الأمان النفسي الزائف: أداة يستخدمها بعض القادة لتحقيق أهداف الشركة

يورغ غرويل/غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: لتحقيق الأمان النفسي، يسعى القادة إلى تحقيق التوازن بين سماع الآراء جميعها وتقديرها، والاعتراف بالفشل والتعلم منه، وتقديم الملاحظات بوضوح وتلقيها بصدر رحب. لكنهم يطمحون أيضاً إلى خلق بيئة عمل يسودها الانسجام والراحة. على الرغم من رغبة معظم القادة في تشجيع الموظفين على التعبير عن آرائهم، فإن مشاعرهم الداخلية المتضاربة (اللاواعية في كثير من الأحيان) فيما يتعلق بسماع الحقيقة يمكن أن تدفعهم عن غير قصد إلى التظاهر بالأمان النفسي. تشير البيانات إلى أن نحو 25% من القادة فقط يطورون المهارات اللازمة لتعزيز الأمان النفسي لفِرقهم. يروي المؤلف 3 أساليب حسنة النية (لكنها خاطئة) يحاول من خلالها القادة تحقيق الأمان النفسي لفرقهم، كما يقدم استراتيجيات لإنشاء بيئة ترحب بالآراء المختلفة.

يقول أحمد، وهو الرئيس التنفيذي لشركة خدمات مالية عالمية، لفريقه خلال اجتماع لمناقشة مشكلة خط إنتاج متعثر: “حسناً، ما زلت غير متأكد من أفضل طريقة للتعامل مع هذه المشكلة،

ما اقتراحاتكم بشأن ما يجب علينا فعله؟” كان أحمد محبوباً جداً وذكياً للغاية. بسبب ذكائه الاستثنائي، أصبح الفريق يعتمد عليه وحده لحل المشكلات. أراد تغيير طريقة عمل الفريق بحيث يلتزم الموظفون جميعهم بتقديم أفكارهم ومناقشة أفكاره والمشاركة في معالجة المشكلات الصعبة التي تواجه الفريق.

بسبب أبحاثي المكثفة حول الصدق المؤسسي، عادة يطلب القادة مساعدتي في تشجيع الموظفين على التعبير عن آرائهم بصراحة أكبر. من المعروف أنك كلما ارتقيت في السلم الوظيفي، أصبحت المعلومات والآراء التي تتلقاها مجمّلة ومنمّقة بحيث تبدو إيجابية وجيدة، حتى لو لم تكن كذلك في الواقع. كيف يمكنك إنشاء بيئة ترحب بالأصوات المعارضة؟

لماذا يُعد الأمان النفسي مهماً؟

كان مفهوم “صوت الموظف” موضوعاً بحثياً يحظى باهتمام كبير منذ عقود؛ إذ يشير هذا المصطلح العلمي السلوكي إلى الظروف التي يعبّر فيها الموظفون عن آرائهم حول مشكلات مثل سوء الإدارة أو الانتكاسات المتوقعة، بالإضافة إلى تقديم الأفكار والملاحظات بحرية. ركز جزء كبير من هذه الأبحاث على تحليل الكوارث المروّعة التي كان من الممكن تجنبها لو تجرأ أحد الموظفين على التحدث أو لو أُصغي إلى الشخص الذي تجرأ بالفعل على الكلام. تشمل هذه الكوارث كارثة مكوك الفضاء تشالنجر في عام 1986 وكارثة مكوك الفضاء كولومبيا في عام 2003؛ إذ نجمتا عن مشكلات معروفة سبق طرحها وتجاهلها داخل وكالة ناسا. تمثل حادثة تعليق رحلات 387 طائرة من طراز “بوينغ 737 ماكس” (Boeing’s 737 Max) بسبب مشكلات ميكانيكية في عام 2019 مثالاً آخر. على الرغم من تحذيرات الطيارين المؤهلين لإجراء الاختبارات ومهندسي الشركة بشأن الطائرات من الجيل الجديد، تجاهلت شركة بوينغ هذه التحذيرات حتى وقوع حادثي تحطم أدّيا إلى خسائر فادحة.

