“كنا نعمل على التصدي لكل شيء من الجريمة المنظمة وحتى الموظفين الغاضبين”

حوار مع إيريك أوسموندسين

إليك هذا الحوار الذي يفيدك في التعامل مع الموظف الغاضب تحديداً. عندما تولى إيريك أوسموندسين منصب الرئيس التنفيذي لشركة نورسك ينفينينغ (Norsk Gjenvinning)، وهي أكبر شركة لإدارة النفايات وإعادة التدوير في النرويج في عام 2012، كان يؤمن أن القطاع بات جاهزاً لحصول عمليات استحواذ واندماج بين الشركات، واكتساب طابع أكثر احترافية، والتوسع على المستوى الدولي – وأن حركة إعادة التدوير كانت تنطوي على فرص هائلة. لكن ما لم يدركه أوسموندسين هو أن الفساد كان مستشرياً في قطاع إدارة النفايات في النرويج – تماماً كما كان الحال في جميع أنحاء العالم. (قبل أن يشغل منصب المستشار المالي الخارجي لشركة الاستثمارات الخاصة التي استحوذت على شركة نورسك ينفينينغ في 2011، لم يكن يمتلك أي خبرة في هذا القطاع). وبعد أن اكتشف أوسموندسين مشاكل نورسك ينفينينغ عقب استلامه المنصب الأعلى فيها بوقت قصير، قرر وهو البالغ من العمر 50 عاماً الآن، غرس الممارسات الأخلاقية في الشركة وتحويلها إلى نموذج يحتذى في القطاع. وقد تحدث مؤخراً إلى المحرر الأول في هارفارد بزنس ريفيو ستيف بروكيش حول الطريقة التي قاد بها هذا التحول. وفيما يلي مقتطفات محررة من حوارهما:

هارفارد بزنس ريفيو: كيف اكتشفت أن نورسك ينفينينغ والقطاع كانا مبتلين بالفساد؟

أوسموندسين: أمضيت بعض الوقت في الميدان وعلى الخطوط الأمامية مع موظفينا وعملائنا ومنافسينا وموردينا. ورغم أن الموظفين الذين قابلتهم كانوا يتمتعون عموماً بمعايير رفيعة، إلا أن القصص المتعلقة بالفساد والتخلص غير القانوني من الفضلات بدأت بالتكشف. أمطنا اللثام عن عمليات اختلاس واحتيال على النطاقين الداخلي والخارجي. كما كانت هناك قصص عن غير ذلك من الأنشطة غير القانونية التي كان الناس منخرطين فيها – ليس بغرض التربح الشخصي، وإنما لأن الأمور كانت على الدوام تسير بهذه الطريقة في القطاع.

خلال هذه الفترة، اتفقت أنا ورئيس مجلس الإدارة غير التنفيذي على التواصل المنتظم في المساء لمناقشة ما كان يُطرح. قاد ذلك إلى اجتماع لمجلس الإدارة قال أعضاء المجلس فيه بصورة أساسية: "سوف نقدم لكم دعمنا الكامل طالما أنكم تتحلون بالشفافية الكاملة تجاه ما يحصل وتستطيعون تحقيق ميزة تنافسية بناءً على ذلك". كان رئيس مجلس إدارتنا، الشريك في "آلتور" (Altor) وهي شركة الاستثمارات الخاصة التي كانت قد اشترت نورسك ينفينينغ، ملحاً على ألا ننظر فقط إلى تكاليف تنظيف الشركة والقطاع على المدى القصير، وإنما أيضاً إلى المكاسب البعيدة المدى من فعل ذلك.

قررنا أننا كنا مضطرين أولاً إلى امتلاك رؤية إيجابية ومُلهِمَة بخصوص المكانة التي تريد الشركة الوصول إليها، لأننا كنا بحاجة إلى تحفيز الموظفين الذين كانوا سيعيدون بناء الشركة. كانت رؤيتنا تتمثل في أن نورسك ينفينينغ ستصبح جهة رائدة في الاقتصاد الدائري – وهو اقتصاد يعاد فيه تدوير كل النفايات.

