4 أسئلة تساعدك الإجابة عنها في توفير تجربة أكثر إنصافاً للموظفين

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: على مر التاريخ كان العديد من السياسات المصممة لزيادة الإنصاف في مكان العمل تتمحور حول عملية التوظيف؛ على سبيل المثال، حذف أسماء المرشحين من السير الذاتية حتى لا تتأثر قرارات مدراء التوظيف بنوعهم الاجتماعي أو انتمائهم العرقي المفترض، أو تحديد نطاقات أجور صارمة لضمان حصول الموظفين من المستوى نفسه على أجور متماثلة. ولكن في الواقع، يرتبط تصور معظم الموظفين للإنصاف بتجاربهم اليومية بشكل أكبر، وهذه التصورات لها تأثير كبير على المؤسسات، فالتصورات المتعلقة بالإنصاف تحسن أداء الموظف بنسبة تصل إلى 26% ومعدل استبقاء الموظفين بنسبة تصل إلى 27%. لتوفير تجربة أكثر إنصافاً لجميع الموظفين، يجب أن تجيب المؤسسات عن 4 أسئلة رئيسية: 1) هل يحصل موظفوك على المعلومات التي يحتاجون إليها للنجاح في وظائفهم والتقدم في حياتهم المهنية؟ 2) هل يشعر موظفوك أنك تدعمهم؟ 3) هل يتمكن جميع الموظفين من الحصول على فرص داخلية على نحو منصف؟ 4) هل يقدّر القادة والمدراء إسهامات الموظفين؟

تحت ضغط من المستثمرين النشطاء والجمهور والموظفين، توسِّع شركات عديدة نطاق التزاماتها تجاه المسؤولية الاجتماعية للشركات مع التركيز على تحقيق المساواة والعدالة للمجتمعات المحرومة. وفقاً لتحليلنا لبيانات القيمة الخاصة بشركات مدرجة على قائمة فورتشن 100، تصنّف 9 تقريباً من كل 10 شركات مدرجة على تلك القائمة المساواة كقيمة من قيمها المؤسسية. وقد زادت الإشارة إلى التنوع والمساواة والشمول في مكالمات أرباح الشركات المدرجة على مؤشر ستاندرد آند بورز 500 (S&P 500) بنسبة 658% منذ عام 2018، وفقاً لتحليلنا لنصوص مكالمات الأرباح في الشركات المدرجة على المؤشر في الربع الأول من عام 2018 والربع الأول من عام 2021.

في العامين الماضيين، تجاوزت الأسئلة المتعلقة بالإنصاف نطاق التنوع والمساواة والشمول. على سبيل المثال، هل من الإنصاف أن ندفع للموظفين الذين يعملون عن بُعد في مناطق ذات تكاليف معيشة أقل مثل الموظفين الذين يعملون في مناطق ذات تكاليف معيشة أعلى؟ هل من الإنصاف إلزام الموظفين بأخذ اللقاحات؟

الحقيقة هي أن معظم الموظفين لا يشعرون أن بيئة عملهم منصفة. فمن بين 3,500 موظف الذين استطلعنا آراءهم في جميع أنحاء العالم في عام 2021، أشار 18% فقط إلى أنهم يعملون في بيئة تتسم بدرجة عالية من الإنصاف. يمكن أن تكون لهذه النتائج تأثيرات كبيرة على أصحاب العمل، حيث تحسن التصورات المتعلقة بتوفير تجربة أكثر إنصافاً للموظف أداء الموظف بنسبة تصل إلى 26% ومعدل استبقاء الموظفين بنسبة تصل إلى 27%.

ستزداد أهمية الإنصاف في السنوات القادمة. وقد شهدنا خلال الجائحة ظهور حدود فاصلة جديدة؛ فعلى غرار تلك المتعلقة بالنوع الاجتماعي أو العِرق أو الانتماء الإثني أو العمر، أصبحت هناك حدود فاصلة أيضاً بين مَن لديهم أطفال ومَن ليس لديهم أطفال والعاملين بأجر شهري والعاملين بالساعة وهؤلاء الذين يمكن أداء وظائفهم عن بُعد ومَن يجب أن يعملوا في موقع العمل. وفي بيئة عمل تصبح هجينة على نحو متزايد، سيستمر العديد من هذه التوترات حتى بعد انتهاء الجائحة.

حاولت المؤسسات على مر التاريخ تحقيق الإنصاف من خلال السياسات المصممة لإزالة المزايا غير المنصفة من القرارات المتعلقة بالمواهب. على سبيل المثال، يحذف مسؤولو التوظيف أسماء المرشحين من السير الذاتية حتى لا يتمكن مدراء التوظيف من تقييم المرشحين بناءً على النوع الاجتماعي أو الانتماء الإثني المفترض، أو تحدد المؤسسات نطاقات أجور صارمة لضمان عدم حصول الموظفين على أجور أكثر أو أقل من زملائهم في المستوى نفسه.

