السر وراء التحولات المؤسسية الناجحة

ملخص: من الغريب أن هناك عدداً قليلاً من الدراسات التي أُجريت بهدف تحديد ما يجعل التحول المؤسسي ناجحاً. باستخدام تحليل تجميعي جرى من خلاله معالجة بيانات متعلقة بالأداء المالي وسمعة الشركة، فحص المؤلفون 128 شركة عالمية شهدت تحولات بين عامي 2016 و2020، ووجدوا ما يلي عند بحثهم عن أسباب التحولات المؤسسية الناجحة تحديداً: 1) التحول أصعب مما كان متوقعاً (فقط 22% من الشركات في عينتهم نجحت في إجراء التحول)، 2) كان لدى الشركات الناجحة تركيز مشترك على المبادرات التي أعطت الأولوية للموظفين، بما في ذلك برامج التنوع والمساواة والشمول، ودعم المسارات الوظيفية للمديرات، بالإضافة إلى تقديم أجور تنافسية وتوفير إمكانية الحصول على الرعاية الصحية.

 

لطالما كان التحول المؤسسي الناجح هو أعظم إنجاز في عالم الشركات، وما تسعى خلفه الشركات باستمرار أيضاً، ولكن يصعب فهمه. منذ أكثر من 25 عاماً، سلط جون كوتر الضوء على هذا التحدي عندما أدلى بتصريحه الذي أصبح شهيراً الآن: 70% من الجهود الرامية إلى إحداث تحول مؤسسي محكوم عليها بالفشل.

ولكن هل النسبة التي ذكرها كوتر دقيقة؟ وما الذي يجعل التحول المؤسسي ناجحاً؟ هناك القليل للغاية من الدراسات التي أجريت بهدف الإجابة عن هذه الأسئلة بطريقة كَمية. لذا في خريف عام 2020، اجتمعت مؤسساتنا الثلاث، "كوبرفيلد أدفايزوري" (Copperfield Advisory)، و"إنسايدر" (Insider) و"ريفولوشن إنسايتس غروب" (Revolution Insights Group)، كفريق واحد لتحديد ما يهيئ بعض الشركات للنجاح.

باستخدام تحليل تجميعي جرى من خلاله معالجة بيانات متعلقة بالأداء المالي وسمعة الشركة، وجدنا أن:

1. التحول أصعب مما كنا نتوقع. 22% فقط من الشركات في تحليلنا نجحت في إجراء تحول. ونسبة الفشل التي تبلغ 78%، مقارنة بالنسبة التي أعلنها كوتر (70%)، تؤكد بشكل قابل للقياس مدى صعوبة إجراء تحول مؤسسي.
2. الطريقة التي تزيد بها الشركات من اندماج موظفيها يمكن أن تكون هي الفرق بين النجاح والفشل. كشفت النتائج التي توصلنا إليها أن الشركات التي نجحت في تحولاتها لديها تركيز مشترك على المبادرات التي أعطت الأولوية للموظفين، مثل برامج التنوع والمساواة والشمول ودعم المسارات الوظيفية للمديرات، بالإضافة إلى تقديم أجور تنافسية وتوفير إمكانية الحصول على الرعاية الصحية.

تعريف التحول، والمؤسسات التي تجري تحولات

قد تكون كلمة "التحول" من أكثر الكلمات الطنانة التي تُستخدم ويُساء استخدامها أيضاً في مجال الأعمال اليوم. وبالتالي، كانت الخطوة الأولى المهمة في دراستنا هي وضع تعريف للتحول. بالتشاور مع لجنة مكونة من 60 مسؤولاً تنفيذياً من شركات عالمية، عرّفنا "التحول" على أنه تغير جذري في طريقة قيام المؤسسة بأعمالها، ما يؤدي إلى إحداث تأثير اقتصادي أو اجتماعي.

