التَشارك في بناء تجربة الموظف

تولي الشركات التي قررت اعتماد منهجية "أجايل" في إدارة ممارسات الكفاءات الكثير من الاهتمام إلى التجربة التي يعيشها الموظفون في مكان العمل - عبر معاملتهم في بعض الأحيان كما لو أنهم عملاء لها. تحدثت ديان غيرسون رئيسة قسم الموارد البشرية لدى مجموعة "آي بي أم" قبل فترة قصيرة مع "هارفارد بزنس ريفيو" وشرحت كيف تجري الأمور مع تحديث شركة التكنولوجيا الراسخة نموذج عملها التجاري.

هارفارد بزنس ريفيو: كيف يمكن شرح قرار "آي بي أم" وضع تجربة الموظف في صميم إدارة الموارد البشرية؟

غيرسون: مثل عديد من الشركات الأخرى، انطلقنا من قناعتنا بأنه عندما يشعر الموظفون بالارتياح والرضا عن عملهم معنا، سيشعر عملاؤنا بالارتياح بالمثل. لم يكن ذلك تفكيراً مستجداً ولكننا أخذنا بالتأكيد هذا الأمر على محمل الجد، قبل نحو أربع أو خمس سنوات. ولقد شهدناه منذ ذلك الحين ينتشر. لقد وجدنا أن اندماج الموظف يشرح ثلثي نقاط تجربة العميل. وفي حال تمكنا من تحسين رضا العميل بخمس نقاط في كل حساب، سنسجل في المعدل زيادة بنسبة 20% في العائدات. بالتالي، هناك تأثير واضح، وهذا يبرر جدوى التغيير.

ولكنه تطلب تغييراً في الذهنية. في السابق، كنا نميل للاعتماد على الخبراء لوضع برامج الموارد البشرية. ولكننا اليوم نُشرك الموظفين في عملية التصميم، ونشاركهم في البناء ونكرر الأمر بمرور الوقت حتى نلبي احتياجات الناس.

كيف يبدو الأمر في الممارسة العملية؟

يمكن أن يمثل استقبال الموظفين الجدد مثالاً جيداً على ذلك - إنها العملية الأولى التي نظرنا إليها بجدية. كنا نعرف أننا نريد أن يخرج الموظفون من التجربة وهم يقولون: "أنا متحمس جداً لوجودي هنا وأريد أن أفهم ما ينبغي علي أن أعرف حتى أباشر العمل". ولكننا بدأنا بداية متواضعة تماماً. تعاملنا مع الأمر بصورة تقليدية مع التركيز على الجلسة التوجيهية، على التجربة المُعاشة في اليوم الأول. وما إن بدأنا نسأل الموظفين الجدد كيف كانت تجربة استقبالهم، سمعنا تعليقات مثل: "لم أحصل على حاسوبي في الوقت المناسب"، أو "لم أحصل على بطاقتي الائتمانية في الوقت للذهاب إلى أول اجتماع"، أو "واجهت مشكلات في الاتصال بالشبكة الداخلية". كل هذه الأمور تؤثر على ما يشعر به من ينضم إلى الشركة.

ما إن يُدرك ذلك، حتى ينتقل مجال تركيز فريق استقبال الموظفين الجدد إلى كيفية شعور الناس بالتجربة ككل، من البداية إلى النهاية.

لوضع الأمور في نصابها، عليك أن تعملي مع فريق أوسع كأن تشركي موظفي الأمن للتأكد من توفر بطاقات الدخول، وتشركي مسؤولي المباني للتأكد من أن الموظفين يعرفون أين يذهبون. وعليك أن تشركي المسؤولين عن شبكة الانترنت للتأكد من اتصالهم بالشبكة. كل هذا جزء من الاستقبال، ولا يتعلق الأمر بمجرد عقد اجتماع رائع مع مجموعة جديدة من الموظفين الجدد في أول يوم لهم في الشركة.