يمكن أن تحد هذه السياسات من عدم المساواة، لكنها غير كافية لخلق تجربة على درجة عالية من الإنصاف للموظفين. وعندما نظرنا من كثب إلى الجوانب التي يتعرض فيها الموظفون للظلم، وجدنا أن التوظيف والترقية والتعويضات لا تمثل سوى ربع تصوراتهم عن الظلم. فغالبية هذه التجارب تحدث خلال العمل اليومي.

للتصدي لهذه التحديات الأكثر انتشاراً المتعلقة بالإنصاف، تحتاج المؤسسات إلى فلسفات جديدة وليس سياسات فقط. فبدلاً من إزالة المزايا غير المنصفة، ينبغي للمؤسسات البحث عن فرص لتقليل المساوئ بطرق تعود بالنفع على معظم قوة العمل أو جميعها.

نشبّه هذا النهج الجديد بالباب الأوتوماتيكي: قد تكون الأبواب الأوتوماتيكية مصممة خصيصاً لمساعدة الأشخاص محدودي الحركة بسبب العمر أو إعاقة، ولكنها تجعل الأمور أسهل للجميع. بدلاً من محاولة تحقيق التكافؤ في الفرص لفئات الموظفين التي تزداد تنوعاً، ينبغي للمؤسسات التصدي لتحدي الإنصاف من خلال بناء المزيد من الأبواب الأوتوماتيكية لجميع موظفيها.

4 عناصر لتجربة منصفة

حدد بحثنا 4 أسئلة رئيسية تميز بيئة العمل العالية الإنصاف عن بيئة العمل المنخفضة الإنصاف:

1. هل يحصل موظفوك على المعلومات التي يحتاجون إليها؟

هل تزود مؤسستك موظفيها بالمعلومات التي يحتاجون إليها للنجاح في وظائفهم والتقدم في حياتهم المهنية؟

يعيش الموظفون في بيئة مليئة بالمعلومات. من السهل أن يصل الأشخاص إلى بيانات مستفيضة عبر الإنترنت حول وكيل العقارات أو طبيب الأسنان أو معلم طفلهم، ويتوقعون النوع نفسه من شفافية المعلومات من صاحب عملهم.

على الرغم من هذا الطلب المتزايد، أظهر الاستطلاع الذي أجرته شركة غارتنر في عام 2021 أن 33% فقط من المؤسسات تتوخى الشفافية في المعلومات. يؤدي هذا النهج إلى مواقف تتم فيها مشاركة المعلومات بصورة غير متكافئة. على سبيل المثال، أظهر الاستطلاع نفسه أن الرجال أكثر عرضة بنسبة 6% من النساء إلى تلقي مواد تحضيرية قبل المقابلات أو التقييمات. يمكن أن يؤدي ذلك إلى تفاقم الفجوات بين الجنسين في التوظيف والأجور والترقي الوظيفي.

تتخذ بعض الشركات خطوات مبتكَرة لتحسين الشفافية. على سبيل المثال، وضعت شركة بروكتر آند غامبل (P&G) جميع الأسئلة التي تطرحها في المقابلات على الإنترنت وجعلتها متاحة لجميع المرشحين. ونشرت شركة بافر (Buffer) مخطط منتجاتها، ما حقق الانفتاح تجاه ما يعمل عليه كل شخص. ودليل الموظف الخاص بشركة غِت لاب (Gitlab) متوفر عبر الإنترنت، ويمكن للموظفين تأييد سياسات محددة أو عدم تأييدها.

تقديم المزيد من المعلومات ما هو إلا نصف الإجابة؛ إذ تقدم المؤسسات التقدمية أيضاً توجيهات وأدوات للموظفين لفهم كيفية استخدام المعلومات. وهذه الشفافية الموجهة تؤدي إلى تحقيق نتائج أفضل فيما يتعلق بالإنصاف من الشفافية وحدها: فقد أفاد أكثر من نصف الموظفين الذين تطبق مؤسساتهم الشفافية الموجهة بحصولهم على تجربة تتسم بدرجة عالية من الإنصاف.

2. هل يشعر موظفوك أنك تدعمهم؟

كشف استطلاع أجرته شركة غارتنر في عام 2020 أن 64% من المؤسسات أضافت أو وسعت نطاق برامج الرفاهة لمواجهة الجائحة. ولكن على الرغم من هذه الاستثمارات، أفاد 32% فقط من الموظفين في عام 2021 بشعورهم أنهم يتلقون الدعم في العمل.

