شارك
الرئيسية
17 دقيقة
الخطوات الثلاث الخاطئة التي تحبط جهوداً كثيرة
مقارنة ببعض أنشطة قادة الأعمال الأخرى، كتوظيف أصحاب المواهب الصحيحة ووضع الاستراتيجية، من الممكن أن يكون تغيير الثقافة المؤسسية بالأخص مهمة شاقة. فالثقافة لا شكل لها ولا ملامح؛ ولا توجد محفزات مباشرة لتغيير مسارها إلى اتجاه أو آخر. وتشير المؤشرات إلى أن الرؤساء التنفيذيين يعلقون أهمية أكبر على هذا الجانب من جوانب القيادة أكثر من ذي قبل. وبحسب إحدى الدراسات التي أجرتها مؤسسة "غارتنر" لأبحاث السوق واستشاراته، أورد الرؤساء التنفيذيون كلمة الثقافة أكثر بنسبة 7% خلال المكالمات الهاتفية الجماعية المتعلقة بالإيرادات عام 2016 مقارنةً بعام 2010. وفي استطلاعات الرأي، قال الرؤساء التنفيذيون وكبار موظفي الموارد البشرية إن "إدارة الثقافة وتحسينها" هما الأولوية القصوى لإدارة المواهب. لكن البيانات تقترح أن ثمة مساحة كبيرة للتحسين: ففي كل عام تنفق الشركات 2,200 دولاراً لكل موظف في المتوسط في إطار جهودها الساعية إلى تحسين الثقافة (وجزء كبير من هذا المال يُخصص للاستشاريين واستطلاعات الرأي والورش)، غير أن 30% فقط من كبار موظفي الموارد البشرية يشيرون إلى وجود مردود لهذا الاستثمار.
عندما يحاول كثير من القادة تصدر مشهد تغيير الثقافة، فهم يستخدمون الأدوات الخاطئة. بعد أن استطلعت شركة "غارتنر" آراء أكثر من 7,500 موظف وحوالي 200 من قادة الموارد البشرية في شركات عالمية وأجرت مقابلات شخصية متعمقة مع 100 من قادة الموارد البشرية، وضعت الشركة تقريراً حدَّدَ السبل الأكثر (والأقل) فعالية التي يحاول من خلالها القادة إحداث تحول في الثقافة. ولزيادة فرصة نجاح هذه السبل، ينصح التقرير هؤلاء القادة بضرورة تفادي ثلاثة أخطاء.
لا تستخدم صفات بسيطة لتوصيف الثقافة. نظراً لأن الثقافة تبدو "فضفاضة" ومن الصعب توصيفها، يميل القادة إلى اللجوء إلى مجموعة عامة وُمستهلكة من الصفات؛ فيُزعمون مثلاً أن الثقافات تكون عالية الأداء أو تآزرية أو ابتكارية أو ركيزتها العميل أو ريادية أو مُوَجَّهَة نحو النتائج أو شفافة أو تشي بالثقة. ودرست شركة "غارتنر" كيف جاء أداء الشركات التي تستعمل هذه الكلمات العديدة الطنانة بمقارنة بعضها ببعض من حيث تقدمها نحو تحقيق أهداف الإيرادات، ولم تكتشف أي فروق كبيرة بينها، ما يعني أنه ما من صفة من تلك الصفات تخلق ميزة. والسبب وراء ذلك واحد، ألا وهو أن الكلمة الطنانة المُختارة غالباً ما تتعارض مع النحو الذي تعمل به الشركة في واقع الأمر. ويتسبب ذلك فيما يدعوه بريان كوري نائب الرئيس الإداري لأبحاث الموارد البشرية في شركة غارتنر "الفجوة بين القول والفعل"، حيث يرى الموظفون أن الطموحات الثقافية للقادة ريائية.
وبدلاً من استخدام صفة وحيدة لتوصيف الثقافة التي تطمح إليها، يجب عليك بيان ذلك بالاعتراف بوجود سبب مهم يدعو للتوتر. يقول كوري: "التوتر يتعلق بالتقاطع بين الوقائع المثالية والحالية، وكيف تتفاعل تلك الوقائع يومياً". قد يبدو الحديث عن رغبتك في خلق "ثقافة ابتكار" خيالياً وبعيداً عن الواقع إذا كانت الشركة في الوقت الراهن تُخَصِّص 80% من مواردها والعاملين لديها لخطوط الإنتاج الحالية. وينبغي على الرئيس التنفيذي بدلاً من ذلك أن يتحدث عن حالة التوتر هذه قائلاً: "إننا ندعم ثقافة الابتكار، وفي الوقت نفسه نواصل السعي لتحقيق النمو والأرباح من الأعمال القديمة".
