شارك
الرئيسية
9 دقائق 
ملخص: كان النهج التقليدي المتبع في الشركات الكبرى لتحفيز الموظفين متمثلاً في أسلوب العصا والجزرة من خلال نظام حوافز مالية مصمم لحشد الجميع حول خطة صممها بضعة أشخاص أذكياء في القيادة. أكدت عدة دراسات عدم قدرة المكافآت المالية على تحفيز الدافعية والأداء في الأعمال التي تتطلب مهارات معرفية أو إبداعية. إذن ما الذي يحفزها؟ وفقاً للرئيس التنفيذي السابق لشركة "بيست باي"، هيوبرت جولي، يلزم عدد من العناصر التي يعزز بعضها بعضاً لإنشاء بيئة تطلق العنان من أجل الإبداع الإنساني الضروري لترسيخ غاية الشركة وإنجاحها. ويقدم 6 عناصر للإبداع الإنساني الخاص بشركتك.
قلّت النقاشات حول ضرورة أن يتعدى عمل الشركات السعي لتعظيم الأرباح، لكن على الرغم من محاولة شركات كثيرة توضيح غايتها فلا يزال عليها تعلم الكثير حول إنشاء بيئات تساعد في تحقيق المقاصد. لا يمكن زراعة شيء في التربة الفاسدة مهما كانت جودة البذور والمياه عالية، وكذلك لا يمكن تحقيق غاية أي شركة مهما كانت محددة بدقة إلا إذا كانت بيئة الشركة خصبة. البيئة الخصبة هي حيث تزهر خطوات الموظفين في سعيهم لتحقيق غاية نبيلة، وحيث يمكن لأي شخص أن يصبح أفضل وأكبر وأجمل من أي وقت مضى. هي البيئة التي تطلق العنان لما أدعوه "الإبداع الإنساني" وتولّد نتائج رائعة للغاية، كما هو الحال في شركة "بيست باي" في نهضتها.
في عام 2019 مثلاً، شهدت بأم عيني مثالاً على الإبداع الإنساني في العمل عندما التقيت بأحد كبار المسؤولين التنفيذيين في إحدى المناسبات التي حضرتها وأخبرني عن ذهوله بعد زيارة قام بها مؤخراً لأحد متاجر "بيست باي"؛ قال إنه رأى موظفي المبيعات منهمكين ومهتمين بمساعدته بصدق، في حين أنه عندما زار المتجر قبل عدة أعوام شعر بالاستياء لأنهم بدوا له غير مهتمين وغير قادرين على تقديم خدمة وتجربة رائعتين. هل غيرت شركة "بيست باي" كادر موظفي المبيعات بأكمله؟ أو أنها ابتكرت نظام حوافز أفضل؟ الجواب على كلا السؤالين هو "لا"، ما فعلناه هو أننا أنشأنا بيئة يشعر الموظفون فيها بحماس لإظهار إمكاناتهم الفردية والجماعية غير المستثمرة، وهذه البيئة هي التي سمحت بتحقيق غاية شركة "بيست باي" المتمثلة في تحسين حياة الناس بالتكنولوجيا وازدهارها.
كان النهج التقليدي المتبع في الشركات الكبرى لتحفيز الموظفين متمثلاً في أسلوب العصا والجزرة من خلال نظام حوافز مالية مصمم لحشد الجميع حول خطة صممها بضعة أشخاص أذكياء في القيادة. قال الرائد في تدريب المسؤولين التنفيذيين، المؤلف السير جون ويتمور، ذات مرة: "إن مشكلة هذا النهج تتمثل في أنك إذا عاملت موظفيك على أنهم أغبياء فسيكون أداؤهم كأداء الأغبياء". وأكدت عدة دراسات عدم قدرة المكافآت المالية على تحفيز الدافعية والأداء في الأعمال التي تتطلب مهارات معرفية أو إبداعية.
إذن ما الذي يحفزها؟ بحسب خبرتي، يلزم عدد من العناصر التي يعزز بعضها بعضاً لإنشاء بيئة تطلق العنان للإبداع الإنساني الضروري لترسيخ غاية الشركة وإنجاحها. استعن بالعناصر الستة التالية لإنشاء الإبداع الإنساني الخاص بشركتك.
المعنى
تمثّل أحد أبرز المواقف التي لا تنسى في شركة "بيست باي" خلال اجتماع للفريق على العشاء تحدثنا فيه عن دوافعنا الشخصية، وعندما فكرنا في ارتباط هذه الدوافع بعملنا أدركنا أن طموحاتنا الشخصية للقيام بعمل مفيد للعالم مترابطة ومتقاربة، وساعدنا ذلك في تحديد غاية الشركة.
