4 طرق يمكن للمدراء من خلالها زيادة المرونة دون تقويض الإنتاجية

عمل فني لباربارا غيبسون

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: إذا رغب الموظفون في “التمتع بمزايا المرونة”، فيجب عليهم تحمل بعض المسؤوليات المترتبة عليها أيضاً، كحل المشكلات بشكل مستقل وتقديم التحديثات والتحقق منها. من جهة أخرى، لا يعني ذلك تركهم في وجه العاصفة، بل لا يزال المدراء مسؤولين عن التأكد من إدراك جميع الموظفين وجهة الشركة المنشودة ومن سعيهم إلى بلوغها، حتى لو كانت أوقات عملهم مختلفة. ولزيادة مرونة الموظفين دون تقويض الإنتاجية أو التضحية بصحتهم العقلية، يجب على المدراء تحديد الأوقات التي يمكن للموظفين العمل فيها معاً، وهوية الموظفين الذين يجب عليهم العمل معاً، وكيفية مشاركة المعلومات وهوية الأشخاص الذين يمكن مشاركة تلك المعلومات معهم، مع الحرص على مواكبة التغييرات الجديدة ومشاركة أي تغييرات في الأولويات بسرعة.

أظهر العامان الماضيان مدى رغبة الموظفين في الحصول على مزيد من المرونة، ومدى استعدادهم لتغيير وظائفهم سعياً وراءها. وللمرونة فوائد كثيرة للموظفين، بما فيها تقليل الاحتراق الوظيفي وزيادة الرضا الوظيفي. ومع ذلك، قد تؤدي المرونة أيضاً إلى زيادة تكاليف التنسيق بالنسبة للمدراء، والكثير من الجهد المبدد على نحو غير مقبول، وعدم القدرة على الاستجابة لطلبات العملاء بسرعة. في الواقع، أصبح عقد الاجتماعات الصغيرة التي أتاحت للفرق ذات يوم إمكانية توليد الأفكار للحلول بشكل فوري ومواءمة الجهود أمراً بالغ الصعوبة. إذ قد يستغرق الأمر أياماً لجمع معظم الأعضاء في مكان افتراضي واحد وفي وقت واحد (هذا إن راعى معظمهم كامل سمعهم وتركيزهم).

وبالتالي، يحتاج المدراء إلى التوجيه والدعم لزيادة مرونة الموظفين في فرقهم وتجنيبهم الشعور بالاحتراق الوظيفي في العمل أو الحاجة إلى البحث عن وظائف جديدة. وفيما يلي 4 طرائق يمكن للمدراء من خلالها تعزيز مرونة فرقهم دون الحاجة إلى تكبّد تكاليف التنسيق أو إعاقة التقدم بشكل كبير.

تحديد الوقت الذي يمكن للموظفين العمل فيه معاً

ليس من المجدي تزويد الموظفين بالمرونة الكاملة بالنسبة للمهام المعقدة التي تتطلب عملاً جماعياً (أي القدرة على العمل لأي مدة وفي أي وقت). ومع ذلك، لن تنجح استراتيجية مواصلة العمل من المكتب أيضاً. وبالتالي، يجب على المدراء التفكير بشكل مختلف وعميق بشأن متطلبات المشروع وتنظيم جداول العمل وفقاً لذلك.

بالنسبة لإجراءات العمل القائمة على المشاريع، يجب على المدراء تحديد مهام المشروع والجدول الزمني بعناية وإصدار طلب مسبق للموظفين لتخصيص عدد محدد من الأيام للعمل المتداخل في أثناء مراحل المشروع الرئيسية (على سبيل المثال، في بداية العمل على المشروع ومنتصفه ونهايته).

أما بالنسبة لإجراءات العمل الأقل قابلية للتنبؤ، فضع في اعتبارك مواءمة الجدول الزمني للمهام المستعجلة مع جدول المواعيد. على سبيل المثال، من المتوقع خلال الأسبوع الثاني من الشهر أن يعمل الموظفون من الساعة العاشرة صباحاً حتى الساعة الخامسة مساءً، ثم يُسمح لهم بعد ذلك بتحديد 40 ساعة عمل (أكثر/أقل بـ 10 ساعات) في الأسبوع حسب اختيارهم خلال بقية الشهر. وبالتالي، عند تحديد الجدول الزمني للمهام المستعجلة ستقل الخسائر في العمليات وفي تكاليف إعادة تشغيل المشروع، لا سيما عندما يعمل الأعضاء على تنفيذ مشاريع متعددة.

تحديد هوية الموظفين الذين يمكنهم العمل معاً

يجب على المدراء في أماكن العمل ذات التداخل المادي والزمني الأقل بين الموظفين إعادة تقسيم فرقهم الكبيرة إلى فرق متعددة تضم مجموعات أصغر وأكثر تمكيناً وترابطاً من الموظفين، حيث تعمل تلك الفرق الصغيرة على تحسين المرونة والقدرة على التكيف.

على سبيل المثال، يؤدي تحويل فريقك المكون من 9 أفراد إلى 3 فرق يضم كل فريق منها 3 أفراد إلى تمكينهم من اتخاذ القرارات ويسهّل على الموظفين الآخرين مساعدتهم في تنسيق الأعمال. بمعنى آخر، يجب على المدراء أن يسعوا إلى المواءمة بين التنسيق العمودي (أي يجب على المدراء معرفة كيفية إكمال المشروع ومراعاة طلبات الموظفين) والتنسيق الأفقي بين مجموعات الموظفين (أي يجب على الأعضاء المساعدة في استكشاف كيفية تنفيذ مهامهم من المشروع وتحقيق التواؤم بين طلبات بعضهم البعض).

