شارك
الرئيسية
7 دقائق 
ملخص: من المرجح أن يستمر العمل بأسلوب العمل الهجين حتى بعد انتهاء الجائحة بفضل فوائد ترتيبات العمل التي يوفرها هذا النمط بالنسبة لأصحاب العمل والموظفين على حد سواء. لكن كي ينجح هذا الأسلوب، يجب أن يفهم القادة ما ينتج عنه من تفاوت في القوى ضمن الفرق وإجراء الفحص النافي للجهالة لإتاحة فرص متكافئة لجميع الموظفين. فكيف يمكن تحقيق الإنصاف في مكان العمل الهجين؟
يحظى موقع كل فرد في الفريق نسبة لزملائه بأهمية كبيرة، وكذلك مهاراته في بناء العلاقات، وهذا يشمل مدير الفريق. يقدم المؤلفان 4 استراتيجيات يمكن للمدراء اتباعها من أجل التعامل مع تفاوت القوى المحتوم من الناحية الهيكلية التنظيمية في بيئات العمل الهجينة. إذ قد يؤدي عدم القدرة على التعامل معه إلى الإضرار بالعلاقات وإعاقة التعاون الفعال بين الموظفين، ليفضي أخيراً إلى خفض مستوى الأداء.
أدت الجائحة إلى تغيير نواح كثيرة من طرق عملنا، ولن تتمثل المرحلة التالية في إلغاء العمل ضمن المكتب بصورة نهائية، ولا في عودته إلى ما كان عليه في السابق. بل سيتمثل واقعنا الجديد في بيئة هجينة يعمل فيها موظفون حاضرون في نفس الحيز المكاني وموظفون يعملون عن بُعد.
تَعِد البيئة الهجينة المؤسسات بتحقيق فوائد العمل عن بُعد، المتمثلة في زيادة المرونة وتقليص البصمة الكربونية وتحسين تكلفة العمالة وزيادة رضا الموظفين، إلى جانب الاستفادة من مكامن القوة المهمة في العمل التقليدي ضمن مكان واحد، وهي تنسيق العمل بسلاسة أكبر وبناء العلاقات غير الرسمية بين الموظفين وتحقيق تكيّف اجتماعي ثقافي أقوى والمزيد من الإبداع والتعاون مع الآخرين وجهاً لوجه. لكن البيئة الهجينة وثيقة الارتباط بالقوة أيضاً، فهي تسبب تفاوتاً في القوى ضمن الفريق الواحد، ما قد يؤدي إلى الإضرار بالعلاقات وإعاقة التعاون الفعال بين الموظفين، ليفضي أخيراً إلى خفض مستوى الأداء. وكي يتمكن المدراء من القيادة بكفاءة في بيئة العمل الهجينة، يجب عليهم تمييز مصدري القوة المتميزين وإدارتهما بفاعلية، علماً أنهما قادرين على إعاقة العمل الهجين أو تيسيره، وهما تحديد المواقع في البيئة الهجينة والكفاءة في البيئة الهجينة.
كيف يؤثر تحديد المواقع في البيئة الهجينة على القوة؟
أولاً، تعني البيئة الهجينة أن اختلاف مواقع الموظفين يسبب تفاوت في إمكانية وصولهم إلى الموارد وظهورهم، وهذان عاملان أساسيان لامتلاك القوة والنفوذ.
تتفاوت إمكانية الوصول إلى الموارد باختلاف موقع الموظف، أي عمله ضمن المكتب أو عن بعد. فالموظفون الذين يعملون ضمن المكتب يتمتعون بإمكانية الوصول الفوري إلى التكنولوجيا والبنية التحتية اللازمتين لدعم عملهم. كما أنهم يحصلون على المعلومات على نحو أسرع وأسهل، وتكون هذه المعلومات أحدث وأشمل، ومنها التي يحصلون عليها من المحادثات الجانبية مع زملائهم، ما يمنحهم أفضلية فيما يتعلق بالتغيرات السريعة في البيئة التي نعيش فيها اليوم. كما يتيح العمل ضمن المكتب إمكانية الحصول على دعم النظراء العاطفي ودعمهم الاجتماعي القائم على المهام.
