذي مارس فيه مهمات منصبه. فمن خلال عمله ضمن فريق صغير يشكّل جزءاً من إدارة كبيرة، كان لديه الكثير من العلاقات الرسمية في المؤسسة، بما في ذلك الاجتماعات اليومية مع زملائه في الفريق. لكنه لم يشعر بالارتباط الحقيقي بأيٍّ منهم. وعند التفكير في الأمر بشيء من التمعُّن، أدرك أنه يفتقر إلى الرضا الاجتماعي في العمل.

فهم الأمان النفسي

تُسلّط تجربة هذا المسؤول التنفيذي الضوء على أهمية العلاقات الرفيعة المستوى لمكافحة الشعور بالوحدة في مكان العمل. وتصف جين داتون وزملاؤها في مركز المؤسسات الإيجابية بجامعة ميشيغان العلاقات الرفيعة المستوى بأنها تلك العلاقات القائمة على المشاركة الوجدانية والاعتماد المتبادل. وعندما تصمم الشركات سياسات العودة إلى العمل وبُناها التنظيمية، فإنها تركّز في الظروف المثالية على هذين العاملين. لكنها تحتاج أولاً إلى ضمان وجود الأمان النفسي في هياكلها المؤسسية.

ويمكن تعريف الأمان النفسي بأنه التصور السائد بأن بيئة معينة تشجّع الأفراد على الإقبال على تجشُّم المخاطر دون خوف. وقد ركَّز بحث أُجري في هذا المجال، بقيادة الأستاذة في كلية هارفارد للأعمال، إيمي إدموندسن، على السلوكيات الموجَّهة نحو التعلُّم، مثل طرح الأسئلة وإثارة المخاوف والاعتراف بالأخطاء وطرح الأفكار. ولن يُقبِل الموظفون على التحدُّث بهذه الطرق ما لم يتلقوا إشارات قوية من قادتهم وزملائهم بأنهم سيحصلون على دعم معنوي إيجابي يشجّعهم على فعل ذلك. كما أنهم لن يتواصلوا مع زملائهم لتكوين علاقات قوية بهم دون وجود شبكة أمان مماثلة.

قد يكون تجاوز العلاقات السطحية في مكان العمل محفوفاً بالمخاطر، لأن العلاقة الحميمة الحقيقية تنطوي على مستوى معين من الضعف، مثل الإفصاح عن سر شخصي أو أمر عاطفي يخص شخصاً آخر. وقد ثبت لي من خلال أبحاثي وأعمالي الاستشارية أن الموظفين من كافة المستويات والخلفيات الاجتماعية والتعليمية غالباً ما يحرصون على إخفاء عوالمهم الداخلية، ليس فقط مشاعرهم وخبراتهم السلبية ولكن مشاعرهم الإيجابية أيضاً. وكما قال مسؤول تنفيذي يعمل في قطاع الرعاية الصحية في إحدى الدراسات: "أشعر بأن نظامنا يعاني بعض نقاط الضعف من هذه الناحية. إذ يفتقر إلى مكونات الأمان الحقيقية، ويدعو المرء إلى تحديد وسائل الدعم والالتزام بها، وإلا فعليه الاحتفاظ بمتاعبه لنفسه". وأبدى مسؤول تنفيذي آخر يعمل في قطاع الطيران ملاحظة مماثلة مؤخراً قال فيها: "تَعتبِر الثقافات المؤسسية أن استغلال الوقت في أي شيء آخر غير العمل من المُحرمات، ويحكم الموظفون بعضهم على بعض وفقاً لهذا المنظور". وتوضِّح هذه التصورات السائدة حول المعايير والمحظورات الثقافية أهمية الأمان النفسي لتسهيل السلوكيات الأولية القائمة على الضعف البشري التي تهدف في المقام الأول إلى الترابط مع شخص آخر في مكان العمل.

تعزيز المشاركة الوجدانية

يسعى بعض الشركات إلى إيجاد طرق لتسجيل التفاعلات الاجتماعية من أجل إنشاء هذا المستوى من الأمان النفسي وتيسيره. على سبيل المثال، تُنظّم شركة أرنولد آند هافاس ميديا (Arnold and Havas Media) ورش عمل لتعزيز المشاركة الوجدانية من تصميم رائد الأعمال المقيم، مايكل تينانت. حيث يسحب أعضاء الفريق بطاقة من مجموعة بطاقات تحتوي على أسئلة ذاتية التأمل، مثل "ما الذي يميّزني عن الآخرين؟". وقبل الإجابة عن السؤال، يجب على عضو الفريق التعبير عن رد فعله الداخلي ("يرتجف قلبي وتزداد نبضاته"، "لقد أُصيب عقلي بالشلل فجأة ولم أعد قادراً على التفكير") ووصف تلك الاستجابة العاطفية ("الشعور بالإحراج والقلق"). وتؤدي هذه الإفصاحات الشخصية إلى خلق نوع من المشاركة الوجدانية لدى الآخرين قبل سماع إجابة السؤال.