كيف غيرتم سلوك الموظفين؟

رغم أن غالبية موظفينا البالغ عددهم 1,500 شخص في ذلك الوقت كانوا، في الحقيقة، غير فاسدين، إلا أنه كانت هناك ثقافة ضمنية كنا بحاجة إلى تغييرها – ثقافة سلوك الطرق المختصرة لأن "تلك هي الطريقة التي لطالما كانت تنجز بها الأمور، وكل الآخرين يتّبعونها". وبغية معالجة هذه المسألة، بدأنا بطرح قيم جديدة. أحدها كان الموازنة بين ريادة الأعمال والمسؤولية. فالمسؤولية تعني عدم التسرع في إنجاز العمل أو إنجازه بطريقة غير مشروعة. ريادة الأعمال تعني الفهم الحقيقي لزبائنك وتحقيق المزيد من القيمة المضافة بطريقة مسؤولة. من قيمنا الأخرى أيضاً كانت المبادرة إلى تحقيق التغيير. القيمة الأخيرة هي العمل الجماعي ومساعدة فريقك – فريقك الذاتي أو في الشركة عموماً أو في المجتمع.

اقرأ أيضاً: التنافس بين الموظفين

بعد ذلك، ترجمنا هذه القيم في كل وظيفة من الوظائف إلى سلوك محدد جداً في مدونة السلوك. على سبيل المثال، إذا كنت سائقاً، فأنت بوسعك فعل كذا وعدم فعل كذا. ثم طلبنا من الجميع الموافقة رسمياً على اتباعها. أدّت هذه الخطوة إلى احتجاج عارم. وبعض الناس لم يرغب في التوقيع على الاتفاق؛ في حين عبّر آخرون عن تشكيكهم.

أعلنّا في الوقت ذاته عن عفو عام لمدة أربعة أسابيع وطلبنا من الجميع أن يكشف عن أي شيء غير قانوني أو غير أخلاقي. قلنا لهم: "إذا تطوعتم بإخبارنا بالحقيقة، فإننا سنبذل قصارى جهدنا لكيلا نمضي قدماً في رفع قضية ضدكم، وسوف تتمكنون من مواصلة العمل هنا طالما أنكم تَعدون بعدم تكرار الأمر". لكننا كنا واضحين جداً في أن أي مسائل خطيرة للغاية يجب أن تبلّغ إلى السلطات. كان الغرض من هذا العفو العام هو رسم خط فاصل في الرمال. بعد انتهاء فترة الأسابيع الأربعة، قلنا: "من الآن فصاعداً سنطبق سياسة عدم التسامح المطلق مع السلوك غير القانوني المتعمّد". الكثير من الناس الذين كانوا يفعلون الأشياء بالقرب من الحدود الممنوعة أو في المنطقة الرمادية إما طُردوا، أو طُلِبَ منهم الاستقالة، أو غادروا الشركة من تلقاء أنفسهم.

ماذا كانت خطوتكم التالية؟

كنا نطلق نظاماً واحداً للامتثال أو الضبط كل أسبوع – أشياء من قبيل الأنظمة المخصصة لمن يدقون ناقوس الخطر ويشيرون إلى المخالفات سواء من داخل الشركة أو من خارجها، وأنظمة التدقيق في خلفيات الموظفين والتي كانت تعتمد على تكنولوجيات معقدة وتهدف إلى تحديد من لديه مصالح اقتصادية مع من، إضافة إلى شن الغارات عند الفجر لتفقد المخازن ورؤية ما إذا كانت قيمتها المعلنة صادقة. كان نظاماً صارماً للغاية شكّل معياراً جديداً للضوابط في القطاع. وكان لدينا مسؤول امتثال في غاية الروعة يشرف على هذه المبادرات الجديدة.

بعد مرور ثمانية أشهر على انتهاء فترة العفو، كان 44% من أكبر 70 مديراً للعمليات قد غادرونا. كان معدل دوران الموظفين الطبيعي الذي ساد بحدود 15%. معظمهم غادر منصبه طواعية، لكننا لجأنا أيضاً إلى إنهاء بعض عقود العمل. إضافة إلى ما سبق، حصل دوران وظيفي في نصف عدد كبار مدراء الشركة ومدراء التوظيف في الأقسام تقريباً. مديران فقط من أصل ثمانية مدراء كانوا في عضوية فريق كبار المدراء عندما أصبحت رئيساً تنفيذياً، ما يزالون في نورسك ينفينينغ حتى الآن. لكن المشكلة الكبيرة تمثلت في مغادرة مدراء العمليات. وقد ذهب معظمهم إلى الشركات المنافسة وأخذوا علاقاتهم التي أقاموها مع الزبائن معهم. كان من الصعب استبدالهم بسهولة، لذلك مررنا بفترة عصيبة. لكن ذلك أوجد جواً جديداً بالكامل للموظفين الذين استمروا في مكانهم. بعضهم قال: "للمرة الأولى أشعر أن هذه الشركة هي من النوع الذي أثق به وأفخر به".