وفي المقابل، غالباً ما يواجه الموظفون الذين يعملون عن بعد ضعفاً في التجهيزات التقنية والبنية التحتية، مثل بطء الاتصال بشبكة الإنترنت وعدم القدرة على الوصول إلى موارد معينة من المنزل، وحيز العمل المنزلي الأقل تطوراً، وهذا ما يزيد صعوبة إثبات كفاءتهم. وعدم حضور الموظفين الذين يعملون عن بعد في التعاملات غير الرسمية مع زملائهم يجعلهم يشعرون بأنهم مستبعدون وآخر من يعلم بما يحدث. قد يؤدي العمل عن بعد أيضاً إلى شعور الموظفين بالعزلة والافتقار إلى العلاقات والروابط التي توفر الدعم الاجتماعي.
كما يتمتع موقع الموظف، لاسيما موقعه من رئيسه المباشر والمدراء الأعلى، بدور في تشكيل مستوى ظهوره ورؤية القادة له. فعمل الموظف ضمن نفس الحيز المكاني مع المدير يزيد احتمال أن يقدّر المدير جهوده وأفعاله ويتذكره دائماً. فعلى الأرجح، يفكر المدير في الموظفين الذين يراهم في ممرات مكان العمل عند الحاجة إلى تعيين موظفين في المشاريع الجديدة، ويحظى هؤلاء الموظفون على التقدير لقاء ما يقومون به في هذه المشاريع، ما يؤدي إلى ملء سجلاتهم بأعمال أنجزت بصورة جيدة. حتى وإن كان المدير يعمل عن بعد، عندما يعمل الموظف من المكتب يزداد احتمال أن يلاحظ الآخرون أفعاله ويبلغوا المدير عنها بصورة غير مباشرة؛ أما الموظف الذي يعمل عن بعد فلا يلاحظ أحد أنه يعمل حتى ساعة متأخرة من الليل أو في ساعات الصباح الباكرة، ولا يرون أنه يبذل جهداً كبيراً ليفي بالتزاماته، وعلى الأرجح يعزى الجزء الأكبر من الفضل في الناتج الجماعي بصورة غير منصفة للموظفين الذين يعملون في المكتب ويتمتعون بظهور أكبر.
بالنظر إلى هاتين الناحيتين من تحديد المواقع في البيئة الهجينة، سنتمكن من فهم تأثير البيئة الهجينة على كل فرد في الفريق عن طريق التفكير في موقع كل من الموظف والمدير.
كيف تؤثر الكفاءة في البيئة الهجينة على القوى؟
لا يتساوى جميع الموظفين في مهارات العمل ضمن بيئة هجينة. فالقدرة على التعامل مع البيئة الهجينة بفاعلية هي في حد ذاتها مهارة، وهي بالتالي مصدر قوة. يتطلب العمل في بيئة هجينة أن يتمتع الموظف بمهارة مزدوجة، أي أن يكون قادراً على تحقيق توازن بين العمل في المكتب والعمل عن بعد والتنقل بينهما بطريقة لا يتقنها الموظف الذي يعمل في المكتب بصورة دائمة أو الذي يعمل عن بعد بصورة دائمة.
مثلاً، الموظفون الذين يتقنون بناء العلاقات وجهاً لوجه وافتراضياً على حد سواء، يتمتعون بميزة في البيئات الهجينة، وكذلك الأمر بالنسبة لمن لديهم الاستعداد لطلب الموارد التي لا يمكنهم الوصول إليها بسهولة والعثور عليها والمطالبة بها. والموظفون الذين يتمتعون بشبكة معارف واسعة ووعي سياسي كبير قادرون على تمييز المواقع والمواقف المفيدة، والموظفون القادرون على بناء علاقات قوية تتجاوز الفجوة ما بين العمل مع الآخرين وجهاً لوجه والعمل عن بعد يستطيعون استخدام التواصل غير الرسمي مع زملائهم لسد النقص في المعلومات. تعود البيئات الهجينة بالفائدة على الموظفين القادرين على التفكير والتصرف بمرونة وبما يتلاءم مع البيئة المحيطة بهم، والقادرين على تنظيم العمل وتنسيقه بين عدة بيئات معقدة وحيوية، والقادرين على بناء الأدلة وتقديمها لإثبات جدارتهم بالثقة عند العمل في شروط تكون إمكانية ظهورهم فيها ضعيفة.