وجدنا بعض الاختلافات اللافتة للنظر في شعور شرائح مختلفة من الموظفين بالدعم. على سبيل المثال، شعر 37% من الآباء والأمهات بالدعم مقارنة بـ 27% من الموظفين الذين ليس لديهم أطفال. ويشعر 37% من الموظفين الذين يعملون بنظام العمل الهجين أن صاحب عملهم يدعمهم، في حين أن 23% فقط من العاملين داخل المكاتب يشعرون بذلك. حيث يتساءل الموظف: “لماذا يحصل زميلي على أشياء لا أحصل عليها؟”.

لكن أظهر تحليلنا أن تجربة الموظف تعتمد جزئياً فقط على الاستثمارات التي تقوم بها المؤسسة: إذ ينبع ما يقرب من ثلثي التأثير من الكيفية التي تشكل بها المؤسسة تجربة الموظف. وهذا يعني تأطير الدعم الذي تقدمه حتى يفهم الموظفون كيف يفيدهم هم وزملاءهم والمؤسسة.

تتضمن عملية تشكيل تجربة الموظف بفعالية 3 مكونات:

• توخي الصراحة: كن صريحاً بشأن سبب تقديمك للدعم وكيف سيساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها.
• تقديم دعم مناسب للجميع: صمم الدعم بحيث يكون مناسباً وشاملاً للجميع، قدر الإمكان، حتى إن كان الهدف الأساسي منه هو إفادة شريحة معينة من قوة العمل.
• تشكيل المقارنة: أقر بأن جميع الموظفين يعانون بأشكال مختلفة وساعدهم على فهم السبب في أن الأشخاص المختلفين لديهم احتياجات مختلفة.

هناك مثال جيد على نهج تشكيل المقارنة هذا من شركة سي سبيس (C Space)، وهي شركة استشارية عالمية للعلامات التجارية. بينما كانوا يقدمون مزايا جديدة تتعلق بالمرونة لموظفيهم، أوضحوا صراحة أن البرنامج لم يكن فقط من أجل الآباء والأمهات لمساعدتهم على قضاء المزيد من الوقت مع أطفالهم، بل وفروا المرونة لجميع الموظفين لقضاء وقتهم بالطرق الأكثر أهمية بالنسبة إليهم.

3. هل يتمكن جميع الموظفين من الحصول على فرص داخلية على نحو منصف؟

عندما يشعر الموظفون أنه من المرجح أن تُعرض عليهم الفرص التي يرون أنهم مؤهلون للفوز بها، يذكر موظف من كل موظفَين أنه يحصل على تجربة تتسم بدرجة عالية من الإنصاف. ومع ذلك، يشعر 18% فقط من الموظفين أنه من المحتمل أن تُعرَض عليهم تلك الفرص.

عادة ما تتبع المؤسسات نهجين لتوسيع نطاق الفرص لتشمل المزيد من الموظفين: 1) يُطلب من المدراء منح المزيد من الموظفين مهمات جديدة أو مشاريع خاصة أو تعيينات داخلية، 2) يتم تشجيع الموظفين على تعزيز ملفاتهم الشخصية من خلال بناء هويتهم التجارية الشخصية وتنمية شبكات علاقاتهم. يضع النهج الأول عبئاً كبيراً على المدراء، بينما يضع النهج الثاني عبئاً كبيراً على الموظفين، لا سيما هؤلاء الذين ينتمون إلى الفئات غير الممثلة تمثيلاً كاملاً وبالتالي قد ينطوي هذا النهج على مخاطر أكبر بالنسبة إليهم.

لجعل الفرص متاحة للجميع، ينبغي للمؤسسات الاستفادة من شبكات الأقران. يستخدم معظم المؤسسات إحالات الموظفين للحصول على مواهب خارجية، وغالباً ما تكون من القنوات الأكثر موثوقية للموظفين ذوي الكفاءات العالية. إن معرفة الموظفين بالفرص المتاحة في فِرقهم واهتمامات/مهارات/خبرات زملائهم على نطاق المؤسسة تتيح لهم التوصية بالمرشحين المؤهلين الذين قد لا يأخذهم المدراء في الاعتبار عادة.