كيف تمكنت الشركة من الاستمرار في العمل وسط كل هذا الاضطراب الذي عصف بها؟

تلقينا ضربات قوية، لكننا لم ننزلق إلى منطقة الخطر أبداً. استفدنا من أننا الشركة الأكبر حجماً في القطاع، وهو ما سمح لنا باستيعاب التكاليف استيعاباً أفضل، والاستفادة من عقودنا وعلاقاتنا الطويلة الأجل مع الزبائن. كما فعلنا كل ما يمكن لأي شركة مملوكة من شركة استثمارات خاصة أن تفعله لتخفيض التكاليف وزيادة الكفاءة والربحية، لكننا طبقنا هذه الإجراءات بسرعة مضاعفة. وبما أن شركتنا هي شركة كبيرة، فذلك كان يعني أن هناك أشياء كثيرة يمكن تحسينها.

بما أن قطاع إدارة النفايات بأكمله كان غارقاً في الفساد، كيف تمكنتم من استبدال الموظفين الذين غادروا الشركة؟

تمثل التحدي في العثور على الأشخاص المناسبين من خارج القطاع ليكمّلوا أصحاب الأداء الرفيع الذين كانوا يعملون لدينا أصلاً. أردنا تعيين أناس يمتلكون القيم الصحيحة ولديهم المهارات والتصورات التي كنا نحتاجها لتنفيذ استراتيجيتنا المتمثلة في أن نصبح جهة رائدة في إعادة تدوير المواد. لذلك طرحنا السؤال التالي: "من لديه مهارات في المبيعات العالمية الدولية للمواد الخام؟" ثم عيّنا مدير خدمات في شركة "نورسك هايدرو" (Norsk Hydro)، وهي شركة كبيرة للألومنيوم والطاقة المتجددة. طرحنا السؤال التالي: "من لديه مهارات التصنيع الرشيق؟" ثم عيّنا مديراً للمعمل من شركة "سانت غوبين" (Saint-Gobain) العالمية المتخصصة بتصنيع مواد البناء. في نهاية المطاف، حققنا توازناً جيداً بين الموظفين الذين كانوا في نورسك ينفينينغ منذ فترة طويلة والموظفين الذين استعنّا بهم من قطاعات مختلفة. لقد منَحَنَا ذلك ميزةً تنافسية كان المالكون يبحثون عنها.

هلا حدثتنا عن التحدي الذي قابلتموه في تعيين أشخاص خارجيين لم تكن لديهم أي خبرة بقطاع إدارة النفايات.

كان الأثر الفوري سلبياً بالمطلق، بطبيعة الحال. حاولنا فعل أشياء يمكن أن تسهّل الوضع. مثلاً، طبّقنا استراتيجية مرتبطة بالأقدمية وحداثة العهد في العمل. فقد كان لدينا عدد من قدماء الموظفين المطلعين والقيمين جداً الذين أرادوا تخفيف درجة انخراطهم أو كانوا على وشك التقاعد. لذلك عيّنا أشخاصاً أصغر عمراً كانوا متعطشين للعمل وأصحاب فكر نقدي وكانوا يمتلكون مهارات اكتسبوها في شركات أخرى ليعملوا تحت جناح الموظفين ذوي الأقدمية. ولكن بعد مرور بضع سنوات، بدلنا بينهم في المواقع. كما وحدّنا نموذج التشغيل ليصبح مثل نموذج شركة ماكدونالدز مثلاً حيث قلنا "هذه هي الطريقة التي ننجز بها عمليات المنبع، وهذه هي الطريقة التي نشغل بها آلاتنا"، وهكذا دواليك. أنشأنا فرقاً من المتخصصين الذين ينتقلون من منطقة إلى أخرى لمساعدة الموظفين على تحسين أدائهم. كانت مبادرة ناجحة للغاية.

