الأنواع الأربعة للسياسات التنظيمية في المؤسسات

تُعتبر المئة يوم الأولى لأي رئيس تنفيذي جديد فرصة ذهبية لفرض حضوره، ووضع علامته الفارقة، والحصول على ولاء أعضاء المؤسسة ودعمهم. ولكن الحال لم يكن كذلك بالنسبة لكريستيان ستريف، الرئيس التنفيذي الجديد لشركة "إيرباص"، إذ كانت المئة يوم الأولى مجرد إطلالة سريعة قبل مغادرته بشكل مفاجئ لشركة الطائرات الأوربية.

وسعى ستريف بعد مراجعة تاريخ الشركة والانقسامات بين التنفيذيين في الكونسورتيوم إلى تسريع عملية صنع القرار، والتغلب على البيروقراطية، إضافة إلى تسريع تنفيذ القرارات. كما وردت تقارير عن نزاعات داخلية مضطربة في "إيرباص"، حيث كان الجو الداخلي متوتراً، ويتم تعيين الموظفين بناء على التفضيلات والعلاقات بعيداً عن المعايير التجارية، وظهرت أخطاء مثل مشكلة الكابلات القصيرة في "إيرباص" (A380) بسبب النزاعات الداخلية وضعف الثقة. ما أدى إلى استنتاج ستريف أن الطبيعية السياسية لـ "إيرباص" تشكل عائقاً أمام تكامل الشركة. فكان ستريف الضحية غير المقصودة، التي حُوصرت بما وصفته "فايننشال تايمز" بـ "السياسات التنظيمية البيزنطية".

اقرأ أيضاً في المفاهيم الإدارية: مفهوم السلوك التنظيمي

وبالفعل، يمكن للسياسات أن تدمر مؤسسة ما، وعلى الرغم من ذلك، يتعامل المدراء الذين أدرّسهم بفزع مع فكرة أنهم سياسيون منظمون ودهاة ضمن مؤسساتهم. نعم يمكنك أن تكون سياسياً ضمن مؤسستك، كما حضور السياسة ضمن المؤسسة أمر طبيعي أيضاً. فوفقاً لـ ماكجيل هنري مينتزبرغ، تُعتبر السياسة عملية أخرى من عمليات التأثير ضمن المؤسسة إلى جانب المعايير، والسلطة الرسمية والخبرة. وبالتالي من المهم للقادة فهم الأشكال التي يمكن للسياسات أن تتشكل بها وكيف يمكن استخدامها لتحقيق صالح المؤسسة.

تعريف السياسات

من السذاجة بمكان، عدم الاعتراف بالسياسات كقوة مدمرة محتملة في الشركات، لكن عند تطبيقها بطريقة فعالة، يمكن لها أن تساعد الشركة على تحقيق أهدافها الاستراتيجية والارتقاء إلى قيمها، ولا سيما خلال فترات التغيير التنظيمي.

فما هي إذن؟ تشير السياسات التنظيمية إلى مجموعة متنوعة من الأنشطة المرتبطة باستخدام تكتيكات التأثير لتحسين المصالح الشخصية أو التنظيمية. وتُظهر الدراسات أن الأفراد الذين يمتلكون المهارات السياسية يميلون إلى تحقيق مكاسب أفضل على صعيد السلطة الشخصية، فضلاً عن مهارتهم في إدارة الضغوط ومتطلبات العمل مقارنة بنظرائهم الساذجين سياسياً. ومن ناحية أخرى يُعتبروا أصحاب تأثير أكبر على نتائج أعمال المؤسسة.

ومن المرجح أن يكون السلوك السياسي حاضراً منذ البداية في المؤسسات، ولكن يبقى غير ظاهر حتى فوات الأوان. وعلى سبيل المثال، يحتاج أحد المدراء إلى ممارسة قدر كبير من الضغط على أحد الفرق لتنفيذ مهمة ما، من خلال استخدام قوة مركزه الوظيفي، ومن ناحية أخرى، ربما من الضروري أن يبني الموظفون تحالفات خلف الكواليس تضم أشخاصاً مؤمنين بفكرة ما، بهدف تحقيقها وإقناع الآخرين بها. وأياً كان الوضع، من المهم إدراك أن السبب الأساسي وراء الأنشطة السياسية غالباً هو ندرة الموارد مثل الوقت، وعدم المساواة الاجتماعية والهيكلية، والدوافع الشخصية.