في المقابل، فإن الموظف الذي لا يتمتع بنفس الكفاءة في بناء العلاقات سواء في العمل مع الزملاء وجهاً لوجه أو في العمل عن بعد قد يعاني من صعوبة في العمل مع زملاء معتادين على العمل التعاوني. والموظف الذي لا يتمتع بمهارة كافية لتنسيق العمل ضمن نظام معقد كهذا قد يجد نفسه باستمرار غير قادر على العمل بالتزامن مع زملائه ومدرائه.
الكفاءة في البيئة الهجينة هي مصدر آخر للقوة منفصل عن تحديد المواقع. قد يبقى بإمكان الموظف الذي يجد نفسه في موقع ضعيف العمل بكفاءة عالية إذا كان يتمتع بمهارات هجينة عالية، في حين يمكن أن يفتقر موظف في موقع قوي إلى الكفاءة في عمله إذا كانت مهاراته الهجينة ضعيفة.
تجاوز التحدي الإداري عند محاولة تعزيز الإنصاف في مكان العمل الهجين
في حين يحتاج الموظفون إلى ضمان ظهورهم أمام مدرائهم ووصولهم إلى الموارد اللازمة للعمل، يحتاج المدير أيضاً إلى ضمان بقائه مطلعاً على ما يفعله موظفوه وتيسير وصولهم إلى الموارد.
يمتلك المدير الذي يعمل مع موظفيه في نفس الحيز المكاني قدراً أكبر من المعلومات حول ما يفعله الموظفون وطرق عملهم، في حين قد يشعر المدير الذي يعمل عن بعد بأنه يعمل في الظلام ولا يعلم شيئاً عما يجري. المعلومات غير المكتملة ليست شيئاً جديداً، لكنها تمثل تهديداً حقيقياً على العدالة في البيئة الهجينة. نقترح فيما يلي 4 طرق يمكن للمدراء اتباعها من أجل إدارة تفاوت القوى المحتوم من الناحية الهيكلية التنظيمية أو تجنب تأثيراته في بيئات العمل الهجينة.
تتبع الموظفين وتواصل معهم
أنشئ خريطة دقيقة تصور "التكوين الهجين" لفريقك، من هم أفراده وأين يعملون ومتى. بمجرد إنشاء هذه الخريطة، يجب أن تجري محادثة مع موظفيك لتوضيح التحديات التي تواجهونها جميعاً ومناقشة ما يمكنكم فعله للتغلب عليها. تذكر دائماً أن إمكانية وصول موظفيك إلى الموارد تعتمد على مواقعهم، وإمكانية رؤيتهم تعتمد على مواقعهم بالنسبة لك أيضاً.
وما يجعل هذه المهمة أكثر تعقيداً هو أن البيئة الهجينة بحد ذاتها متحركة، وذلك نتيجة للاختلاف في طرق العمل بين الموظفين (مثلاً، تعمل مارتين في المكتب في حين يعمل مارك من المنزل) والاختلاف في طريقة عمل كل موظف على حدة (مثلاً، أنا أعمل في المكتب 3 أيام في الأسبوع، وأعمل اليومين الباقيين من المنزل). هذا يجعل البيئة الهجينة هدفاً متحركاً، وهي تتطلب مواصلة التتبع المنهجي والتصنيف والتصور من أجل مساعدة المدراء والموظفين على فهم تكوين البيئة الهجينة ضمن مجموعة عمل معينة وإدارة حركة القوى الناجمة عنها.