تقلل إعادة التنظيم تلك من تكاليف التنسيق المفروضة على المدراء وتحقق الإنصاف، لا سيّما بالنسبة للموظفين الأكثر عزماً على تقديم المساعدة، حيث يُطلب من كل موظف المساعدة في التنسيق مع شخصين آخرين بدلاً من التنسيق مع كل فرد في الفريق الأكبر.

وتتصف المجموعات الأصغر أيضاً بقلة “تكاسلها الجماعي”، حيث يبذل الموظفون جهداً أقل عندما يكونون جزءاً من فريق مقارنة بما لو كانوا يبذلون جهوداً فردية. وذلك مهم بشكل خاص في الفرق الموزعة، حيث يكون الضغط الاجتماعي على الأداء أقل (أو يبدو أنه أقل).

إعادة تنظيم عملية تبادل المعلومات

عندما كان الموظفون يعملون في موقع واحد ولساعات متشابهة تقريباً، كان من السهل إبقاء الجميع على اطلاع بكل المعلومات من خلال الاجتماعات، كما كان من السهل تحديد المشكلات المهمة أيضاً من خلال الزيارات المكتبية؛ حيث تطلبت مشاركة التحديثات المهمة أو تلقيها بضع خطوات فقط (أو ربما رحلة قصيرة بالمصعد).

من جهة أخرى، قد تؤدي فترات الانتظار الطويلة للتحديثات المتعلقة بالوضع أو الإجابات عن الأسئلة إلى تقويض الإنتاجية. وبالتالي، يُعتبر توافر المعلومات أمراً بالغ الأهمية لأماكن العمل المرنة. وعلى الرغم من وجود العديد من الأدوات لتسهيل العمل غير المتزامن، يجب على الموظفين استخدامها وتحديثها بشكل فوري. على سبيل المثال، لا يُعتبر طرح مشروع جديد لمجموعة من الزملاء الذين يعملون بشكل غير متزامن، دون تحديد المسؤوليات والمواعيد النهائية، فكرة معقولة، بل من الضروري مشاركة طبيعة العمل الجاري بما أن الموظفين قد لا يكونون متاحين لساعات أو حتى أيام.

بالإضافة إلى ذلك، غالباً ما تعزز الشفافية المتعلقة بتقدم العمل تحمّل المسؤولية وتساعد المدراء على تحديد وقت حاجة الموظفين إلى المساعدة بسرعة أكبر (على افتراض وجود حدود مناسبة لمساعدة الموظفين على الشعور بالأمان). ويجب على المدراء أيضاً إعادة استخدام بعض أدوات إدارة المشاريع الكلاسيكية، بما فيها مصفوفة توزيع المسؤوليات (RACI)، التي تحدد هوية الشخص المسؤول عن كل مهمة وهوية الشخص الذي سيتحمل المسؤولية وهوية الشخص الذي يمكن استشارته وهوية الشخص الخبير.

إعادة النظر في المهام التي يؤديها الموظفون

يجب على المدراء من خلال الجمع بين الخطوات الثلاث السابقة والتوسع فيها التفكير بعمق في هياكل مهام موظفيهم وأولوياتهم. ابدأ بالتخطيط لكل جزء من المهمة على حدى وحدد مدى ارتباط المهام بعضها ببعض بهدف تنظيم جدول مواعيد المهام المستعجلة ووقت الحاجة إلى إسناد مهام منفصلة من المشروع إلى مجموعات فرعية أصغر. ثم سجل كل تلك المعلومات في موقع مشترك وحدثها باستمرار.

يُعد فهم الروابط بين المهام المختلفة أمراً بالغ الأهمية في تحديد الأولويات بغية تجنب المعوقات. فإذا كانت كل مهمة تمثل أولوية، فلا توجد أي أولوية. وقد يختار العديد من الأفراد في غياب التوجيه إكمال المهام الأسهل والأبسط في قائمة مهامهم الشخصية بدلاً من معالجة مشكلة مبهمة ومعقدة (وهو ما يعيق العديد من زملائهم في الفريق دون علمهم، وقد يؤثر ذلك على فرق التسويق والعمليات حتى). من المحتمل أن تتغير الأولويات بمرور الوقت، خاصة في البيئات الديناميكية. وقد تساعد مشاركة الأولويات بشكل متكرر وواضح في ضمان أن يستغل موظفوك أوقاتهم وجهودهم أحسن استغلال، بغض النظر عن وقت عملهم ومكانه.

إذا رغب الموظفون في “التمتع بمزايا المرونة”، فيجب عليهم تحمل بعض المسؤوليات المترتبة عليها أيضاً، كحل المشكلات بشكل مستقل وتقديم التحديثات والتحقق منها. من جهة أخرى، لا يعني ذلك تركهم في وجه العاصفة، بل لا يزال المدراء مسؤولين عن التأكد من إدراك جميع الموظفين وجهة الشركة المنشودة ومن سعيهم إلى بلوغها، حتى لو كانت أوقات عملهم مختلفة.

ولزيادة مرونة الموظفين دون تقويض الإنتاجية أو التضحية بصحتهم العقلية، يجب على المدراء تحديد الأوقات التي يمكن للموظفين العمل فيها معاً، وهوية الموظفين الذين يجب عليهم العمل معاً، وكيفية مشاركة المعلومات وهوية الأشخاص الذين يمكن مشاركة تلك المعلومات معهم، مع الحرص على مواكبة التغييرات الجديدة ومشاركة أي تغييرات في الأولويات بسرعة.