كشفت كل حادثة عن وجود خلل في عملية نقل آراء الموظفين وتلقيها، ما أدى في النهاية إلى عواقب مأساوية.

يُعد توافر الأمان النفسي العنصر الأساسي الذي يحفز الموظفين على الإفصاح بأفكارهم ومخاوفهم بحرية. يشير مفهوم الأمان النفسي الذي صاغته الأستاذة في كلية هارفارد للأعمال، إيمي إدموندسن، إلى القدرة على الشعور بالأمان عند الاعتراف بالفشل وتقديم ملاحظات قاسية ومشاركة أفكار جديدة ومبتكرة وقول الحقيقة في المواقف الصعبة دون خوف من العواقب. بفضل جهودها، أصبح الأمان النفسي مصطلحاً شائعاً في قاموس الإدارة. يُبرز العديد من الدراسات أهمية الأمان النفسي في تحقيق مستويات أداء عالية. توضح السجلات التاريخية الخسائر الفادحة المترتبة على غياب الأمان النفسي، مثل الحوادث المذكورة أعلاه.

لا شك في أن معظم القادة يصرحون بضرورة سماع أفكار موظفيهم وآرائهم. يعتقد عدد كبير من القادة، مثل أحمد، أنهم أنشؤوا بيئة آمنة للموظفين للتعبير عن آرائهم، من خلال إظهار التواضع والفضول والانفتاح والترحيب الحقيقي بأفكارهم.

لكن تشير البيانات إلى أن الطريق أمامنا لا يزال طويلاً لتحقيق الأمان النفسي. تكشف الأبحاث التي أجرتها شركة “ماكنزي” (McKinsey) أن 26% فقط من القادة يطورون المهارات اللازمة لتحقيق الأمان النفسي لأفراد فرقهم.

كيف يتظاهر القادة بإنشاء بيئة آمنة نفسياً لأفراد فرقهم؟

يواجه مفهوم الأمان النفسي، على غرار أي مفهوم إداري ناجح، تحدياً يتمثل في انتشار نسخ مزيفة لا تحقق جوهره الحقيقي. على الرغم من رغبة معظم القادة في تشجيع الموظفين على التعبير عن آرائهم، فإن مشاعرهم الداخلية المتضاربة (اللاواعية في كثير من الأحيان) فيما يتعلق بسماع الحقيقة تمكن أن تدفعهم عن غير قصد إلى التظاهر بالأمان النفسي.

فيما يلي بعض الممارسات التي لاحظتها، والتي على الرغم من أنها حسنة النية، فإنها لم تحقق هدفها في إرساء الأمان النفسي للفِرق. أرسلت كل ممارسة إشارات متناقضة أدت في النهاية إلى تقويض الأمان النفسي بدلاً من تعزيزه.

التظاهر بالتردد وعدم اليقين للظهور بمظهر المستعد لسماع أفكار الآخرين

من أفضل الأساليب التي تشجع على مشاركة الآخرين هي الإقرار بعدم معرفتك ببعض الأمور. يرسل سلوك التواضع هذا رسالتين أساسيتين: أولاً، لا ضير في عدم معرفة كل الأمور، وثانياً، أنك بحاجة إلى مساعدة الآخرين. هذا ما سعى أحمد إلى تحقيقه عندما أخبر فريقه بأنه لا يعرف أفضل طريقة للتغلب على المشكلات والمضي قدماً. تكمن المشكلة في أنه كان يكذب، وكان الجميع يدرك هذا الأمر.

في الحقيقة، كان يعلم تماماً كيف يجب أن يتصرف، لكنّ أسلوب دعوته لسماع آراء الموظفين جعلها تبدو مصطنعة ومكشوفة، ما أضعف الثقة فيها.