للعثور على الشركات التي ينطبق عليها هذا الوصف، حددنا مجموعة من المؤشرات الكَمية التي ستشير إلى أن الشركة قد مرت بتحول أو كانت في خضم تحول. وشملت هذه المؤشرات: زيادة الإنفاق على أنشطة البحث والتطوير، وإعادة هيكلة التكاليف المنفقة، وإجراء تغييرات في الهامش التشغيلي، وإجراء عمليات اندماج واستحواذ، وإجراء تغييرات في الأسماء، والقيام بإعلانات عامة عن الجهود الرامية إلى إحداث تحول. باستخدام قاعدة بيانات "ريفولوشن إنسايتس غروب"، التي تتضمن معلومات عن 350 شركة، وضعنا قائمة تضم 128 شركة عالمية شهدت تحولات بين عامي 2016 و2020.

استعرضنا في بداية بحثنا الأدبيات المتوفرة حول موضوع التحولات المؤسسية الناجحة. والمدهش أننا وجدنا أن دراسة واحدة فقط، وهي تقرير أعده مارتن ريفز وآخرون في "بوسطن كونسلتينغ جروب" (Boston Consulting Group) عام 2018، أجرت تقييماً كمياً للتحولات المؤسسية. ركز هذا البحث على المقاييس المالية؛ أي إجمالي عائد المساهمين، لأكثر من 300 شركة، ووجد في النهاية أن التحول الناجح كان يمثل تحدياً كبيراً بالنسبة إلى الشركات التي عانت من أداء السوق المتدهور.

قيمت دراستنا أيضاً الأداء المالي بناءً على الإيرادات وسعر السهم والقيمة السوقية. وأضفنا أيضاً السمعة الطيبة كمعيار للنجاح، فقد استخدمناها كبديل عن تقييم المدى الذي أشركت به الشركات جميع أصحاب المصلحة (وليس المساهمين فقط) في رحلات التحول. وبالنسبة إلى هذا العنصر، استخدمنا مؤشر الأسهم الكلية الخاص بشركة "ريفولوشن إنسايتس غروب" الذي يجمع مقاييس من أكثر التصنيفات استخداماً وموثوقية، بما في ذلك تصنيفات شركة "ريب تراك" (RepTrak) وشركة "براندز" (BrandZ) وصحيفة "بارونز" (Barron’s) و"استطلاع هاريس لحاصل سمعة الشركات" (Harris’s Reputation Quotient) وقائمة "فورتشن" لأكثر الشركات تقديراً واحتراماً. ومن خلال إجراء تحليل إحصائي، صنفنا الشركات وفق أدائها المالي وأدائها فيما يتعلق بتعزيز سمعتها.

القواسم المشتركة بين التحولات المؤسسية الناجحة

أظهر تقييمنا أن 28 شركة فقط من الـ 128 شركة التي درسناها (أي 22%) أجرت تحولات ناجحة من منظور مالي ومنظور متصل بالسمعة.

كانت خطوتنا التالية في موضوع التحولات المؤسسية الناجحة هي إلقاء نظرة فاحصة على هذه المؤسسات الثماني والعشرين لتحديد السمات التي تميزها عن البقية. وهنا استقينا الإلهام من مصدر قد يُعد غريباً: علم الأحياء التطوري.

 

الاستفادة من علم الأحياء التطوري في تحديد سمات الشركات الناجحة

 

من خلال دراسة الـ 128 شركة التي شهدت تحولات، حددنا 66 سمة مؤسسية تقيس كل شيء بدءاً من الابتكار وكفاءة الطاقة إلى ضمانات العملاء وعمق السوق، ما منحنا لمحة سريعة عن كيفية تعامل كل مؤسسة مع العملاء والموظفين والمساهمين وتأثيرها البيئي.