الرابط بين غاية الشركة والدافع الشخصي هو ما يمنحها روحاً وجسداً، وبالتالي يكون تشجيع كل موظف على التفكير في دافعه والتحدث عنه وتوضيح الرابط بينه وبين غاية الشركة وتغذيته باستمرار واحداً من أهم الأدوار التي يجب أن يؤديها كل قائد بدءاً من كبار التنفيذيين وصولاً إلى مدراء المتاجر.
عندما كنت أعمل رئيساً تنفيذياً في الشركة، زرت أحد متاجرنا القريبة من مدينة بوسطن على أمل أن أكتشف سبب تميزه في أدائه عن بقية المتاجر، ولاحظت أن مديره كان يطرح على كل فرد في الفريق هذا السؤال: "ما هو حلمك؟"، ثم يعمل معه ليساعده على تحقيقه من خلال ربط حلمه الشخصي بغاية الشركة. ولّد هذا الرابط لدى كلّ موظف شعوراً بأنه يسهم على نحو شخصي في تحقيق غاية الشركة ومنحه الطاقة التي اجتمعت مع مهاراته وأدت إلى تميّز المتجر في أدائه.
التواصل الإنساني الصادق
عندما أفكر في أهمية التواصل الإنساني بالنسبة للإبداع الإنساني، أتذكر دائماً موظف مبيعات شاب حكى لي قصة زيارة المدير الإقليمي للمتجر الذي يعمل فيه؛ كان قد تعرّف على المدير سابقاً عندما تم تعيينه، وعندما التقى به في المتجر تذكره المدير وتذكر اسمه. أدرك موظف المبيعات الشاب أنه لم يكن مجرد موظف بين ألف موظف آخر في الخطوط الأمامية وإنما كان فرداً مميزاً معروفاً ومهماً. وبعد سنوات لا يزال يعتبر هذه التجربة واحدة من أهم التجارب المفيدة التي مرّ بها في شركة "بيست باي". قال ابن بلدي رينيه ديكارت جملة شهيرة: "أنا أفكر إذن أنا موجود"، وأرى أن الصيغة الأنسب لليوم هي "أنا مرئي إذن أنا موجود".
يبدأ التواصل الإنساني الصادق بالتعامل مع كل موظف ومنحه القيمة على أنه فرد مميز والحرص على أن يشعر الجميع بانتمائهم إلى الشركة، وهذا هو صميم التنوع والشمول، كما أنه يعني التشجيع على إظهار العطف. عندما كتبت رئيسة الموارد البشرية السابقة في شركة "بيست باي"، كامي سكارليت، في مدونة الشركة عن صراعها مع الاكتئاب الشديد، لاقت قصتها صدى لدى كثير من الموظفين وولدت دعماً كبيراً، إلى جانب أنها أوصلت رسالة إلى الجميع مفادها أنه لا بأس في ألا تكون بخير.
سلطت جائحة "كوفيد-19" الضوء على أهمية اعتبار الموظفين أفراداً متميزين لكل منهم مواهبه واحتياجاته وتحدياته الخاصة. لا يقتصر استقطاب المواهب على معرفة مؤهلات الموظفين وخبراتهم، إنما يتعداها ليشمل الاستماع إليهم وفهم حقيقتهم وما يمكنهم تحقيقه. في حين توقع الاستقالة الكبرى آثارها على كثير من الشركات، أشارت كوري باري الرئيسة التنفيذية التي تسلمت مكاني مؤخراً إلى أن معدل دوران الموظفين في شركة "بيست باي" أصبح أبطأ مقارنة بفترة ما قبل الجائحة، وترجع ذلك إلى شعور الموظفين بأن الشركة تثمنهم عالياً.
مع عمل عدد كبير من الموظفين خارج مقارهم المكتبية وبعيداً عن زملائهم ازدادت أهمية تشجيع التواصل الإنساني الصادق، وازدادت صعوبته أيضاً. كشفت إحدى الدراسات الاستقصائية التي أجرتها شركة "مايكروسوفت" أن النقلة إلى العمل عن بُعد في أثناء الجائحة تسببت بتقليص شبكات معارف الموظفين ضمن مؤسساتهم، ما زاد وحدات العمل المنفصلة في الشركات. هذه دعوة للقادة ليتعلموا طرق التواصل الصادق عن بُعد. في هذه الأوقات العصيبة رأيت قادة يرتبون فترات استراحة رقمية لتناول القهوة مع زملائهم ويعقدون اجتماعات عبر اتصال الفيديو مع مرؤوسيهم المباشرين من دون جدول عمل محدد بهدف التواصل معهم فقط، كما أنهم يطبقون ذلك على الموظفين الجدد للمساعدة في إعدادهم ومنحهم شعوراً بالانتماء.