لقد احتجنا بعض الوقت لنفهم هذا. عليكِ أن توسعي نطاق عملكِ وتكفي عن التفكير بالمسائل بطريقة منعزلة عن بعضها من أجل ضمان تجربة رائعة للموظفين.

كيف تغير نهج "آي بي أم" إزاء التعلُّم وتنمية المهارات؟

يطلع الناس على المحتوى اليوم على هواتفهم وأجهزتهم اللوحية، إنهم يستخدمون يوتيوب ومداخلات "تيد" لمواكبة ما يحدث والاطلاع على أمور لا يعرفونها. وهكذا تعين علينا أن نضع جانباً نظام إدارة التعلُّم التقليدي وأن نفكر بطريقة مختلفة بالتعليم والتطوير.

هنا أيضاً استعنا بالموظفين الشباب والمستخدِمين وصممنا معاً منصة تعليمية تناسب الاحتياجات الفردية لكل موظف من بين 380,000 موظف في الشركة.

صممت المنصة على أساس الدور والمنصب وتتضمن توصيات ذكية يتم تحديثها باستمرار، وهي منظمة على طريقة "نتفليكس" بعدة قنوات. يمكنك أن تري كيف قيَّم الباقون مختلف المعروضات. وهناك موجِّه يمكن التحادث معه مباشرة لمساعدة المتعلمين.

نحن نقيس معروضات الموارد البشرية مثل التعليم من خلال صافي نقاط الترويج (Net Promoter Score) - وهو المؤشر الأمثل للقياس في تجربة لا نظير لها. في السابق، كنا نستخدم سلم الرضا التقليدي ذا الخمس نقاط. وحتى لو أعطاكِ أحدهم 3.1، كنت تقولين إنكِ راضية عن الأمر في حين أنه مع صافي نقاط الترويج، عليكِ أن تكوني في أقصى نهاية سلم القياس حتى يكون لذلك أي معنى لأنه يتعين عليكِ أن تطرحي منه كل المعترضين. إن الحصول على ذلك أصعب بكثير ويعطيكِ صورة أفضل عن التجربة التي يخوضها الناس. وفي ما يتعلق بالتعليم، سجلنا في آخر قياس لنا، 60 نقطة في صافي نقاط الترويج. وهذا يعد "ممتازاً" ولكن لا يزال أمامنا مجال للتحسين.

ما هي الأدوات التي تستخدمونها من أجل ملاءمة احتياجات التعلم؟

بفضل برمجية "واتسون اناليتكس" (Watson Analytics)، يمكننا استقراء خبرات  الناس من خلال بصمتهم الرقمية داخل الشركة ونقارن ذلك مع ما يحتاجونه من أجل عملهم. إنه نظام معرفي وبالتالي فهو يعرفكِ - لقد استوعب البيانات المتصلة بمهاراتكِ ويمكنه أن يقدم لكِ توصيات تناسبكِ، كأن يقول لكِ: "حسناً، تحتاجين لزيادة تعمقك في هذه المجالات - أو إليكِ المعروضات التي يمكن أن تساعدكِ في تحقيق ذلك". يمكنكِ عندها أن تعلِّمي عليها أو تضيفيها إلى روزنامتكِ لتعلُّمها لاحقاً. ينظر النظام كذلك إلى مدى قربكِ من حيازة شارة رقمية وهو ما بدأنا نستخدمه فقط خلال السنتين الماضيتين لنعرف من هم الموظفون الذين لديهم مهارات تطبيقية. تساعد هذه الأداة في الحصول على الشارة من خلال اقتراح مداخلات ومحاضرات عبر الإنترنت (webinars) وحصص دراسية داخلية وخارجية. كل هذا يعتمد على الذكاء الاصطناعي ولقد بلغت دقة استدلال المهارات 96% في الوقت الحالي.