يقع العديد من القادة الأكفاء مثل أحمد في فخ اليقين المفرط، ما يدفعهم إلى الشعور بضرورة تقديم حلول فورية لاستفسارات الفريق ومشكلاته كافة. إذا كنت تعاني هذه المشكلة، فإن الإقرار بعدم معرفتك لبعض الأمور بصدق وشفافية يمثل خطوة مهمة نحو إنشاء بيئة آمنة تشجع الآخرين على مشاركة أفكارهم. يخشى العديد من القادة الأذكياء تلقي أفكار أقل جودة من أفكارهم، ما يؤدي إلى ترددهم في طلب آراء الآخرين في البداية.

قوبلت دعوة أحمد بالصمت التام. بعد أن ناقشنا الأمر، اعترف لي بأن الموظفين استطاعوا فهم نواياه الحقيقية. في الاجتماع، كان مقتنعاً تماماً بأنه تصرف بطريقة صحيحة. لم تكن نيته خداع الموظفين، بل كان يهدف إلى الحصول على أفكارهم ومقترحاتهم. عندما سألته عن سبب اختياره هذا الموقف وطلبه المساعدة، على الرغم من أنه كان يعرف بالضبط ما يجب فعله، اعترف بأنه كان يحاول بطريقة لا شعورية تأمين نفسه من أي نتائج سلبية محتملة. يقول: “لعلّي كنت أفكر في خطة طوارئ للهروب من هذا المأزق في حال شعرتُ بعدم جدوى الأفكار المطروحة، إذا استطلعت الآراء حول موضوع لا أملك خبرة فيه فسأشعر بعدم الارتياح عند تقديم فكرة جديدة لم أجربها من قبل دون ضمان نجاحها”.

يتطلب الأمان النفسي بعض التنازل عن السلطة والسيطرة. لا بد من الغوص في فوضى عدم اليقين الجماعي، الذي يظهر في البداية من خلال أفكار غير واضحة وغامضة، ويجب عليك أن تثق في أن المعرفة الجماعية ستولّد الأفكار العظيمة. اعتقد أحمد أنه كان مستعداً لتلك التجربة، لكن يبدو أنه لم يكن كذلك. في هذا الصدد، يكاد يكون التظاهر بعدم معرفة شيء ما أسوأ من الادّعاء بمعرفة كل شيء. تؤدي كلتا الحالتين إلى إحجام الآخرين عن مشاركة آرائهم وأفكارهم.

طلب آراء الآخرين دون نية جادة للاستفادة منها أو العمل بها

يُعد تعلم كيفية طلب الملاحظات والاستماع بعناية (دون الالتزام بها بالضرورة) ثم التصرف بناءً عليها بطريقة ما أمراً مهماً لإظهار التزامك بالأمان النفسي. إن طلب الملاحظات بطريقة صريحة ومباشرة هو الخطوة الأولى التي تؤدي إلى زيادة استعداد الآخرين لتقديمها طواعية.

في الوقت الحاضر، يدرك معظم القادة أهمية هذا الأمر. لسوء الحظ، يمارس الكثير من القادة سلوكيات تؤدي حتماً إلى غياب هذه الملاحظات المأمولة. إليك بعض الأمثلة الحقيقية عن الأخطاء الشائعة التي رأيتها مؤخراً:

• الانتظار حتى نهاية الاجتماع ثم طرح السؤال الآتي: “هل توجد أي تحفظات بشأن هذا القرار؟ من لديه اعتراض فليعبّر عنه الآن أو فليصمت إلى الأبد”. (سؤال رمزي)
• في ردك على تقرير تقييم الأداء بطريقة 360 درجة، قل لأحد الأشخاص: “أرغب بالفعل في تطوير مهاراتي القيادية لصالح الفريق. لكنّ هذه الملاحظات تبدو غير مكتملة. هل تعتقد أنني بهذا السوء؟”.
• عندما أخبره أحد مرؤوسيه المباشرين بأنه بطيء في اتخاذ القرارات، اعتذر القائد، ثم استمر مدة تقارب 15 دقيقة في شرح سبب تردده في اتخاذ القرارات، مؤكداً مدى تقديره لهذه الملاحظات. (التهرب العصبي)

