كيفية إنهاء المنافسات بين أقسام الشركة بشكل دائم

من التحديات التي تواجه الإدارة في المؤسسات التوزيع المتزامن للمهام المعقدة بين الأقسام المختلفة في الشركة، لأن ذلك ينتهي بالعديد من الأقسام إلى التنافس للحصول على السلطة والنفوذ والموارد المحدودة عوضاً عن التعاون. ويتجاوز هذا التنافس مرحلة الإزعاج، كما إنه أمر مكلف. أفادت إحدى الدراسات أن 85% من الموظفين الأميركيين يعانون من شكل ما من أشكال الصراع المنتظم بمتوسط بلغ 2.8 ساعة أسبوعياً. يشكل ذلك ما يعادل 359 مليار دولار أميركي من ساعات العمل مدفوعة الأجر التي تضيع في هذه الصراعات. فكيف يمكن إيقاف المنافسة في الشركة بطريقة صحيحة؟

من السهل إلقاء اللوم في هذه الصراعات على السلوكيات الشخصية - مثل الطباع السيئة للمدراء أو تضخم الذات والغرور- لكن من واقع خبرتي كمستشار تنظيمي، يكون السبب في أغلب الأحوال نظامياً في الغالب. على سبيل المثال، أظهرت هذه الدراسة التي تدرس التنافس بين أقسام المبيعات والتسويق أن الصراعات بين المدراء في هذه الأقسام المتنازعة دائماً لم يكن سببها مشكلات شخصية، بل كانت مرتبطة بمعدل تكرار تبادل المعلومات و ومدى توفر عمليات فعالة تربط أعمالهم ببعضها.

أسئلة هامة من أجل إيقاف المنافسة في الشركة

عندما تصبح المنافسات بين الأقسام أكثر سخونة وتنشأ الصراعات، كثيراً ما شاهدت الشركات تلجأ إلى فعاليات بناء الفرق أو المتحدثين التحفيزيين للتحدث عن الثقة. لكن هذه الحلول في الغالب لا تكون قادرة على مواجهة التحديات التي تواجهها هذه المجموعات لأن الهيكل التنظيمي يشجع هذه الأقسام على عدم الإعجاب وعدم الثقة ببعضها. على سبيل المثال، عملت مع شركة منتجات استهلاكية عالمية، حيث كانت المؤسسة التجارية - وهي مجموعة الأقسام المسؤولة عن تطوير منتجات جديدة وطرحها في السوق - مجزأة للغاية. كان هناك سوء فهم بين المجموعة حول ما فعله الآخرون وخلافات حادة في كيفية تعريف كل مجموعة فرعية للمنتج الذي جرى تسويقه بنجاح. نظر قسم البحث والتطوير إلى قسم العمليات بأنهم "الأشخاص الذين يعرفون فقط كيف يقولون لا للفرص"، بينما نظر قسم العمليات إلى قسم البحث والتطوير بأنهم "الأشخاص الذين يضيعون الوقت والمال".

ولدمج الأقسام المتنافسة وتنظيمها بشكل أفضل؛ وبالتالي تقليل الخلافات وتعزيز التعاون، يمكن للمدراء تناول أربعة أسئلة مهمة تمكن الأقسام متعددة الوظائف من العمل معاً بشكل أكثر تماسكاً. يمكن أن يحدث ذلك في جلسة عمل مطوّلة أو في سلسلة من المحادثات.

ما هي القيمة التي نخلقها معاً؟

تقع الروابط التي تربط بين الأقسام الرئيسة في المكان الذي توجد فيه أكبر الخلافات التنافسية بالشركة. توجد إمكانات تقنية مميزة داخل الأقسام، لكن عندما تُخلط مع إمكانات الأقسام المجاورة فإنها تتحد معاً لتكوين قدرات تقود أداء الشركة. إلا أنّ هذه القيمة لا تتحقق إلا عندما تدرك تلك الأقسام إسهاماتها المشتركة في خلقها. وفي المثال الخاص بعميلي، جاء الأفراد في قسمي البحث والتطوير والعمليات لرؤية بعضهم بشكل مختلف والعمل بشكل أكثر تعاونية؛ لأنهم أدركوا أن خبراتهم المشتركة كانت ضرورية لطرح المنتجات في الأسواق بشكل أسرع. لم يتمكن أي منهما من التحكم في السرعة بمفرده، إلا أنّ بإمكانهما معاً التأثير عليها بشكل كبير. كان قسم البحث والتطوير يحتاج إلى انضباط في كيفية تقديمه لمواصفات المنتج للتصنيع، وكان قسم العمليات في حاجة إلى أن يصبح قابلاً للتكيف من أجل استيعاب منتجات جديدة لم يضطر إلى صنعها من قبل قط. يمكن أن تكون القيمة المشتركة للبحث والتطوير والعمليات هي خلق ابتكارات تعطي الأولوية للعميل. ومن خلال تحديد الأهداف المذكورة في استراتيجية المؤسسة التي تساهم فيها الأقسام بشكل مشترك؛ فإنها تقلل من تصور الأهداف المتضاربة. كما تدير هذه الأقسام التوترات الطبيعية الصحية بشكل أفضل بين أهداف مثل احتواء النفقات والاستثمار في فرص قد لا تتحقق.