وبالطبع يمكن للمدراء التنفيذيين النظر إلى التحركات السياسية على أنها تحركات قذرة، والابتعاد بأنفسهم عنها، لكن يصعب عليهم الاعتراف بأن هذا الابتعاد سيحقق الرفاهية للمؤسسة وأعضائها، وبالتالي الخطوة الأولى للشعور بالراحة نحو التعاطي بالسياسة ضمن المؤسسة تتطلب تجهيز المدراء التنفيذيين بخريطة موثوقة للمشهد السياسي وفهم مصادر رأس المال السياسي.

خرائط المشهد السياسي للمؤسسة

نحتاج إلى رسم المشهد السياسي بتضاريسه لمعالجة التحديات السابقة التي تشتمل مجازياً على الأعشاب، والصخور، الأراضي المرتفعة والغابات، وتتطلب كل منها مهارات مختلفة للعبور من خلالها ببراعة. كما يتطلب التنقل في هذه النطاقات إلى الوعي ببعدين مهمين:

الأول: مستوى النشاط السياسي: تبدأ ديناميكيات السياسة من خلال نشاطات الأفراد وتتحدد بمستوى مهاراتهم السياسية، ويمكن لهذه السلوكيات التطور لتكون على مستوى المجموعة، وعلى الطرف الآخر من هذا البعد، يوجد السياق الأوسع الذي تعمل فيه السياسة على المستوى التنظيمي.

الثاني: مدى قوة المصدر غير الرسمي، أي القوة غير النابعة من المسمى الوظيفي مقارنة بالمصدر الرسمي للقوة، أي القوة النابعة من المسمى الوظيفي، فالقوة غير الرسمية تبقى ضمنية، وتلعب على حبال مهارات التأثير، والعلاقات والمعايير، أما النشاط السياسي القائم على القوة الرسمية، فيستند على سلطة المركز الوظيفي، والخبرة، والتوجهات، وآليات المكافأة والرقابة.

ويوفر هذان البعدان من القوة أدوات متعددة للملاحة عبر المجالات المجازية الأربعة المذكورة أعلاه.

الأعشاب

يتحكم في هذا المربع التأثير الشخصي والشبكات غير الرسمية، ودعوتها بالأعشاب لأنها حالة ديناميكية تنمو بشكل طبيعي، دون أي عناية. وعلى سبيل المثال، كان الأمين العام لإحدى المؤسسات غير الربحية يتصرف بشكل لا أخلاقي أحياناً، ومستوى أدائه الوظيفي منخفض، ما دفع الموظفين إلى القلق من فقدان الدعم المقدم من المانحين الرئيسيين والمسؤولين الحكوميين. ونتيجة لذلك، اجتمعت بانتظام مجموعة غير رسمية من أفراد المؤسسة لتغطية أخطائه وتداركها، وعندما أصبحت المشكلة غير قابلة للتدارك قامت المجموعة نفسها في غضون عام بإزاحته بهدوء لحماية سمعة المؤسسة. وهنا كان تطوير تحالف غير رسمي حماية للمؤسسة، وكانت الأنشطة السياسية قوة خير.

من ناحية أخرى، يمكن للأعشاب أن تشكل حصيرة كثيفة وتمنع أي شيء آخر من النمو في أرضها، في هذه الحالة تصبح الشبكات غير الرسمية قوة مضادة للسلطة الرسمية ومتعارضة مع المصالح طويلة الأمد للمؤسسة، فعلى سبيل المثال، تستطيع الأعشاب الكثيفة إحباط جهود التغيير المشروعة لوضع المؤسسة على مسار مالي أكثر سلامة على المدى الطويل.

وبطبيعة الحال، للتعامل مع الأعشاب، عليك المشاركة بما فيه الكفاية حتى تتمكن من فهمها وفهم ديناميكيتها، إذ عليك تحديد اللاعبين الرئيسيين، والثغرات وطرق سدها، أو التحالف مع اللاعبين الرئيسين مما يزيد من نفوذك، وعلى العكس من ذلك، إذا كان ضرر هؤلاء اللاعبين أكبر من منفعتهم، فتستطيع عزلهم وتعزيز الروابط مع الشبكات الأخرى.

الصخور

وتعتمد القوة في الصخور على العلاقات بين الأفراد من جهة ومصادر السلطة الرسمية مثل المسمى الوظيفي، واللقب، والخبرة، والوصول إلى الموارد من جهة أخرى. وتشتمل أيضاً على رأس المال السياسي الذي ينشأ من عضوية أو علاقات قوية مع مجموعة عالية المستوى كاللجنة المالية، أو فريق المهمات الخاص، أو فريق الإدارة العليا. ودعوت هذا المربع بالصخور لأنها ترمز إلى الأساس الوطيد الذي تقوم عليه المؤسسة بثبات في أوقات الأزمات، وعلى النقيض من ذلك، يمكن للحواف الحادة لهذه القوة أن تحطم الخطط.