بحسب ما فهمت أنتم أوقفتم الممارسات التي كانت تنطوي على مغريات.

نعم. إحداها كانت دفع أموال نقدية في مقابل النفايات المعدنية المسلّمة إلى مخازننا. كان مذهلاً أن نرى هذه الممارسة مسموح بها حتى في النرويج، فالمملكة المتحدة كانت قد حظرتها، الأمر الذي أدى إلى تراجع سرقات المعادن فيها بنسبة 80%. ذهبنا بعدها إلى الجهات الناظمة وقلنا لهم: "ألن تكون هذه فكرة جيدة؟" فردوا علينا: "طبعاً هي فكرة جيدة"، لكنهم لم يحركوا ساكناً. ثم ذهبنا إلى منافسينا والنقابات النشطة في قطاعنا وقلنا لهم: "يجب أن نمارس التنظيم الذاتي". فكان ردّهم: "أنت لا تعلم إذا كان هناك أي شيء غير قانوني يجري". لذلك حظرنا هذه المنافسة بأنفسنا، وأصدرنا بياناً صحفياً، وحثينا الآخرين علناً على أن يحذوا حذونا. ومع ذلك، لم يسر على خطانا أي أحد. ولكن بعد مرور ستة أشهر، نقلت الصحيفة المالية الأولى في النرويج وعلى صفحتها الرئيسة كلامي الذي قلت فيه إن هذا القطاع يعاني من تدني الأخلاق، ما أدى إلى انفجار الوضع. إحدى نقابات القطاع طلبت مني التوقف عن الكلام وقالت إنني إذا لم أتوقف، فإن شركتي نورسك ينفينينغ ستُحظر من المجموعة. فما كان منا إلا أن قلنا لهم: "لا تترددوا في فعل ذلك". لكنها لم تحظرنا. في الحقيقة، بعد مرو عام على ذلك، أعلنت النقابة عن أنها ستحظر أي شركة تدفع الأموال النقدية ثمناً للمعادن.

بعد وقت قصير من تهديد النقابة بطردنا، قررنا أنه ليس بوسعنا تنظيف القطاع وحدنا وأننا بحاجة إلى بناء حركة مطلبية. تواصلت شخصياً مع الرؤساء التنفيذيين لثلاث شركات كبيرة منافسة. كلها كانت شركات عائلية وبدت محترمة. وقد نلت الدعم من اثنتين منها لقيادة الجهود الإصلاحية. أدى ذلك إلى تغير الديناميكية، ومن ثم تمكّنا من تشجيع المنافسين الأصغر حجماً على الانضمام إلينا.

هل كان مجلس إدارة شركتكم يشعر بالقلق من حديثك العلني بهذا الشكل عن الموضوع؟

كنا جميعاً نشعر أن حديثنا العلني في الموضوع سوف يبعث بإشارة إلى موظفينا، وزبائننا، وشركائنا أننا جادون جداً في تنظيف الشركة. لكن كان هناك بالتأكيد سلبيات، فانفتاحنا بخصوص الشؤون الداخلية ومشاكل القطاع كان يمكن أن يقود وسائل الإعلام أو الحكومة إلى البدء بإجراء تحقيقات معنا. لذلك أصبحت قصتنا على النحو التالي: "رؤيتنا هي أن نصل لمستوى نظافة بنسبة 100%. لم نصل إلى مرحلة النظافة بنسبة 100% بعد، لكن هذه هي الخطوات التي نتخذها حالياً". وقد نجحت هذه الاستراتيجية.

ما هي الردود التي سمعتموها من الشرطة والجهات الناظمة؟

منذ البداية، أبلغنا السلطات بكل الأشياء غير القانونية التي اكتشفناها، وكنا شفافين مع وسائل الإعلام. كان موقفنا هو أننا إذا كنا جادين في قضية تنظيف الشركة والقطاع، فإننا لن نخفي غسيلنا المتسخ. خشينا في بعض الأحيان من أن يرتد الأمر سلباً علينا. لو كانت السلطات ووسائل الإعلام قد قرّرت ملاحقتنا، لكانت العواقب وخيمة للغاية. فُرضت علينا غرامات في بعض الحالات، ولكن في معظم الأوقات نُظِرَ إلينا على أننا إصلاحيون وعوملنا معاملة إنسانية مشوبة بالتسامح. دفعنا الغرامات فحسب، واستفدنا من الدروس والعبر لتحسين ممارساتنا نحو الأفضل.