اقرأ أيضاً: كيف تستعد للعودة إلى المكتب؟

ما هي القدرات التي نحتاجها لتحقيق هذه القيمة؟

بعد ترسيخ علاقتهما في خلق قيمة للشركة معاً، يمكن للمجموعات الآن التركيز على أفضل السبل لتحقيقها. يجب أن تحدد الأقسام القدرات الأربع إلى القدرات الخمس المشتركة المهمة التي يجب توافرها لديها. قد يشمل ذلك ترجمة تحليلات السوق إلى فرص المنتجات أو حل المشكلات التقنية أو التبادل السريع والدقيق للمعلومات والتعلم في أثناء انتقال المشروعات خلال عملية التطوير. ويتطلب تحديد هذه القدرات تقييماً صادقاً للمؤسسة للكشف عن أي قدرات أو عمليات متخلفة أو مفقودة من شأنها أن تدمج جهود كل وظيفة على أفضل وجه. وفي حالة عميلي، اكتشفنا أنه لم يكن هناك منتدى لجمع كل الأقسام التجارية معاً - أقسام الشؤون التنظيمية والتعبئة والتصنيع والتسويق - لمناقشة المشكلات المحتملة مع المشروعات الجارية. ونتيجة لذلك؛ كانت المعلومات بطيئة في الوصول إلى صناع القرار، وغالباً ما تكون مشوهة عند وصولها إليهم. وأنشأت المؤسسة اجتماعاً شهرياً لهذه المجموعات للاجتماع معاً لمناقشة التحديات وحل المشكلات بقدر أكبر من الصراحة.

كيف سنحل الصراعات ونتخذ القرارات مع الحفاظ على الثقة؟ وكيف يمكن إيقاف المنافسة في الشركة؟

ستنشأ الصراعات حتماً عند محاولة تنسيق الجهود بشكل أفضل. تقدم الإجابة عن هذا السؤال فرصة للتدرّب على هذه الصراعات مقدماً. يجب على الأقسام أن تحدد القرارات المهمة التي ستحتاج إلى اتخاذها في سعيها إلى خلق قيمتها المشتركة وتحديد من هو صاحب الكلمة الأخيرة في هذه القرارات. وهذا يتطلب الاعتراف بأي أعباء قديمة أو أزمات عدم الثقة بين الأقسام. ويمكن إزالة أي انحياز يحمله الأفراد تجاه قسم آخر فقط عند بث هذه المخاوف بشكل كامل. التعاطف هو المفتاح هنا، كما هي مشاركة المعلومات حول ما يعنيه تفاعل الأقسام مع بعضها. لقد استمعت كثيراً إلى الأشخاص الذين يعبرون عن هذا الجزء من مشاعر المحادثة قائلين: "لم تكن لديّ أدنى فكرة أنه كان عليكم فعل ذلك! لا عجب أن طلباتنا تزعجكم للغاية!"، يُعد الهدف هو زيادة الاحترام الذي تكنّه الأقسام لبعضها وبناء التزام أكبر لتحقيق النجاح الجماعي.

ماذا نحتاج من بعضنا لتحقيق النجاح؟

يدور هذا السؤال حول دعم عمل أحدنا الآخر للمضي قدماً. يجب أن تعقد المجموعات اتفاقيات مفصلة على مستوى الخدمات بين بعضها، والتفاوض حول أمور مثل توقيت مشاركة المعلومات ومعايير الجودة ومدى الحاجة إلى إشعار مسبق عن التغييرات وكيفية تنسيق العمل اليومي. قد تحتاج الأقسام إلى مشاركة الوصول إلى منصات تقنية معينة أو تضمين أفراد من مجموعات أخرى في اجتماعات معينة؛ وبالتالي تحصل على المعلومات التي تحتاجها وتقدمها في الوقت المناسب. وبمجرد موافقة المجموعة على الالتزامات التي يتعين عليها اتخاذها، يجب أن تلتزم بها.

وفي نهاية الحديث عن إيقاف المنافسة في الشركة بشكل صحيح، تتفتت المؤسسات بشكل طبيعي أثناء نموها، ما يجعل الأفراد ينقسمون إلى صوامع ويبنون الحدود الوظيفية التي تخلق التنافس. إذا كانت تلاحظ علاقات متوترة بين أقسام الشركة؛ فلا تلجأ إلى حلول سطحية مثل بناء الفريق أو التدريب على النزاعات. تعمّق لفهم ما يسبب هذه الكسور حقاً واتخذ خطوات معاً لتهيئة أقسامك لتحقيق النجاح المشترك.