كيف تُبلِغ موظفيك بقرار صعب دون الإفصاح عن جميع التفاصيل

MirageC/Getty Images

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: من الصعب معرفة مقدار المعلومات التي يجب تقديمها عند إخبار الموظفين بقرار مؤسسي صعب إذا لم يكن بمقدورك التحلي بالشفافية الكاملة بعد. عدم قول أي شيء يمكن أن يشكك الموظفين في دوافعك وتعاطفك، أما قول الكثير فيمكن أن يجعلهم يشعرون بالارتباك والضعف بينما يواجهون صعوبة في استيعاب المعلومات والآثار المترتبة. إذ يَصعُب على القادة تحقيق التوازن الصحيح بين هذين النقيضين. يقدّم المؤلف 5 استراتيجيات لمساعدتك على معرفة ما يجب قوله وفعله عندما لا يمكنك أن تتحلى بالشفافية الكاملة مع موظفيك.

تخيّل هذا السيناريو: تخطط لإجراء بعض التغييرات المؤسسية التي ستؤدي إلى تسريح بعض العاملين، ربما لظروف السوق الصعبة أو لدمج شركة استحوذت عليها، ولم تحدد بعد جميع التفاصيل حول الأعداد والتوقيت والشروط، لذلك من السابق لأوانه مشاركة الصورة الكاملة، ولكن الإشاعات تنتشر.

ما الخيارات المتاحة أمامك؟ عدم قول أي شيء يمكن أن يشكك الموظفين في دوافعك وتعاطفك، كما أنه يضعك في موقف ضعف عندما تتعرض لسيل من الأسئلة لأن الموظفين يلتقطون الإشارات في وقت أبكر مما يدركه العديد من فِرق القيادة. وعلى الجانب الآخر، فإن قول الكثير يمكن أن يجعل الموظفين يشعرون بالارتباك والضعف بينما يواجهون صعوبة في استيعاب المعلومات والآثار المترتبة.

يَصعُب على القادة تحقيق التوازن الصحيح بين هذين النقيضين. فهو يتطلب إعطاء الموظفين لمحة عن الاعتبارات التي ينطوي عليها اتخاذ القرار، وبناء الثقة بالعملية، مع إظهار أنك تبذل قصارى جهدك للاعتناء بهم. يختلف كل موقف عن الآخر، ولكن ينبغي أن تساعدك هذه الاستراتيجيات الخمس على معرفة ما يجب قوله وفعله عندما لا يكون بمقدورك توخي الشفافية الكاملة.

فكّر في توخي الشفافية التامة

ابدأ بافتراض أنك ستشارك جميع المعلومات المتاحة مع الجميع، ما يسمى بـ “الشفافية المطلقة”. قد يبدو هذا غير واقعي، ولكنه طريقة جيدة لاختبار إذا ما كان حجب المعلومات سيكون مفيداً لك وللمؤسسة.

احرص على وصف القرار الذي تتخذه بأكبر قدر ممكن من التفصيل مع الزملاء في فريق القيادة التنفيذية. على سبيل المثال، يمكنك أن تقول: “نحن بحاجة إلى تسريح [عدد الموظفين] في هذا القسم بحلول [التاريخ] لأن طلبات العملاء ليست كبيرة بما يكفي، وقد استنفدنا جميع الخيارات الأخرى لإعادة توزيع هؤلاء الأشخاص”. غالباً ما يكشف ذلك عن فجوات في منطقك والمعلومات التي تحتاج إلى جمعها لجعل البيان واضحاً قدر الإمكان.

بعد ذلك، حدد ما تريد استبعاده من بيانك قبل مشاركته مع الموظفين، وأوضِح أسباب ذلك. فكّر في طرح الأسئلة التالية:

• ما التأثير الفوري لمشاركة هذه المعلومات؟ ما الذي تعرفه، أو تؤمن به أو تفترضه، بشأن هذه التأثيرات؟
• ما العواقب المحتملة؟
• ما أسوأ ما يمكن أن يحدث؟

على سبيل المثال، قد ترغب في حذف العدد الدقيق للأشخاص والتواريخ لأنك لم تتخذ قرارات نهائية بعد، أو لأنك تنتظر معلومات أحدث حول طلبات العملاء في المستقبل.