قررنا أنه ليس بوسعنا تنظيف القطاع وحدنا. تواصلت شخصياً مع الرؤساء التنفيذيين لثلاث شركات كبيرة منافسة، ونلت الدعم من اثنتين منها لقيادة الجهود الإصلاحية.

ما هو الثمن الشخصي الذي دفعته أنت جرّاء هذا الجهد الضخم؟

لقد منحتني هذه التجربة أكثر من أي شيء آخر إيماناً أقوى في قدرتنا على التغلب على العوائق وتغيير الثقافة، لكن بالتأكيد كان هناك ثمن شخصي. فالفترة التي حاولنا فيها تنظيف الشركة، بين العامين 2012 و2013، كانت فترة عصيبة جداً. لم أكن متيقناً أن الإصلاح ممكن، ولم أكن متيقناً أنني الشخص المناسب لقيادة هذا الجهد. كنا نعمل على التعامل مع الموظف الغاضب والتصدّي لكل شيء من الجريمة المنظمة وحتى الموظفين الغاضبين والتهديدات التي تلقيناها من مجموعة إجرامية محلية.

مجموعة إجرامية محلية؟

كنا قد أبرمنا عقداً مع شركة لجمع القمامة يديرها رؤساء مجموعة إجرامية محلية. اضطررنا إلى إلغاء العقد بمجرّد أن فهمنا الوضع. لم يرغب أحد بتوقيع مذكرة إنهاء العقد، فاضطررت في النهاية إلى توقيعها شخصياً. خلال هذه الفترة، بدأنا بتلقي اتصالات هاتفية تحمل تهديدات في مكتبنا الرئيس. وعندما فشل المتصلون في الوصول إليّ شخصياً، تواصلوا مع أحد مرؤوسيّ وبدأوا بالحديث عن ابنه. قالوا له: "ابنك ولد طيب وهو يداوم في تلك المدرسة. يجب أن تعتني به".

هل كانت هذه الاتصالات ترد من مجهولين؟

نعم، لكننا كنا نعلم من هم. بيد أن التهديد الأكبر جاء من الموظفين السابقين المغتاظين ممن طردوا أو دخلوا السجن أو كانوا غاضبين منا. استعنّا بشركة أمنية لتساعدنا. ولكن عندما تحدثنا علناً عن كل شيء، لم تحصل أي مشاكل إضافية. لم يكن هناك من سبب لملاحقتنا.

هل فكرتم في الاستسلام في أي وقت من الأوقات؟

بالطبع. كانت هناك بعض الأوقات العصيبة التي خطرت فيها هذه الفكرة على بالي. لكنني كنت أؤمن برسالتنا الاجتماعية المتمثلة في إعادة تدوير النفايات وتحسين البيئة، واعتقدت أنني كفرد لن تتاح لي فرص كثيرة لإحداث فرق حقيقي. وبما أنني آمنت بقدرتي أنا والفريق الموهوب الذي بنيناه على إنجاز المهمة، وبما أنني كنت أحظى بدعم قوي من مجلس الإدارة، شعرت أن واجبي يحتم عليّ إنجازها. لكن بالتأكيد مرّت عليّ ليال كثيرة لم يغمض لي فيها جفن.

إلى أين وصلت نورسك ينفينينغ باعتقادك الآن؟

كانت الإجراءات الدراماتيكية قيد التطبيق بحلول 2014. لكنني أعتقد أن المهمة لا تنجز أبداً عندما يتعلق الأمر بتعزيز الثقافة. ليس بوسعك منع شخص مارق واحد من محاولة الإقدام على فعل ما. ولكن ما بوسعك فعله هو وضع أفضل نظام ضبط ممكن من أجل التعامل مع الموظف الغاضب وإنشاء أفضل ثقافة ممكنة، ومن ثم الاستمرار في إدارتهما وتطويرهما.

اقرأ أيضاً: التدفق الدائري للنشاط الاقتصادي