ولكن عندما نظرنا من كثب إلى الثماني والعشرين شركة التي شهدت التحولات الأكثر نجاحاً، حددنا 6 سمات، معظمها مرتبطة بتعويضات الموظفين وبرامج التنوع والمساواة والشمول، تميزها عن بقية الشركات:

• أجور الموظفين: يتم تعويض الموظفين بدرجة أعلى ممن يعملون في الشركات ذات الحجم المماثل.
• خيارات الأسهم الممنوحة للموظفين: يتلقى الموظفون في هذه الشركات المزيد من خيارات الأسهم مقارنة بتلك التي تقدمها الشركات ذات الحجم المماثل.
• رضا الموظفين: يشعر الموظفون في هذه الشركات برضا أكبر في العمل.
• التنوع والشمول: تطبق هذه الشركات ممارسات التوظيف مع التركيز على تحقيق المساواة.
• المديرات: توظف هذه الشركات عدداً أكبر من النساء في المناصب الإدارية.
• الموظفات: تشكل النساء النسبة الأعلى من الموظفين في هذه الشركات.

تحدثنا مع المسؤولين التنفيذيين في 3 من الشركات التي شهدت تحولات ناجحة لفهم عناصرها الحاسمة لتحقيق النجاح على الصعيد المالي والمتصل بالسمعة.

"مايكروسوفت": التفاف الموظفين حول رؤية شاملة

تُعد "مايكروسوفت" واحدة من أشهر الأمثلة على التحولات المؤسسية في السنوات الأخيرة، فقد انتقلت من شركة برمجيات إلى شركة للخدمات السحابية تبلغ قيمتها السوقية 1.5 تريليون دولار. من العناصر الأساسية لعملية إعادة الهيكلة الشاملة للشركة وتحولها الاستراتيجي هو تجديد رؤية الشركة، ما أثّر بدوره على جميع جوانب تجربة الموظف، من ديناميات الفريق إلى التعويضات.

في عام 2014، عندما بدأت الشركة مبادرة التحول، شرعت أيضاً في تغيير ثقافة الشركة التي كانت تتصف في السابق بالنزعة الفردية والتنافس وادعاء الموظفين أنهم يعرفون كل شيء. تعاون الرئيس التنفيذي ساتيا ناديلا ومسؤولون تنفيذيون آخرون مع قادة الموارد البشرية لصياغة رسالة ورؤية جديدتين بحيث تعكسان على نحو أفضل مُثُل التعاطف والإنسانية وفهم الاختلافات الثقافية ومكانة "مايكروسوفت" في العالم. وكانت النتيجة هي تحول الرسالة من التركيز على المنتج إلى التركيز الأكثر شمولاً على الموظفين، بهدف "تمكين كل شخص ومؤسسة على هذا الكوكب من تحقيق المزيد".

إطلاق هذه الرسالة التي تتمحور حول الموظفين كان يعني الكثير من التكرار والتعزيز. لذا، طُبعت اللغة الجديدة على العناصر المكتبية، مثل بطاقات الشركة وأكواب القهوة، ونوقشت في الاجتماعات العامة واجتماعات الفِرق الأصغر. كما تمت مراجعة برامج التعويضات لمراعاة العمل الجماعي والتعاون، والتشجيع عليهما. في حين لا يزال التحول الثقافي لشركة "مايكروسوفت" مستمراً، تتتبع الشركة نجاحها من خلال إجراء استطلاع لآراء الموظفين سنوياً، ودائماً يبلغ معدل الاستجابة له 85% على مستوى الشركة. وارتفعت النتائج المتعلقة بشعور الموظفين تجاه ثقافة الشركة بعد عام واحد من إطلاق الرسالة الجديدة. ​فقد أدى التزام "مايكروسوفت" بعقلية النمو، باستخدام التكنولوجيا لإعطاء الأولوية للموظفين، والقيادة بتعاطف واحترام، إلى بناء قوة عاملة مندمجة في العمل، حيث ذكر 95% من الموظفين أنهم يشعرون بالفخر لعملهم في "مايكروسوفت" وذكر 92% أنهم سيوصون بالعمل لدى "مايكروسوفت" بوصفها مكان عمل رائع. وارتفع أيضاً سعر سهمها بنسبة 14% في العام الأول بعد إطلاق الرسالة، بين عامي 2014 و2015.