كيف تعرفون ذلك؟

كنا نطلب في السابق من الناس ملء استمارات المهارات يدوياً ومن ثم جعل مدرائهم يوقعونها، وهي عملية مُجهدة وتستغرق وقتاً، ولكن سرعان ما بدت العملية متخلفة عن مواكبة العصر. وبدلاً من ذلك، يقوم القادة ضمن مجموعات محددة من الوظائف أو القطاعات بالتثبت من نجاحنا في استقراء الاحتياجات من خلال معاينات عشوائية، فيقومون بمقابلة بعض الموظفين ويطلعون على ما أنجزوه ويقارنونه مع الاستدلال الذي توصل إليه نظامنا.

أجرت "آي بي أم" تحديثاً شاملاً على نظام إدارة الأداء كذلك. كيف شارك الموظفون في تلك العملية؟

كما تعلمين، تتعرض إدارة الأداء للانتقادات واللوم في أكثر الشركات، وبدلاً من أن نقوم بما هو متعارف عليه - مثل البحث عن أفضل التجارب والممارسات، وتشكيل فريق خبراء، ووضع تصميم جديد وقيادته - قررنا أن نجرب شيئاً جديداً تماماً وأن نبنيه بصورة مشتركة مع موظفينا في ما يشبه مسابقة "هاكاثون" ممتدة. استخدمنا التفكير التصميمي وخرجنا بما يمكن وصفه بأنه "فكرة عن تصميم سيارة" - شيء يمكن أن يجرب الناس قيادته ويرون كيف يعمل، بدلاً من مجرد التعاطي مع مفاهيم وأفكار. فعلنا ذلك في صيف 2015 وطبقناه في مختلف أقسام الشركة بعد خمسة أشهر. في هذا تتمثل قوة إشراك كامل العاملين في الشركة - فالناس أقل ميلاً لمقاومة التغيير إذا كانت لهم يد في صنعه.

للبدء بعملية البناء المشترك، كتبتُ مدونة عنه قلتُ فيها "نرغب في الحصول على آرائكم. إذا لم يعجبكم الأمر، سنبدأ من جديد، لا توجد أي مشكلة. ولكن يهمنا حقاً معرفة أفكاركم وآرائكم". أعددنا بعض شرائط الفيديو التي تشرح كيف يمكن أن يبدو الأمر. حصلت على 18,000 رد خلال ليلة واحدة. ولحسن الحظ كانت لدينا التكنولوجيا لتحليلها ولنرى ما الذي لقي استحسان الناس وما الذي لم يعجبهم.

في البدء قال البعض "هذه مجرد خدعة، انتم تعرفون أصلاً ما الذي تريدونه". لكننا شرحنا أننا نرغب حقاً في أن نسمع رأيهم وأشركناهم في منتديات حوار مختلفة. استغرق الأمر بعض الوقت لكني أعتقد أننا تمكنا من إحداث تغيير لديهم. ثابرنا على التواصل معهم بقولنا "حسناً، أعجبكم هذا، ولم يعجبكم ذاك. وهذه نقاط يبدو أنكم لا توافقون عليها". في هذه الأثناء، كنا نعد نماذج أولية ونعرضها عليهم.

كنتُ واضحة منذ البداية بشأن بعض قواعد العمل الأساسية. على سبيل المثال، لم يكن مطروحاً التخلي عن نقاشات الأداء، وأردنا ربط الأجر بالأداء. ولكن بصورة عامة، كان الأمر مفتوحاً. لقد استغرقت العملية بأكملها وقتاً أقل مما قد يحتاجه أكثر الشركات لإعادة تصميم برامج إدارة الأداء، وأشركنا نحو 100,000 موظف. وفي النهاية سألناهم، "ماذا تريدون أن تسموه؟" شارك عشرات الآلاف في التصويت وحصلنا في النهاية على ثلاثة أسماء واختيرت تسمية "نقطة مراقبة" (Checkpoint).