التصميم
على الرغم من أن قدراً معيناً من عدم توازن القوى هو أمر حتمي من الناحية الهيكلية في أي فريق هجين أو مجموعة عمل هجينة، فعلى المدراء عند الضرورة والإمكان التدخل لإعادة توزيع السلطة من خلال إحداث تغييرات على إمكانية الوصول إلى الموارد أو مستويات الظهور.
وفي نفس الوقت، يجب إعادة النظر في السياسات والإجراءات على نحو منتظم حرصاً على ألا تمنح ميزة لبعض الموظفين على نحو غير عادل بناء على البيئة الهجينة. مثلاً، مؤشرات الأداء الرئيسة التي لا تتوافق مع إمكانية الوصول إلى الموارد، أو التقييمات التي لا تحتسب التفاوت في مستويات الظهور.
انشر الوعي
ينشأ الكثير من هذه المشكلات من البيئة الهجينة نفسها ومن نقص الوعي بشأن عدم توازن القوى الناجم عنها. وكي يتمكن المدراء من الإدارة بكفاءة في البيئة الهجينة، يجب عليهم تعزيز الوعي بشأن هذه القضايا وتعليم الموظفين وأنفسهم أيضاً طرق تفادي التحيز.
ومن المهم بصورة خاصة تأسيس ثقافة من الأمان النفسي والثقة الفردية والجماعية. سيؤدي ذلك إلى زيادة احتمال تعبير الموظفين عن آرائهم بجرأة والمطالبة بالموارد التي يحتاجون إليها، إلى جانب ازدياد ثقتهم بأن جهودهم ستحظى بالتقدير.
راقب
عندما يتمكن المدراء من فهم كل ذلك، من الضروري أن يتنبهوا لأهم الأوقات التي يجب التدخل فيها. من خلال مناقشاتنا مع المدراء التنفيذيين، حددنا عدداً من أهم الفرص لمعالجة تحديات البيئة الهجينة التي يحتمل أن تواجهها ديناميات القوى ضمن فرقهم، وهي كما يلي:
- مراجعة الأداء وتقييمه. يجب أن يدرك المدراء تماماً الطرق التي تولّد فيها البيئة الهجينة خللاً في فرقهم فيما يتعلق بوصول الموظفين إلى الموارد ومستويات الظهور وفي المعلومات التي يملكونها عن موظفيهم. وتمثل مراجعات الأداء فرصة للمدراء والموظفين من أجل مراجعة الخلل ومناقشته والتوصل إلى طرق معالجته.
- تشكيل الفرق. تنشأ الفرق الهجينة عند ضم أفراد يعملون على أسس غير متساوية. تعتبر عملية تشكيل الفريق فرصة للمدراء وأفراد الفريق للتعرف على الاختلافات في القوى والإقرار بها ومناقشتها وتحديد طريقة إدارتها على نحو جماعي.
- إعداد الموظفين الجدد. كيف يمكن للمدراء تعيين موظفين جدد في المؤسسة إذا لم يكن بإمكان أحد الحضور إلى المكتب شخصياً؟ كيف يمكنهم التعامل مع موظفيهم الجدد الذين سيعملون عن بعد بنفس مستوى تعاملهم مع الموظفين الذين عملوا في بيئة المكتب الشخصية؟ يجب دمج آثار البيئة الهجينة على ديناميات الفرق في الجلسات والنقاشات المخصصة لإعداد الموظفين الجدد حرصاً على أن يدرك الموظفون الجدد أهمية التعامل بوعي مع مصدري القوة القائمين على البيئة الهجينة.
كي تجني الشركات فوائد العمل الهجين العديدة، يجب أن يكون المدراء واعين لحركة القوى المعنية، ومن الضروري أن يطوروا فهماً لمسألتي تحديد المواقع والكفاءة في البيئات الهجينة، واتخاذ إجراءات الفحص النافي للجهالة لتقديم الفرص المتكافئة لفرقهم في سبيل تعزيز الإنصاف في مكان العمل الهجين.