الأمان النفسي
لن يجازف أحد بالتصرف على طبيعته وإظهار ضعفه إلا إذا كان واثقاً من أنه لن يتعرض للعقوبة أو السخرية لأنه تصرف على طبيعته أو عبّر عن رأيه أو ارتكب خطأ، وهذا ما تدعوه زميلتي في كلية "هارفارد للأعمال"، إيمي إدموندسن، "الأمان النفسي"، وهو مكون أساسي في إطلاق العنان للإبداع الإنساني. في الحقيقة، كشفت دراسة أجريت في شركة "جوجل"، أن الأمان النفسي كان أهم محفز لفعالية الفريق. في بداية عمل آلان مولالي في منصب الرئيس التنفيذي لشركة تصنيع السيارات "فورد"، لم يجرؤ أفراد فريق العمليات الأول على الاعتراف بوجود أي مشكلة في مجال عملهم خوفاً من الطرد، على الرغم من أن الشركة كانت في مأزق فعلاً. وعندما قال أحد الأفراد أخيراً في أحد الاجتماعات أنه بحاجة إلى المساعدة في حلّ مشكلة في التصنيع صفق مولالي مشيراً إلى أن طلب المساعدة آمن ومحبذ.
يسلط عمل إدمونسن الضوء أكثر على ما يلزم لخلق الأمان النفسي، وهو يشمل التمهيد (تحديد إطار العمل وتأكيد الغاية)، ودعوة المشاركين (الاستفهام وإعداد البنية التنظيمية والإجراءات)، والاستجابة البناءة (التعبير عن التقدير وإزالة وصمة العار عن الفشل ومعاقبة الانتهاكات السلوكية).
عناصر تسهم في إطلاق الإبداع الإنساني
يجب على كل شركة تحديد الإبداع الإنساني الخاص بها، اختر ما يناسب مؤسستك من القائمة التالية:
المعنى
- التحدث بصدق عن الآثار التي أوقعتها قصة حياتك والدروس القاسية التي مررت بها على غايتك الشخصية، وعن ارتباط غايتك الشخصية بغاية الشركة.
- توضيح سياسة الشركة المتمثلة في وضع الموظفين في المقام الأول.
- استكشاف ما يحفز الموظفين للعمل معك وارتباطه بغاية الشركة.
- وضع غاية الشركة ضمن إطار هادف وإنساني وصادق.
- تحديد الأحداث المهمة ومشاركة القصص.
- تحديد الطريقة والمكان المناسبين لقضاء وقتك.
التواصل الإنساني الصادق
- الاستماع.
- التعامل مع كل موظف على أنه فرد متميز.
- التشجيع على إظهار الضعف الإنساني.
- الحرص على التنوع والشمول.
- المشاركة في الإبداع.
- المتابعة.
الأمان النفسي
- خلق بيئة آمنة تتسم بالشفافية تساعد على بناء الثقة.
- التمهيد (تحديد إطار العمل وتأكيد الغاية).
- دعوة المشاركين (الاستفهام وإعداد البنية التنظيمية والإجراءات).
- الاستجابة البناءة (التعبير عن التقدير وإزالة وصمة العار عن الفشل ومعاقبة الانتهاكات السلوكية).
الاستقلالية
- وضع عملية صنع القرار في أيدي الموظفين على اختلاف مستوياتهم قدر الإمكان.
- تفضيل العملية القائمة على المشاركة.
- اعتماد طرق العمل المرنة.
- التكيف مع نموذج المهارة والإرادة (skill and will).
بيئة التعلم
- التركيز على الجهد لا على النتائج.
- تطوير الأفراد لا الجماعات.
- التوجيه لا التدريب.
- إعادة النظر في عملية تقييم الأداء وتطويره.
- التركيز على تطوير الموظف لا على التخطيط لتعاقب الموظفين.
- إتاحة المجال للفشل.
النمو
- التفكير من منظور الاحتمالات.
- الاستفادة من التحديات.
- وضع الغاية في المقدمة والمركز.