ويحرص منظمو ورش العمل أيضاً على تسجيل الجزء الثاني من التفاعل، ممثّلة في الاستجابة الداعمة. وبعد أن يُنهي المتحدث كلامه، يجب على المستمعين أيضاً مشاركة ردود فعلهم العاطفية وإجاباتهم الشخصية عن الأسئلة الواردة في البطاقة. وكما قال أحد المشاركين لمتحدث في أثناء التمرين: "لاحظتُ أنك تشعر بالقلق، فشعرتُ أنا أيضاً بالقلق، لأنني كنت أضع نفسي مكانك وأتخيل كيف سأجيب عن هذا السؤال". وفي حين أنه من السابق لأوانه معرفة إن كانت ورش العمل هذه ستؤدي إلى توطيد أواصر العلاقات الشخصية في الشركة، فإن القائدة الرفيعة المستوى بالشركة، جوليانا أكواموا، تؤكّد أنهم يشهدون بالفعل تحولات ملموسة في الطريقة التي ينظر بها الموظفون بعضهم إلى بعض والطريقة التي يعاملون بها بعضهم بعضاً.

وتحرص شركات أخرى على تعزيز الدعم الاجتماعي والمشاركة الوجدانية بطرق بديلة. على سبيل المثال، تدرس هيلاري هندريكس وزملاؤها الباحثون في جامعة ميشيغان وجامعة نوتردام استخدام دوائر الامتنان في سلسلة مطاعم. إذ يجتمع الموظفون مشكّلين دائرة قبل وردية الغداء. ويتم اختيار عضو واحد بشكل عشوائي للوقوف في مركز الدائرة ويطلب من أقرانه وصف الجوانب التي يحبونها وتعجبهم في شخصيته. وتشير النتائج المبكرة إلى أن الأشخاص الذين يعبّرون عن الامتنان ويتلقونه يخرجون من هذه التجربة وقد أصبحت علاقاتهم أكثر قوة ورسوخاً.

وتشير التقارير الواردة من كلتا الشركتين إلى وجود بعض المقاومة والشعور بالإحراج في تنفيذ هذه اللقاءات التي تشجّع على إبداء المشاركة الوجدانية، ولا عجب في ذلك فهي تشكّل عملاً خارجاً عن المألوف. بالإضافة إلى ذلك، يجب إدارة هذه الممارسات بحساسية لتجنب إثارة شعور بالتلاعب أو الاستغلال. لكن ما أدركته هذه الشركات أنه يتعين في بعض الأحيان إجبار الأفراد على التفاعل بطرق أكثر انفتاحاً وعاطفية وشخصية لتكوين علاقات حقيقية في محيط العمل. وإذا انتظرنا حتى تبدو هذه المحادثات مريحة وطبيعية، فقد لا تحدث أبداً.

تصميم البُنى التنظيمية للعمل من أجل زيادة الاعتماد المتبادل

على الرغم من أن ورش العمل والتمارين قد تساعد على البدء بتكوين علاقات رفيعة المستوى، فإنها لن تحل معضلة الشعور بالوحدة على المدى البعيد. ولك أن تتذكَّر مصير الإجراءات التدخلية لبناء الفريق، مثل تمرين "سقوط الثقة" السيئ السمعة: عندما غادر الفريق الغابة وعاد إلى المقر المكتبي، تراجعت المستويات المكتشفة حديثاً من الترابط الجماعي لولا تدخُّل القيادة لإجراء تغييرات إضافية على البُنى التنظيمية وأنظمة المكافآت.