"باي بال": تعزيز الرفاه المالي للموظفين

من أكبر القصص حول التحولات المؤسسية الناجحة في العقد الماضي هي قصة شركة "باي بال" (PayPal). بعد انفصالها عن شركة "إيباي" (eBay) في عام 2015، استغلت منصة الدفع ما حدث لإعادة تقييم رسالتها ورؤيتها وقيمها كشركة مستقلة. وفي السنوات التالية، شهدت "باي بال" ارتفاعاً في الطلب على خدماتها، حيث ازدادت قاعدة عملائها من حوالي 160 مليون عميل إلى أكثر من 400 مليون عميل، وزادت قيمتها السوقية بأكثر من 600%، لتصل إلى أكثر من 320 مليار دولار في أغسطس/آب عام 2021.

ليحقق قادة الشركة أهدافهم المتمثلة في تحسين الصحة المالية للعملاء والمجتمعات في جميع أنحاء العالم، أدركوا أنهم بحاجة أيضاً إلى دعم الرفاه المالي لموظفيهم البالغ عددهم حوالي 30 ألف موظف.

في عام 2019، بعد استعراض دراسة استقصائية للموظفين العاملين بالساعة والموظفين المبتدئين وقد أظهرت أن جزءاً كبيراً من موظفيها يشعرون بعدم استقرار مالي على الرغم من حصولهم على أجور بأسعار السوق أو أعلى منها، أطلقت "باي بال" برنامجاً شاملاً ومتعدد المسارات لتحسين الصحة المالية للموظفين. قال فرانز باش، النائب الأول للرئيس والرئيس التنفيذي لشؤون الشركات في "باي بال": "إذا كان العمل في السوق لا يسير على نحو جيد، فإن الشركات بحاجة إلى اتخاذ خطوة والقيام بالمزيد من أجل موظفيها. وهذا جزء من خدمة المساهمين وأصحاب المصلحة".

وضعت الشركة نهجاً للقياس، قائم على صافي الدخل المتاح (NDI)، لتقدير الصحة المالية للموظفين وتتبع التقدم المحرز. في البداية، كان صافي الدخل المتاح الذي حددته "باي بال" لبعض الموظفين العاملين بالساعة والموظفين المقيمين في الولايات المتحدة منخفضاً بنسبة 4-6%.

لتحسين صافي الدخل المتاح، منحت "باي بال" كل موظف في الشركة أسهماً ووفرت نظاماً وأدوات للتخطيط المالي لمساعدة الموظفين على إدارة أصولهم بفعالية. كما خفضت تكلفة الرعاية الصحية بحوالي 60% لثلث موظفيها في الولايات المتحدة، وعدّلت الرواتب وفق الاقتضاء. وكجزء من التزام "باي بال" المستمر بتحقيق الرفاه المالي للموظفين، أقامت شراكة مع "إيفن" (Even) وهي شركة تسمح للموظفين بالحصول على أجورهم بمجرد اكتسابها.

منذ إطلاق المبادرة، ساعدت الشركة في رفع الحد الأدنى لصافي الدخل المحدد من "باي بال" للموظفين الأميركيين الذين يعملون بالساعة والمبتدئين إلى 18% على الأقل، ما أدى إلى إحراز تقدم كبير نحو تحقيق هدف الشركة المتمثل في وصول الحد الأدنى إلى 20% على الأقل لجميع الموظفين على مستوى العالم.