الاستقلالية
الموظفون الذين لا يمانعون تلقي الأوامر قلة، والمكون التالي الذي يسهم في إطلاق الإبداع الإنساني هو منح الموظفين الحرية والقدرة على تحديد ما يفعلونه وطريقة عملهم. جنينا فائدة كبيرة في شركة "بيست باي" من وضع عملية صنع القرار في أيدي الموظفين على اختلاف مستوياتهم في المؤسسة واتباع طرق مرنة أكثر في العمل.
وازداد وضوح أهمية الاستقلالية مع محاولة الشركات التوصل إلى الاستراتيجيات المناسبة لعودة الموظفين إلى المقار المكتبية. ومع خلق العمل عن بُعد فرصاً وتوقعات جديدة، يغادر الموظفون وظائفهم بأعداد كبيرة طوعاً أو يفكرون في مغادرتها (لا سيما العاملون في الشركات المتوسطة الحجم)، ومع تفكير الموظف في خطوته المهنية التالية يضع المرونة على رأس أولوياته، وهذا يعني أنه يرغب في الاستقلالية التي تتيح له تحديد مكان عمله، علماً أن الغالبية يفضلون النهج الهجين الذي يجمع بين العمل من المنزل والحضور إلى المقر المكتبي. تتيح بعض الشركات هذا النوع من الاستقلالية، مثل شركة "أدوبي".
لكن لا يمكن إتاحة استقلالية مفتوحة للجميع، بل يجب أن توضع ضمن إطار غاية الشركة وقيمها بأخذ متطلبات كل فريق ووظيفة في الحسبان. مثلاً، لا يمكن السماح باختيار العمل من المنزل في كثير من الوظائف، في الواقع لا يمكن العمل من المنزل بصورة كاملة سوى في 37% من الوظائف في الولايات المتحدة، وتتفاوت هذه النسبة بدرجة كبيرة بين المدن والقطاعات. كما تتطلب الاستقلالية حساً عالياً بالمسؤولية ووضوحاً شديداً فيما يتعلق بتحديد المسؤولين عن اتخاذ القرارات المختلفة. كما أنه لا يمكن إتاحة الاستقلالية بدرجة موحدة للجميع، إذ يختلف مستوى الاستقلالية باختلاف الموظفين وغالباً ما يعتمد على طبيعة العمل ومستوى الخبرة. مثلاً، سيحتاج الموظف الذي عُيّن حديثاً إلى توجيه أكبر من الموظف المتمرس.
بيئة التعلم
إن بلوغ درجة الإتقان في أكثر ما نجيد فعله أمر مرضٍ للغاية ويحفزنا كبشر، وهذا ما يجعله مكوناً أساسياً في الإبداع الإنساني. خلال عملي في شركة "بيست باي" زرت قسم العمليات في مدينة دنفر لأفهم سبب تفوق موظفي المبيعات في المنطقة على مدى العام السابق. كان السبب وراء هذا الإبداع الإنساني هو المدير الإقليمي الذي بدأ باستخدام بيانات المبيعات الفردية لكل موظف لتقديم توجيه فردي مخصص لكلّ موظف في كلّ متجر، إذ يجري كل موظف اجتماعاً مع مديره مرة في الأسبوع يراجعان فيه الأرقام التي حققها على مدى الأسبوع السابق ويحددان ما يجب تحسينه في الأسبوع التالي وهدف الأسبوع ويعملان على تطوير المهارات العملية في المواقف الواقعية، كما يناقشان الفرص المهنية الطويلة الأمد. هذا التوجيه المتكرر والمستمر حفّز الموظفين وعزز مهاراتهم وأداءهم.
إلى جانب تشجيع التعلم المستمر مدى الحياة عن طريق التوجيه الفردي المخصص، يعني دعم الإتقان تجنب نهج تقييم الأداء التقليدي المتدرج من القمة إلى القاعدة والمرتبط بالمكافآت والتصنيف. وفقاً لشركة "غالوب"، تبلغ نسبة الموظفين الذين يرون أن مراجعات أدائهم تساعدهم على التحسن 14% فقط، وفي الوقع تكون مراجعات الأداء التقليدية سيئة غالباً لدرجة أنها تؤدي إلى تراجع الأداء في ثلث الحالات تقريباً. هذه ليست طريقة لإطلاق العنان للإبداع الإنساني. ما إن اتخذت قراراً بتغيير طريقة إجراء هذه المراجعات مع مرؤوسيّ المباشرين لاحظت أن المحادثات القائمة على تقييم الذات (استناداً إلى تقييمات الزملاء) التي تركز على تطوير مكامن القوة تؤدي إلى الإتقان وتحسين الأداء بدرجة أكبر.