وعند عودتنا إلى المقرات المكتبية بدوام كامل أو اعتماد نماذج هجينة لأسلوب العمل من المنزل، سيظل الكثير من النصائح حول إعداد الفرق سارياً على المدى البعيد: إعادة صياغة رسالة الفريق ووضع معايير واضحة للتفاعل المشترك وتطبيقها باستمرار وإنشاء هوية مشتركة للفريق وإضفاء الشفافية على الأدوار الوظيفية والعمليات وتثبيت العضوية وتقليل تكاليف التحويل بين الفرق. ستسهم هذه الخطوات في إرساء أسس قوية لفاعلية الفريق. لكننا أردنا توطيد أواصر العلاقات داخل الفريق، فقد يكون من الضروري إجراء تغييرات هيكلية إضافية. وكما لاحظ قائد إحدى المؤسسات المالية: "لقد أدركتُ أن مجرد إضافة المزيد من الوقت الاجتماعي إلى جدول مواعيد فريقنا هذا الخريف لن يؤدي إلى توطيد أواصر العلاقات بالطريقة التي نريدها. ومن ثم علينا إعادة النظر في كيفية تعاملنا مع العمل اليومي للفريق".

وتتمثّل الجوانب الرئيسية للعمل الجماعي التي يجب مراعاتها عند تصميم البُنى التنظيمية للعمل من أجل توطيد أواصر العلاقات في العمل التعاوني والدعم الاجتماعي. ولن يؤدي العمل بشكل متزامن أو مجرد نقل الصلاحيات من زميل لآخر إلى خلق الكثير من الفرص لتكوين علاقات حقيقية، بعكس أشكال التعاون الأكثر تكاملاً. فاحرص بدلاً من ذلك على تصميم البُنى التنظيمية للعمل من أجل زيادة مستويات التفاعل والتبادل المنتظم للموارد والشراكة الفكرية.

على سبيل المثال، عملتُ مؤخراً على تشجيع مديرة إحدى مؤسسات الرعاية الصحية على إجراء مراجعة دقيقة لآليات العمل في فريقها لمعرفة شعورهم الحقيقي تجاه بعضهم وتجاه عملهم في أثناء مناقشة كيفية العودة إلى المقرات المكتبية للمؤسسة. وقد تفاجأت حينما وجدت أن أعضاء الفريق كانوا راضين عن منتجات أعمالهم الفردية، لكنهم شعروا على الرغم من ذلك بحالة من الانفصال وعدم الاندماج معاً كفريق واحد، ما أدى إلى انخفاض المعنويات. ويتكون فريقها من علماء لامعين اعتقدت خطأً أنهم سيرحبون دون شك بالعمل بمفردهم. ولأنها كانت تخشى فقدان أحد هؤلاء الموظفين الأجلّاء، فقد سارعت هذه المديرة بابتكار تغييرات هيكلية في كيفية عمل الفريق. وشملت هذه التغييرات خلق المزيد من فرص مشاركة العمل وتطويره بالتعاون فيما بينهم. وتأمل تكوين علاقات أقوى بين كافة الموظفين من خلال إضافة المزيد من نقاط التواصل بين زملائها في الفريق. وكما قال مسؤول تنفيذي آخر مؤخراً: "تتوقف جودة الفريق على جودة بنيته التنظيمية والدعم المُتبادَل بين أفراده".

تعزيز علاقات تشجّع على الإقبال على تجشُّم المخاطر دون خوف

وهناك عنصر آخر يتعين إعادة تصميمه، ألا وهو نظام إدارة الأداء. إذ يجب على الشركات زيادة الفوائد وكذلك تقليل المخاطر المرتبطة بالتواصل مع الآخرين في العمل. وهذا يعني تقدير العاملين ومكافأتهم على اتخاذ الخطوة الأولى بالإضافة إلى الاستجابة بشكل داعم لتواصلهم مع الآخرين. على سبيل المثال، وجدت شركة مايكروسوفت أن الشركات التي تقدم المكافآت والترقيات استناداً إلى أنشطة توطيد أواصر العلاقات الداخلية لديها أيضاً موظفون يمتلكون مستويات أعلى من الرضا الوظيفي والسعادة. وتُعتبَر هذه الأنواع من المكافآت الخارجية ضرورية لتعزيز أهمية مثل هذه الجهود وشرعيتها في أعين الموظفين.

قبل أن يضطر الموظفون إلى التباعد الاجتماعي بوقت طويل نتيجة تفشي جائحة فيروس كورونا المستجد، كان الشعور بالوحدة يتفاقم في مكان العمل. وفي ظل عدم اتباع نهج جديد لتيسير توطيد أواصر العلاقات في العمل، ستستمر عزلة الموظفين وانفصالهم عن العمل، بصرف النظر عن عودة العاملين إلى المقرات المكتبية من عدمه. وتوفر العملية الانتقالية في مرحلة ما بعد الجائحة فرصة مثالية لوضع البُنى التنظيمية والمكافآت بالطريقة الصحيحة لتيسير وجود قوة عاملة أكثر ترابطاً.