فإذا درسنا حالة وكالة إعلانية متوسطة الحجم كانت تنفذ استراتيجية نمو جديدة، واستخدم رئيس مجلس الإدارة سلطته الرسمية لوقف التغييرات، فسوف يسأل الرئيس فريقَ الإدارة باستمرار عن القرارات التي تم الاتفاق عليها، ويغير رأيه من اجتماع لآخر، ويوجّه الموارد من نشاط متفق عليه سابقاً إلى نشاط جديد، ويسحب أشخاصاً من فرق العمل الخاصة دون إخطار. وعليه، نلاحظ أن الاستخدام الرسمي للقوة الرسمية كان تلبية للمصالح الشخصية على حساب المصلحة طويلة الأمد للشركة.

ومن أجل النجاح في الملاحة عبر الصخور، يجب الاعتماد على مصادر السلطة الرسمية، بدلاً من الاقتتال معها. وليكن رهانك على إعادة توجيه طاقة القائد المختل، إما من خلال مناقشة منطقية أو إيجاد طرق تلبي لهم اهتماماتهم عبرها. وعلى سبيل المثال، في حالة شركة الإعلان، استخدم المدراء التنفيذيون عبارة "تخليد الذكرى" للحصول على دعم رئيس مجلس الإدارة، وتمكينه من رؤية الصورة التي كان يتسبب فيها بتقويض مصالح الشركة على المدى الطويل ومصالحه الخاصة أيضاً. وهذا السلوك السياسي هو ما دفع ماكس فيبر، عالم الاجتماع والباحث في السلوك التنظيمي، لكتابة كتابه "البيروقراطية"، إذ قال: "إن البيروقراطية هي الطريقة الأكثر عقلانية والأفضل لتنظيم وإدارة الشركات الحديثة، وهو ما يوصلنا إلى الأرض المرتفعة".

الأرض المرتفعة

وتجمع الأرض المرتفعة بين السلطة الرسمية وأنظمة المؤسسة، ويُستخدم هذا المصطلح لوصف القواعد والهياكل والمبادئ التوجيهية والإجراءات التي تشكل أساس الأنشطة السياسية. حيث توفر هذه القواعد والإجراءات وسيلة تدقيق ورقابة على الأهواء الشخصية للأفراد الكاريزميين أو الاستبداديين. وعلى الرغم من أن الأرض المرتفعة توفر مساراً جيداً لتموضع الصخور، فإنها عملية سياسية وظيفية تستثمر هياكل أنظمة التحكم والحوافز والعقوبات، التي تحافظ على تناغم المؤسسة وتحقيقها لما هو مطلوب منها. ومع ذلك، يمكن للقواعد والإجراءات أن ترفع مستوى البيروقراطية بشكل مفرط ضمن الشركات، إذ تُستخدم القواعد في هذه الحالة كأداة سياسية لتحدي المصالح التي لا تتماشى مع البيروقراطيين، أو لمنع الابتكار والتغيير.

وإذا وجدت نفسك عالقاً في الأرض المرتفعة، فعليك الاستفادة حينها من تجربة إحدى الشركات التي أخذت بنصائح عملائها ومستخدميها لتسليط الضوء على الصعوبات، وتوضيح أن الهيكل الحالي للمؤسسة كان هو السبب في تقييدها، حيث تميل المؤسسات التي تعاني من إشكالات في أرضها المرتفعة إلى تجنب الفرص التي ربما تحمل في طياتها بعض المخاطر، لكن بدورك يمكنك التأكيد على أن عدم التغيير يشكل خطورة أكبر على المؤسسة من تجربة شيء جديد.

وتستطيع أيضاً قبل دراسة مشكلة ما أو وضع الحلول لها، مناقشة تنظيم فريق العمل، وذلك بخلق المساحة خارج الهياكل الرئيسية، والمعايير، والروتين المعتاد للمؤسسة، وتوفير مصدر بديل للسلطة، يمكّن هذه المجموعات من تنشيط الابتكار والتغيير.