لتضمين إحالات الأقران في استراتيجية أوسع نطاقاً لزيادة إمكانية الحصول على الفرص، يحتاج أصحاب العمل إلى اتخاذ 4 خطوات رئيسية:

• وضع توقعات للموظفين بأن السعي إلى الأدوار والفرص الجديدة داخل المؤسسة جزء مهم من تطورهم المهني.
• إبلاغ المدراء بالتوقعات التي تنص على أنهم يحتاجون إلى إنشاء مهمات متكافئة للتطوير وخلق فرص مهنية لجميع أفراد قوة العمل بدلاً من اختيار الأشخاص الذين يعرفونهم جيداً.
• بناء الشفافية في سوق العمل الداخلية بشأن المهارات والقدرات والعقليات اللازمة لأدوار محددة حتى يتمكن الموظفون من اتخاذ قرارات مدروسة وتقديم حجج قوية لترشيحات الأقران و/أو الترشيحات الذاتية.
• المراقبة لضمان عمل إحالات الأقران على النحو المنشود وعدم إطالة أمد التحيزات أو الظلم دون قصد.

4. هل يقدّر القادة والمدراء إسهامات الموظفين؟

يشعر 24% فقط من الموظفين أن الإسهامات التي يقدمونها موضع تقدير، وقد ازدادت هذه النسبة بشكل كبير خلال العامين الماضيين. فقد أدى ظهور العمل عن بُعد إلى وضع مسافة بين الموظفين والمدراء، وجعل من الصعب على المدراء رؤية العمل الذي يقوم به أعضاء فريقهم وتقديره.

تُظهر البيانات أن الموظفين الذين يعملون عن بُعد أو في مكان عمل هجين يؤدون أداءً جيداً تماماً مثل هؤلاء الذين يعملون في مكتب مشترك، إن لم يكن أفضل. ومع ذلك، قال 64% من حوالي 3,000 مدير استطلعت شركة غارتنر آراءهم في عام 2021 أن هؤلاء الذين يأتون إلى المكتب يتفوقون في الأداء على العاملين عن بُعد، وقال 72% إن العاملين من المكتب أكثر عرضة إلى الحصول على ترقية.

لا يُعد هذا التحيز غير منصف بالنسبة إلى العاملين عن بُعد الذين قد يجدون صعوبة في تحقيق تطلعاتهم المهنية فحسب، بل قد يؤدي أيضاً إلى تفاقم أوجه عدم المساواة القائمة منذ فترة طويلة في مكان العمل. على سبيل المثال، من المرجح أن ترغب النساء وأصحاب البشرة الملونة في العمل عن بُعد أو في مكان عمل هجين، بينما يتوق الرجال إلى العودة إلى العمل في الموقع بدوام كامل. إذا استمر تحيز المدراء ضد الموظفين الذي يعملون عن بُعد، فهناك خطر حقيقي من اتساع الفجوات بين الجنسين والفجوات العِرقية في الأجور والترقيات في وقت يتم فيه تحقيق تقدم ضعيف بالفعل.

خلال الانتقال إلى العمل الهجين، رأينا شركات بدأت باستخدام التكنولوجيا لمتابعة عمل الموظفين عن بُعد. على سبيل المثال، يمكن تسجيل التفاعلات عبر الإنترنت ومكالمات الفيديو وتحليلها لتكوين رؤى جديدة حول كيفية تعاون الموظفين وإسهامهم في العمل.  ستكون لهذه التكنولوجيات تداعيات مقلقة إذا أسيء استخدامها. ومع ذلك، فإن الجمع بين الرؤى التكنولوجية ومدخلات المدراء والأقران في تقييمات الأداء يمكن أن يسلط الضوء على إسهامات الموظفين ويعطي عنها صورة أكثر اكتمالاً.

يتعين على المؤسسات التأكد من أن موظفيها شركاء في العملية. وهذا يعني أنه ينبغي للموظفين فهم الطريقة التي سيتم جمع بياناتهم بها، وما الذي ستُستخدَم فيه ومدى ارتباطه بعملهم. ويجب على أصحاب العمل أيضاً التأكد من أن موظفيهم مرتاحون وعلى عِلم بالآثار المترتبة على التكنولوجيا التي يعتمدونها من ناحية الخصوصية.

ختاماً، ينبغي للمؤسسات أن تسعى جاهدة لخلق تجربة منصفة للموظف، لأن هذا هو الفعل الصائب. والتحديات المجتمعية التي تواجه العالم اليوم تجعل هذا الواجب الأخلاقي ذا أهمية ملحة، وتؤكد بيئة العمل المتغيرة أيضاً أن هناك جدوى تجارية من التركيز على تحقيق الإنصاف. يريد الموظفون ويتوقعون العمل في مؤسسات تعاملهم هم وزملاءهم بإنصاف. وعندما يجدون ذلك، فإنهم يؤدون عملهم بشكل أفضل وتصبح لديهم خبرة أفضل في العمل، ومن المرجح أن يستمروا في العمل لدى هذه المؤسسة لفترة طويلة.