يرغب معظم القادة في الحصول على فوائد الملاحظات الجيدة؛ لكنهم في الوقت نفسه يشعرون بصعوبة في التعامل مع عملية تلقي الملاحظات التي تحتوي على نقد لسلوكهم أو أدائهم. يتفق الخبراء على أن إحدى أفضل الطرائق الفعالة للحصول على ملاحظات صريحة وبنّاءة من الآخرين هي الاعتراف بنقاط ضعفك. على سبيل المثال، يمكنك القول: “أعترف أن حماسي الشديد ربما يولد أحياناً بعض التصرفات التي يفسرها الآخرون على أنها فظاظة وقسوة. أرحب بمساعدتكم للتأكد من عدم تجاوزي الحدود المقبولة”، يساعد هذا الأمر الآخرين على الثقة في أن اعترافك بالمشكلة يعني رغبتك في التغيير.

لكن في المقابل، لاحظتُ استخدام بعض القادة لهذه الاستراتيجية بطريقة غير صحية. في إحدى المؤسسات، لاحظت أن اعتراف سلوى بنقاط ضعفها القيادية اتخذ منحى النقد الذاتي الشديد حول مدى سوء تصرفاتها. لم تحصل سلوى على ملاحظات صادقة حول كيفية تحسين أدائها، كما شعر الفريق بالذنب لأنهم قدموا لها تطمينات زائفة بأنها قائدة عظيمة. أدى هذا الموقف إلى ترسيخ اعتقاد الفريق أن سلوى غير قادرة على تلقي ملاحظات بنّاءة ومباشرة.

إذا اكتشفتَ أنك تكره الحصول على الملاحظات، فابحث عن السبب الحقيقي لذلك. اسأل نفسك: “ما أسوأ شيء يمكن أن أشعر به عند سماع آراء فريقي الحقيقية حول قيادتي؟” ربما تحتاج إلى تحسين قدراتك في بعض المجالات. ربما تكون الفجوة بين نواياك وتصرفاتك أكبر مما كنت تعتقد. ربما لا يفهمونك جيداً. بغض النظر عن ذلك، من الأفضل معرفة الحقيقة بدلاً من ترسيخ الوهم بأن الأمور أفضل مما هي عليه.

إذا طلبت آراء الآخرين فقط لإعطاء انطباع بالاهتمام دون وجود نية حقيقية للتغيير، فأنت تخدع نفسك فقط. يؤدي ذلك إلى تعزيز انطباع الآخرين بعدم قدرتك على سماع الحقيقة حول أي أمر. لذلك، عندما يواجه فريقك مشكلة ما، فإنه لا يتمكن من تحذيرك منها، نظراً لفقدان الأمان النفسي، الذي تسببت فيه دعوتك الزائفة للحصول على الآراء دون وجود اهتمام حقيقي، ما يؤدي إلى عواقب وخيمة.

الاستجابة للفشل من خلال التعاطف المصطنع

يدرك معظم القادة أن توفير بيئة آمنة للاعتراف بالأخطاء يُعد أمراً مهماً للأداء المتميز، ولا سيما في الأعمال المعقدة، إذ يمكن أن تؤدي هذه الأخطاء إلى عواقب وخيمة. لذلك، فإن اللجوء إلى سلوكيات اللوم الشديدة مثل الصراخ والتوبيخ والعقاب المفرط عند مواجهة اعتراف صادق بالخطأ، لن يسفر سوى عن تكريس ثقافة التكتّم على الأخطاء المستقبلية.