وعلى سبيل المثال، تواجه إحدى المؤسسات العامة مشاكل في جمع الإيرادات بسبب بطء هياكلها، ولتتبعها الخطوات الرسمية من أجل تجنب الاحتيال المحتمل. ما يعني أن ملايين الدولارات من الإيرادات الضريبية لن يتم جمعها في نهاية العام. ولذا قرر كبار المدراء في المؤسسة تشكيل مجموعة مهمات خاصة لهذه المهمة خارج الهيكل التنظيمي الرسمي كحل للمشكلة. ما خفّض المشكلة بنسبة تتجاوز 50% في العام الأول، و95% في العام الثاني. ومن ثم قامت المؤسسة بتغيير عملياتها الرسمية لتطابق الأساليب المطورة تلك. ومن الأمثلة الأخرى المعروفة لأساليب مشابهة، تلك التغييرات التي تم إجراؤها في شركة "نيسان"، والمشاريع الرائدة في "أسدا" (Asda)، والشركات التي تفتتح مختبرات الابتكار الخاصة بها في مدينة بالو ألتو لتجاوز حواجز البيروقراطية.

الغابات

إضافة إلى العمليات الرسمية والمبادئ التوجيهية، تمتلك المؤسسات معايير ضمنية غير معلنة، وافتراضات خفية، وإجراءات مبطنة، ما يوصلنا إلى الغابة. ويمكن للغابات أن توفر غطاء وسلامة للأشخاص في مؤسستك، كما يمكنها أن تكون مكاناً غامضاً ومحيراً تضيع فيه الأفكار الجيدة والتغييرات الضرورية. وهكذا، من المهم هنا أن نميز الأشجار عن الأخشاب، بمعنى التمييز بين الأعراض والعوائق الخفية لتنفيذ الاستراتيجية
كما تستطيع المعايير الضمنية القوية أن تحدد ما يمكن مناقشته. وفي بعض المؤسسات، على سبيل المثال، يُنظر إلى إبداء المشاعر على أنّه أمر غير مرغوب، ولذا تجد المؤسسة سبباً لتهميش أو تجاهل أو تأطير أي مشاعر تظهر. أما في مؤسسات أخرى، فيكون إظهار المشاعر إلزامياً، كما في حالة شركات الطيران والمضيفات.

وربما تتوه بعض المؤسسات في غاباتها، لأنها تركز على طريقة العرض بدلاً من التركيز على النظام البيئي غير المعلن والمتشكل من العادات والممارسات التي لا تزال غير مرئية. ويكمن التحدي هنا في إظهار ما هو غير مرئي، من خلال الجرأة وطرح الأسئلة، واستحضار روتين الأعمال والسلوكيات التنظيمية الضمنية إلى السطح، ومساءلة العملاء والموظفين الجدد أو المقاولين المؤقتين عن مشاهداتهم وخبرتهم مع مؤسستك، كما يمكن للأشخاص الغريبين عن مؤسستك تحديد أشياء تكون غير مرئية لك ولأعضاء المؤسسة، ولا تنس الحصول على معلومات قياسية من دراسات مسحية وخبراء متخصصين، وبمجرد ظهور تلك الافتراضات الضمنية بوضوح، اطلب من فريقك التفكير فيما إذا كانت هذه الافتراضات تساعد المؤسسة أم تعرقلها.

وعلى سبيل المثال، في أثناء تقديم الاستشارة لشركة اتصالات دولية مندمجة حديثاً، قمنا أجرينا تمريناً بسيطاً باستخدام نموذج إطار الشبكة الثقافية لمساعدة كل من الكيانين المندمجين حديثاً على وصف المعايير الخاصة بهم، وتلك الخاصة بالطرف الآخر. وسرعان ما ولدت حقائق وخرافات يمكن مناقشتها واستخدامها لتسوية العوائق لديهم، والتي منعتهم من القيام بأدوارهم في شبكة الكابل والتوزيع، وهي المفتاح في التقاط المشتركين الجدد والنجاح التجاري للأعمال.

ختاماً، يساعد فهم المشهد السياسي المدراء التنفيذيين على مكافحة السياسة غير الفعالة، ولكن من المهم إدراك أنّ لكل مشهد سياسي ديناميكيات إيجابية أيضاً. وفي كلتا الحالتين عليك فهم الدوافع بدلاً من الاكتفاء بالحكم على السلوكيات. وسوف يجد قادة المشاريع الذي يستطيعون تجنب مطبات الديناميكية السياسية، والقادرين على حماية أنفسهم من الجانب المظلم للسياسة، واستخدام ما يعرفونه لخدمة الأهداف التنظيمية الأوسع، أنه من الأسهل عليهم الانخراط في السلوكيات السياسية الإيجابية على جميع مستويات المؤسسة، وسيحسّن ذلك من مهاراتهم أيضاً.