لا يمكن أن نتوقع بلوغ منتهى الكمال في إدارة للأداء، ولكن، مثلما تعتز الأم بابنها، يشعر موظفونا بالاعتزاز تجاه البرنامج الذي صمموه، وهذا يظهر في مدوناتهم عندما نطلب منهم أن يخبرونا بما يعمل وما لا يعمل واسترسالهم في الشرح وفي كيفية تحسين النظام. نحن مستمرون في الأمر منذ بدأنا العملية، وكانت رسالتهم الشاملة هي "هذا ما نريده". لقد ورد هذا بصفته السبب الرئيسي وراء تحسُّن  الإقبال بهمَّة على المشاركة في العمل. فالناس يحصلون على مزيد من الآراء من هذا النظام، بطريقة أكثر ثراء. والأهم أنهم لا يشعرون بأنهم مجرد متفرجين في عملية تحولنا، لا بل انهم مشاركون فعالون.

كيف تستخدمون "تحليل المشاعر" من أجل تحسين تلبية احتياجات الموظفين؟

يساعد تحليل المشاعر كثيراً في عالم يتواصل فيه الناس عبر الانترنت طوال الوقت ويعلقون. وتدرس التكنولوجيا المعرفية لدينا الكلمات التي يختارها الناس واللهجة التي يعبرون بها عن رأيهم. وهي تحدد إن كانت إيجابية أم سلبية ومن ثم تذهب عميقاً لتحلل إن كانت إيجابية تماماً أم سلبية تماماً. وكأنها تنظر بتلك الطريقة إلى نوتات موسيقية، فتبحث عن النوتات العالية تماماً أو المنخفضة تماماً التي تقول الكثير. يجري كل هذا خلف جدار الحماية في الشركة، وليس بتاتاً في الخارج. وهي لا تدقق في أي من المعلومات التي يتبادلها الناس أو بمحتوى بريدهم الإلكتروني أو سلوكهم على الانترنت. وإنما  تدرس لهجة مدوناتهم وتعليقاتهم خلف جدار الحماية.

يتيح هذا النهج وبسرعة معرفة إن كانت هناك منطقة ينبغي التعمق فيها. لقد تمكنا وبسرعة من رصد مشكلات بدأت للتو تظهر والأهم أننا تعاملنا معها بجدية وفعلنا شيئا حيالها. هذا هو الشق الأكثر إثارة للاهتمام في أن يكون لديكِ منصة اجتماعية تعملين معها. لقد حصلنا على عدة أمثلة على أمور قمنا بها بطريقة خطأ. قرر بعض زملائي أن لا نعوض كلفة مشاركة سيارات الأجرة، فغضب الموظفون وتمكنت من الإجابة بسرعة على سؤال قلق تحول إلى عريضة، فقلت لهم: "لقد قرأت كل تعليقاتكم، ولقد طرحتم بعض النقاط الجيدة التي لم نفكر فيها. كنا نحاول ضمان سلامتكم ولكن على العموم، لم يكن ذاك الخيار الصحيح. دعونا نعود إلى سياستنا السابقة". حدث كل هذا خلال 24 ساعة. لقد شعر الناس بأن صوتهم يُسمع وعبروا عن تقديرهم للأمر.

واجهنا وضعاً مماثلاً قبل نحو سنة. كان علينا أن نضيف مبلغاً إلى دخل الموظف عندما يسافر إلى موقع عميل طيلة أسبوع وبدلاً من أن يعود مباشرة بعد إنهاء العمل يمضي نهاية الأسبوع في المكان مع زوجته أو ضيف آخر. ولأنه كان علينا أن نغطي كلفة سفر الضيف، طرح ذلك مشكلة مع الضرائب. فقمنا بتغيير البرنامج نظراً للمشكلات التي نجمت عن الأمر، فغضب الموظفون. يمكنني أن أفهم بالطبع لماذا. فإذا كنت تسافرين كل الوقت، سترغبين بالطبع بأن يكون زوجك معك خلال إجازة نهاية الأسبوع. لم يرغب الناس بأن نأخذ القرار عوضاً عنهم. لقد كانت تلك حالة أخرى اجتمعنا خلالها بسرعة وقلنا: "إذا كانوا يريدون تحمل مسؤولية ضرائبهم، يمكنهم أن يفعلوا ذلك". لقد نبهنا الأمر إلى أنه ليس علينا أن نمارس سلطة أبوية على الآخرين.