النمو
قال الكاردينال جون هنري نيومان مرة: "النمو هو الدليل الوحيد على الحياة"، وأعتقد أن هذه المقولة تنطبق على عالم الأعمال أيضاً. لا بد للشركات من النمو، فالنمو يتيح المجال للترقيات وتحسين الإنتاجية من دون خسارة الوظائف والمجازفة والاستثمار. كما أن نمو الشركة يدعم نمو الأفراد ودوافعهم أيضاً، وبالتالي فهو يغذي الابتكار ويوسع الأعمال أكثر.
بالنسبة لي، يجسد الرئيس التنفيذي لشركة "مايكروسوفت"، ساتيا ناديلا عقلية النمو هذه. تنظم شركة "مايكروسوفت" كل عام مؤتمراً يضم قرابة 200 رئيس تنفيذي من أكبر الشركات الأميركية. عندما حضرت هذا المؤتمر قبل أن يتسلم ناديلا منصب الرئيس التنفيذي، لم يكن بالإمكان رؤية أي تكنولوجيا سوى التكنولوجيا الخاصة بشركة "مايكروسوفت"، وكانت العروض التوضيحية لبرمجيات الشركة تقدَّم على الأجهزة التي تصنعها هي، ومنها الهواتف الذكية التي لا تتمتع الشركة بألق كبير في مجالها. كان التركيز المنهجي منصباً على الجودة الكبيرة لعمل منتجات "مايكروسوفت" معاً في مجموعة واحدة، الأمر الذي أشار إلى عدم إمكانية عملها مع منتجات شركات أخرى وأدى إلى تضييق منظور الشركة. وعندما حضرت المؤتمر مرة ثانية في عام 2014 كان ناديلا قد تسلم منصب الرئيس التنفيذي قبل بضعة أشهر، واستعرض برمجيات "مايكروسوفت" الجديدة على هاتف "آيفون" الذي تصنعه شركة "آبل"، وفجأة اتسع أفق الشركة وانفتح على عالمَي نظامَي "آي أو إس" و"أندرويد" اللذين يتمتعان بحصة سوقية أوسع بكثير من حصة هواتف شركة "مايكروسوفت". تمتلك هذه العقلية القوة اللازمة لتحويل الموظفين، وبالتالي تحويل الشركات.
لكن ماذا لو كانت شركتك تعمل في سوق ناضجة أو منكمشة؟ هذا هو التحدي الذي واجهته شركة "بيست باي" في عام 2012؛ إذ كانت الأجهزة الإلكترونية الاستهلاكية تتحول إلى سلع بصورة متزايدة، وكانت مواقع التجارة الإلكترونية تهدد المتاجر التقليدية، وكانت مجموعة من المتاجر المتسلسلة مثل "سيركت سيتي" (Circuit City) و"ريديو شاك" (Radio Shack) قد أوقفت أعمالها أو على وشك إيقافها. إذا لم تجر الرياح لصالحك فعليك إذن تغيير مسارك؛ ركز على غاية شركتك والاحتياجات الإنسانية الأساسية التي تسعى لتلبيتها كي تعيد النظر في السوق التي تعمل ضمنها حقاً. ما إن حددنا غاية شركة "بيست باي" على أنها إثراء حياة الناس بالتكنولوجيا بدلاً من بيع أجهزة التلفزيون والكمبيوتر في متاجرنا، تمكنّا من إعادة تحديد سوقنا واستثمرنا الرياح لصالحنا. وبالمثل، عندما واجهنا التحديات والقيود الهائلة التي خلقتها جائحة "كوفيد-19" وسّعت شركات كثيرة منظورها وفرصها بالتركيز على غايتها والاحتياجات الإنسانية التي تسعى لتلبيتها، مستعينة بهذه العدسة لإعادة تصور مجموعة المنتجات والخدمات التي يجب أن تقدمها.
تحتاج كل شركة تسعى لتحقيق غايتها إلى الإبداع الإنساني الخاص بها، هذه هي البيئة التي يمكن أن تتحقق الغاية ضمنها. على الرغم من أن البيئة التي تطلق العنان للإبداع الإنساني بحد ذاتها ليست كافية لتحويل المقاصد إلى واقع، فدورها فيه حيوي، إذ إنها تمدّ الشركة بالأكسجين الذي يحيي غايتها. على الرغم من أن العناصر المذكورة أعلاه شاملة، فعلى كل شركة (وكل فريق) تطوير الصيغة المناسبة التي تفيد في وضعها، وهذا يشمل اختيار العناصر وترتيبها.