لم يُحدث نهج الشركة الشامل إزاء الاستثمار في الصحة المالية للموظفين وتحسينها فرقاً في الميزانية العمومية فحسب؛ وإنما أسهم هذا الجهد أيضاً في زيادة رضا الموظفين ومرونتهم ومعدل الاحتفاظ بهم، وجعل "باي بال" تفوز بمراكز في تصنيفات مثل تصنيف موقع "غلاس دور" (Glassdoor) لأفضل أماكن العمل، كما أصبحت ضمن المراكز الثلاثة الأولى في قائمة "فورتشن" للشركات التي غيرت العالم.

"هيرشي": القيادة من خلال تحقيق التنوع والمساواة والشمول

عندما تولت ميشيل باك زمام القيادة كرئيسة تنفيذية لشركة "هيرشي" (Hershey) في عام 2017، وهي أول امرأة تشغل هذا المنصب في تاريخ الشركة الذي كان يبلغ 123 عاماً آنذاك، رأت هي وقادة آخرون في المؤسسة فرصة لتنويع مجموعة منتجات الوجبات الخفيفة وتطوير النهج المتبع إزاء التنوع والشمول. ونتيجة لذلك، على مدى السنوات الأربع الماضية، ازدادت القيمة السوقية للشركة بنحو 14 مليار دولار لتصل إلى ما يزيد قليلاً على 36 مليار دولار اليوم.

في الوقت نفسه، حققت "هيرشي" أيضاً المساواة في الأجور داخل قوتها العاملة في الولايات المتحدة، فقد تصدرت قطاعها فيما يتعلق بدفع أجور للنساء وأصحاب البشرة الملونة مساوية لأجور زملائهم الذكور أصحاب البشرة البيضاء الذين يشغلون المناصب نفسها، كجزء من استراتيجية إدارة المواهب مع تخطيط مدروس لتعاقب الموظفين وتطويرهم مهنياً. كما غيرت أيضاً مجلس مستشاريها، الذي كان يتلكأ قبل 5 سنوات في زيادة نسبة التنوع في مجلس الإدارة على 35%، وقد أصبحت الآن 58%.

قالت أليسيا بيتروس، الرئيسة التنفيذية للتنوع في "هيرشي": "اتخذنا خطوات لتسريع وتيرة استراتيجيتنا المتعلقة بالتنوع والمساواة والشمول مع التركيز بشكل خاص على النساء وأصحاب البشرة الملونة. أولاً، توقفنا مؤقتاً واستمعنا إلى الآخرين، بما في ذلك الموظفون والسوق والمجتمعات التي نعيش فيها. وحددنا أيضاً طريقة سير الأمور في قمة المؤسسة مع مجلس إدارتنا وقيادتنا العليا. وندرك أنه مع إحرازنا هذا التقدم، لا يزال هناك المزيد من العمل الذي يتعين القيام به".

الموظفون هم العوامل المحفزة للتحول الناجح

دلالات النتائج التي توصلنا إليها واضحة: تتمتع الشركات بفرصة أفضل للنجاح إذا ركزت على موظفيها في أثناء عملية التحول.

علاوة على ذلك، فإن نوع اندماج الموظفين صنع الفرق بين الأداء المتميز وما دونه. فالشركات التي أعطت الأولوية للسمات المرتبطة بشكل أساسي باندماج الموظفين، مثل التنوع والشمول، بالإضافة إلى المزايا التقليدية، مثل التعويضات أو الرعاية الصحية، اتسمت بسمعة طيبة وحققت عائدات مالية أكبر من المؤسسات الأخرى. والشركات التي استمعت بإصرار إلى موظفيها وبناءً على ذلك عملت على زيادة مستوى اندماجهم، نجحت في إجراء عملية التحولات المؤسسية الناجحة بشكل كبير.

يتقدم المؤلفون بالشكر لسارة بلات ("مدرسة تاك" (Tuck School)، دفعة عام 2021)، ومونيكا ماكغريل ("مدرسة تاك"، دفعة عام 2021)، وكوزيت غاستيلو من شركة "كوبرفيلد أدفايزوري"، على مساعدتهم في هذا البحث.