في الشركات التي لا يتواجد فيها الموظفون في مكان واحد، يمكن استخدام تحليل المشاعر لرصد الأماكن التي تشهد مشكلات؛ حيث لا تكون الإدارة قوية بما يكفي، وحيث تعبر مجموعات عن آراء سلبية. هذا يتيح فحص هذه المواقع أو المجموعات لمعرفة ما يجري فيها.

هل يمتلك الموظفون سلطة أكبر اليوم مما مضى؟

نعم. يُعطى اليوم الكثير من الثقل لما يُسمى "داخل المؤسسة"، لأن الأمر يمكن أن يجد صدى في الخارج كذلك، عبر مواقع التواصل الاجتماعي. وموقع "غلاسدور" (Glassdoor) هو خير مثال على ذلك. في الماضي كانت هناك شركات لا توفر أجواء عمل مريحة، لكن عدد الذين يعرفون ذلك قليل. أما اليوم، فإن العالم كله يعرف لأنه موجود على الموقع، وهذا حوَّل الشركات إلى بيوت زجاجية. يمكن للناس أن ينظروا ويروا ما يحدث وأن يحكموا إذا كان يريدون أن يعملوا هناك بطريقة لم يتح لهم اختبارها من قبل.

لنعد إلى الأسباب التجارية التي جعلت "آي بي أم" تنتقل إلى ممارسات الإدارة الرشيقة للمواهب "أجايل". هل يمكن أن تحدثينا أكثر عن الأمر؟

لقد تطرقتُ إلى رضا العملاء. يبحث العملاء اليوم عن السرعة والتجاوب أكثر من أي وقت مضى. ففي فترة سابقة كانوا يبحثون فعلاً عن أفضل منتج وأفضل سعر - كانت الكفاءة مهمة وبدرجة أقل السرعة.

وفي بداية الألفية، كان يمكن أن نجمع خبراء من كل أنحاء العالم لإنهاء مشروع فيقضون جزءاً يسيراً من وقتهم عليه لأنهم منشغلون بمشاريع أخرى في الوقت نفسه. كانوا يشاركون في مؤتمرات عبر الهاتف وهو أمر صعب نظراً لفروقات الوقت. وإني واثقة من أنهم كانوا يؤدون مهام أخرى خلال تلك المؤتمرات عبر الهاتف. كان يمكن لذاك المشروع أن يستغرق ستة أشهر إلى سنة. أما اليوم، فإننا نأخذ مجموعة أصغر من الناس الملتزمين ونجمعهم في مكان واحد لثلاثة أشهر فينجزون المطلوب من خلال منهجية "أجايل". إنها طريقة تفكير مختلفة بشأن كيفية خلق القيمة للعملاء، وهي تلبي حاجتهم لعنصر السرعة.

هل هناك أمل بأن تساعد منهجية "أجايل" في توظيف المواهب شركة "آي بي أم" في التعويض في المداخيل والنمو عما خسرته خلال تحولها إلى الحوسبة السحابية وغيرها من المشاريع؟

نحن شركة تقوم بتحويل نفسها: 45% من عائداتنا تأتي من مشاريع لم نكن مشاركين فيها قبل خمس سنوات، علماً أننا شركة بقيمة 80 مليار دولار. عندما تشهد شركة مثل ذاك التحول وترى تراجعاً في بعض مشاريعها الأساسية، وهي تقوم بتحديث كل هذا في حين تنطلق في مشاريع جديدة، يمكن أن تجدي بعض التفاوت في الأداء. الأمر يشبه تغيير إطارات السيارة وأنت تقودينها. وبالطبع، هذا يتطلب رشاقة.