لماذا تفشل جهود التحوّل؟

القادة الذين ينجحون في إحداث تحوّلات في شركاتهم ينفّذون ثماني خطوات صائبة (وهم ينفّذونها بالترتيب الصحيح).
خلال العقد الماضي، راقبتُ كيف حاولت أكثر من 100 شركة أن تعيد تشكيل نفسها لتتحوّل إلى شركة أقدر بكثير على المنافسة. وقد ضمّت القائمة شركات كبيرة (فورد "Ford")، وشركات صغيرة (لاندمارك كوميونيكيشنز "Landmark Communications")، وشركات تعمل انطلاقاً من أميركا (جنرال موتورز)، أو أماكن أخرى في العالم (الخطوط الجوية البريطانية "British Airways")، وشركات كانت على وشك الانهيار (إيسترن إيرلاينز "Eastern Airlines")، وأخرى كانت تكسب أموالاً طائلة (بريستول مايرز سكويب "Bristol-Myers Squibb"). وقد اندرجت جهود التغيير هذه تحت شعارات مختلفة: مثل إدارة الجودة الشاملة، وإعادة الهندسة، وتقليص عدد العاملين، وإعادة الهيكلة، والتغيير الثقافي، والتحوّل. ولكن في كل حالة من هذه الحالات تقريباً، كان الهدف الأساسي ذاته، وهو إدخال تغييرات جوهرية على طريقة العمل من أجل مساعدة الشركة على التكيّف مع بيئة جديدة في السوق تتّسم بقدر أكبر من التحدّي.
كان النجاح الباهر حليف جهود التغيير الذي بذلتها بعض تلك الشركات، بينما كان نصيب البعض الآخر الفشل الذريع. أمّا الغالبية العظمى فتقع في منزلة بين المنزلتين، وإن كانت تجنح أكثر نحو الجزء الأدنى من المقياس. إن الدروس التي يمكن استخلاصها من هذه الأمثلة مشوّقة ومفيدة في الغالب للكثير من المؤسسات التي ستنشط في خضمّ بيئة أعمال ستشهد اشتداداً كبيراً في المنافسة خلال العقد المقبل.
إن الدرس العام الأول الذي يمكن استقاؤه من الحالات الأنجح هو أن عملية التغيير تمرّ عبر سلسلة من المراحل التي تحتاج، بالإجمال، إلى فترة زمنية طويلة عادةً. وتجاوز بعض