استخدَم فريق تنفيذي كنت قد عملت معه “قبعات التفكير” المختلفة لمعرفة إذا ما كان ينبغي لهم حجب بعض المعلومات أم لا. فكَّر كل عضو في الفريق من زاوية مختلفة، مثل الحذر (القبعة السوداء) أو العاطفة (القبعة الحمراء) أو العملية (القبعة الزرقاء)، لتحديد إذا ما كان الفريق يستند في تفكيره إلى منطق سليم. أبدوا آراءهم واتفقوا على أنه ينبغي لهم شرح العملية بوضوح أكبر ومشاركة المزيد من المعلومات في وقت أبكر مما تصوروا في البداية.

احرص على إرساء مبادئك

حدد المبادئ التي تريد التمسك بها خلال هذه العملية والتي تعكس قيَمك المؤسسية، مثل الإنسانية والصدق والإنصاف، واسترشد بها فيما تقوله وتفعله. على سبيل المثال، في كتاب “لأكن صادقاً” (To Be Honest)، يعرّف مؤلفه رون كاروتشي الصدق بأنه قول الحقيقة (قول الصواب) والعدالة (فِعل الصواب) والغاية (قول الصواب وفعله لأسباب وجيهة). وقد يعني الإنصاف أنك تريد أن يفهم جميع الأشخاص المعنيين الموقف والخيارات والآثار، وليس فقط الأشخاص الذين “على اطلاع بالأمر” أو الفئات الممثلة تمثيلاً مفرطاً.

قررت رئيسة تنفيذية عملت معها أن التمسك بمبدأ الإنسانية يعني أن مَن سيُعلم الموظفين الذين سيفقدون وظائفهم بهذا القرار يجب أن يكون شخصاً يعرفونه وليس شخصاً من قسم الموارد البشرية، ما جعل العملية تستغرق وقتاً أطول، لكنها شعرت أن هذا هو الصواب.

توفر المبادئ أساساً قوياً للاعتماد عليه، لا سيما عندما يكون الوضع معقداً وغير مستقر. وهذا أفاد الرئيس التنفيذي لشركة إيفري وان تي في (Everyone TV)، جوناثان تومسون، كثيراً عندما كان عليه إبلاغ موظفيه بقرارات صعبة. أخبرني بأن المبادئ ساعدته على تجنب السعي وراء الكمال، إذ قال: “عندما حاولت تطبيق بعض المبادئ المحددة، شعرت أن بإمكاني التكيف مع الموقف والتجاوب مع التعليقات”.

اشرح الموقف بصراحة ولكن ليس بصراحة شديدة

أوضِح سياق الموقف جيداً عند التواصل مع الموظفين، مع وصف المستجدات التي أدت إلى التفكير في إجراء تغييرات كبيرة، مثل تغير سلوك العملاء ونشاط المنافسين. وأوضِح أيضاً تأثيرها على الوضع المالي والاستراتيجي للمؤسسة وحجمها وشكلها وهيكلها. تجنب التعليقات العامة عن السوق، وركّز على الآثار والتبعات المحددة التي تنطبق على وضعك.

يقدّر الموظفون الصدق، حتى إذا لم تكن الرسالة كاملة أو ليست ما يريدون سماعه. أوضِح أنك ستتوخى أكبر قدر ممكن من الشفافية، وستستخدم مصطلحات سهلة (لا معقدة)، وأجب عن أسئلتهم. حدد على وجه الدقة ما يمكنك قوله الآن، ومتى ستتمكن من التصريح عن المزيد، مع تقديم جدول زمني عام للعملية. ولكن تجنب تقديم سيل من المعلومات بصورة متواصلة بينما تتكشف التطورات؛ فقد يؤدي ذلك إلى تشتيتهم ويتطلب قدراً كبيراً من وقت الإدارة.