لكن كيف يمكن تطبيق الاستجابة الفعالة للفشل؟ يتطلب هذا الأمر وجود توازن بين المساءلة الصارمة والتعاطف مع الأفراد الذين ارتكبوا الخطأ والحفاظ على كرامتهم، مع التركيز على إمكانية إصلاح الخطأ وتعلم الدروس المستفادة لمنع تكراره في المستقبل.

قد يكون من الصعب إخفاء المشاعر المتضاربة التي يشعر بها القادة عند سماعهم الأخبار عن أخطاء غير متوقعة. تتضمن مشاعر القادة الدهشة والاستياء والقلق؛ إذ يمكن أن يسأل القائد نفسه: “كيف حدث ذلك؟” أو “ما عواقب ذلك؟” “كيف سيؤثر هذا الأمر على سمعتي؟” “هل أنا شريك في هذا الفشل؟”، كما يمكن أن يعبّر عن خيبة أمله جرّاء خروج الأمور عن مسارها المأمول، وحتى الاستياء والغضب من عدم الاستماع لتحذيراته السابقة. يمكن أن تؤدي تلك المشاعر إلى صعوبة التركيز على الاستجابات الإيجابية مثل الفضول والتعاطف والمساءلة اللائقة والمحترمة. عندما يحاول القادة ذوو النوايا الحسنة إخفاء تلك المشاعر، فإن ذلك يؤدي إلى إظهار سلوكيات غريبة ومحرجة تؤثر على مرتكبي الأخطاء ولا تقل سوءاً عن الصراخ أو الإهانة.

قال لي أحد الموظفين: “أتمنى لو أنه صرخ في وجهي وانتهى الأمر. كنت سأشعر حينها بأنه أصدق. كان من الواضح أنه يحاول إظهار التعاطف من خلال طرح الأسئلة وتقديم الدعم. قال الكلمات التي كنت أحتاج إلى سماعها لأشعر بالتعاطف. لكنه كان يفرك يديه وكانت ترتسم على وجهه علامات التوتر الشديد، وكانت نبرة صوته باردة، كما لو كان يقرأ نصاً مكتوباً”.

من الواضح أن نواياه الطيبة أدت إلى نتائج عكسية؛ إذ تسبب في تفاقم المشاعر السلبية التي كان يحاول إخفاءها. يختلف كبت المشاعر عن تنظيمها والتعامل معها بطريقة إيجابية. يجب على القادة أن يتعلموا كيفية تنظيم المشاعر والتعامل معها بشفافية وصدق، مع الحرص على عدم تجاهل الفرد والخطأ المرتكب. على الرغم من صعوبة هذا الأمر، فمن الممكن التعبير عن مشاعرك بحكمة في أثناء التعاطف مع الموظف الذي ارتكب الخطأ ودعمه في هذه التجربة. إن محاولة إخفاء المشاعر القوية لا يؤدي إلا إلى تفاقمها.

لتحقيق الأمان النفسي، يسعى القادة إلى تحقيق التوازن بين سماع الآراء جميعها وتقديرها، والاعتراف بالفشل والتعلم منه، وتقديم الملاحظات بوضوح وتلقيها بصدر رحب. لكنهم يطمحون أيضاً إلى خلق بيئة عمل يسودها الانسجام والراحة. الخبر السار هو أن الأمان النفسي والتوازن في بيئة العمل يسيران جنباً إلى جنب، ولا يمكن تحقيق أحدهما دون الآخر. لا يمكن تحقيق الانسجام والراحة والتوازن إلا من خلال التعامل مع الخلافات وتحمل الاضطرابات العاطفية التي تصاحب الأخبار السيئة، بالإضافة إلى التعامل مع حالة عدم الاستقرار التي تحدث عند مواجهة الفشل بشجاعة وتعاطف. تؤدي المثابرة خلال هذه الرحلة إلى تحقيق الأمان النفسي الحقيقي، وهي مهارة إدارية لا يمكن اكتسابها من خلال مجرد التظاهر بها.

*فضّلنا تغيير الأسماء لحماية الخصوصية.