إطلاع الموظفين على الخيارات التي تفكر فيها يُظهر المنطق الكامن وراء إجراءاتك القادمة، ما يساعد على بناء الثقة، كما أنه يساعد في تخفيف القلق الذي قد يشعرون به عندما يفكرون في كل مجموعة من الاحتمالات (بما يشمل الاحتمالات الكارثية)، ولن يكونوا متفاجئين عندما تعلن عن مجموعة التغييرات النهائية.

يمكن أن تقول شيئاً من قبيل:

بالنظر إلى أدائنا الضعيف، فإننا ندرس الحجم والهيكل المناسبين لأعمالنا، ويتضمن ذلك النظر في خيارات متنوعة، من بينهما: تقليل عدد الموظفين، ونقل بعض الموظفين إلى أقسام أخرى في الشركة، وزيادة الإنتاجية بالعدد نفسه من الموظفين من خلال تطبيق طرق جديدة في العمل واستخدام التكنولوجيات بأكبر قدر من الفعالية.

حافظ على هدوئك

من المغري مشاركة القليل من المعلومات مع أشخاص محددين، كالزملاء الذين عملت معهم لفترة طويلة أو كنت مقرباً منهم، قبل إجراء محادثات مهمة أو إصدار تصريحات، ربما لولائك لهم أو لصداقتك بهم، ولكن يمكن أن يؤدي ذلك إلى زعزعة ثقة الآخرين بالعملية وإثارة بلبلة. بدلاً من ذلك، اشرح لهم أنك وفريق القيادة تعهدتهم بتوضيح الأمور تعبيراً عن احترامكم لجميع الموظفين المعنيين وحفاظاً على نزاهة العملية.

قد تميل أيضاً إلى إرجاء القرار أو تجنبه عند مواجهة اعتراضات على التغييرات. في هذه الحالة، ذكّر نفسك بأهمية التغييرات والغاية التي تخدمها والعواقب السلبية لعدم اتخاذ هذا القرار الصعب.

نسِّق الأنشطة الأخرى

بينما تعمل على اتخاذ قرارك النهائي، سيستجيب موظفوك لأي شيء يتعارض مع التغييرات قيد النظر، خاصة إذا كانوا لا يعرفون الصورة الكاملة. توقّع أيضاً أن تكون أي فعاليات ومبادرات وقرارات تنظيمية أخرى تحدث بالتوازي موضع تساؤل. على سبيل المثال، سيكون من الصعب تفسير الإعلان عن الاستثمارات الكبيرة أو ضيافة العملاء ببذخ أو عقد معتكفات للإدارة التنفيذية قبل تقليص الوظائف، حتى لو كان ذلك ضرورياً على المدى الطويل. وبالمثل، قد يكون إخبار المستثمرين بالتطلعات المشرقة للمؤسسة مزعجاً للأشخاص الذين ينتظرون معرفة إذا ما كانوا سيحتفظون بوظائفهم.

تخيّل أنك اتخذت القرار وأجريت التغييرات، وبناءً على ذلك حدِّد الجدول الزمني للأنشطة التي من المرجح أن تساعد في ترسيخ التغييرات. على سبيل المثال، أشرِك “القادة غير الرسميين” (أي الأشخاص الذين يلجأ إليهم الجميع لتوجيههم وطمأنتهم) في مرحلة مبكرة من العملية. وحدد العوامل التي من المحتمل أن تتسبب في الخروج عن المسار والمواضيع الحساسة من خلال سؤال نفسك: ما الذي سيُصعّب الإبلاغ بهذه التغييرات؟ فكّر في الفعاليات والقرارات وعمليات الإطلاق وجهود قسم العلاقات العامة من هذا المنظور، وحدد إذا ما كان ينبغي تأجيلها أو على الأقل الإعلان عنها بحذر بوصفها جزءاً من مجموعة مترابطة من الأولويات والإجراءات.

يقترن اتخاذ قرارات استراتيجية وتنظيمية مهمة بمسؤولية تجاه الأشخاص الذين ستؤثر عليهم. قد لا يكون بإمكانك أحياناً مشاركة كل التفاصيل، ولكن يمكنك أن تتوخى الشفافية حيال الموقف الذي تواجهه والخيارات التي تفكر فيها مع تمسكك بالإنسانية والصدق والنزاهة.