وتتضمن أسباب التوتر الأخرى الواضحة في غالبية الشركات، الحاجة إلى تحقيق أهداف قصيرة وطويلة الأجل، والتشديد على النتائج والمساءلة، مع العناية في الوقت ذاته برفاهة الموظفين والتوازن بين عملهم وحياتهم. والإقرار صراحةً بهذه الأسباب يجنبنا خيبة الأمل التي يمكن أن تنجم عندما يرى الموظفون القادة يتبنون مجموعة من السلوكيات بينما يتبعون مجموعة أخرى.
لا تَقِس الثقافة بالبيانات وحدها. نظراً إلى أن الثقافة تبدو غير ملموسة، تعتمد كثير من الشركات على استطلاعات آراء الموظفين في محاولة لتحديد ما يدور بخلد العاملين في الصفوف الأمامية. وغالباً ما تعتمد استطلاعات الرأي بشكل مبالغ فيه على مقاييس مشاركة الموظفين. ومن الشائع أيضاً أن تنظر الشركات إلى معدلات دوران الموظفين باعتبارها مؤشراً على الثقافة والروح المعنوية. لكن هذه الأرقام يمكن أن تكون بمثابة الشعور براحة زائفة. يقول كوري: "فتقويم الأداء يُجَمَّل على مستوى القيادة، حتى لو لم تحاول أن تفعل ذلك ثم تُجمع البيانات ويُقدَّر متوسطها وتصبح عامة الطابع إلى حد ما". تقترح شركة غارتنر أن تُدرج الشركات الأسئلة المفتوحة في استطلاعات رأيها وتضمن اطلاع القادة على جزء من تقويم الأداء دون تنقيح. والقادة الأذكياء يتخطون الاستطلاعات الدورية، حيث يوفرون أجواءً من الأمان تسمح للموظفين بالتصريح عما يعتمل في صدورهم في أي وقت دون أن يهابوا الثأر والانتقام.
إن تقويم الأداء غير المنقح مفيد خصيصاً إذا ما وضعنا في الاعتبار أن كثيراً من الموظفين يشعرون بالانفصال عن الطموحات الثقافية لقادتهم. وتثبت أبحاث شركة غارتنر أن 69% من الموظفين في المتوسط لا يؤمنون بالأهداف الثقافية التي يضعها قادتهم، وأن 87% منهم لا يستوعبونها، و90% منهم لا يتصرفون على نحو يتسق مع تلك الأهداف. وتقول شركة غارتنر إنه بسد هذه الفجوات، من الأرجح بنسبة 9% إما أن تحقق الشركات أهداف إيراداتها السنوية وإما أن تتخطاها. ويمكن أن يساعد الشركات على تحقيق تلك الأهداف أن يكون لديها إحساس نوعي بالمشاعر التي تخامر موظفيها. يقول الباحثون: "لا يتعين على الرؤساء التنفيذيين فقط تشجيع الحقيقة العارية بلا تجميل، وإنما عليهم أيضاً أن يخلقوا بيئة تقتضي تلك الحقيقية".
لا تنسَ تعديل السياسات لتعزيز التغير الثقافي. من الرائع أن نتحدث عن الثقافة التآزرية للشركة. ولكن، إذا استخدمت تلك الشركة نظام إدارة أداء ذي منحنى قسري يتضمن حصول نسبة محددة من الموظفين على علامات متدنية – فستكون قد خلقت بيئة يتنافس فيها الموظفون ضد بعضهم بعضاً للحصول على علامات عالية، مما يقوض التعاون والتآزر بينهم. وبالمثل، فقد تُعلن الشركات أن العميل هو ركيزتها، غير أنها تضيّق الخناق على نفقات حساب المصروفات الضرورية للسماح لمندوبي المبيعات بالسفر للقاء العملاء وجهاً لوجه. يقول كوري: "هذا هو الجانب الذي نجد فيه القادة أقل تماشياً، حيث يضعون نموذج التشغيل خلف الثقافة".
وللحث على التغيير، يتعين على القادة ضمان الانسجام بين قولهم وتصرفاتهم والنحو الذي تعمل به شركاتهم من حيث العمليات والميزانيات والسياسات. كثير من الشركات تتجاهل العنصر الثالث. يكتب الباحثون ما نصه: "لعنصر [التشغيل] الأثر الأكبر على التوافق بين القوة العاملة والثقافة، [غير أن] القادة أقل تركيزاً على أهم جانب من جوانب أداء دور نموذجي يُحتذى به".
يُدرك القادة البارعون أنه على الرغم من أن الحديث الطموح عن الثقافة ربما نشأ في أهم الوظائف التنفيذية، فإن الثقافة الحقيقية تتجلى داخل كبائن عمل الموظفين وعلى أرضيات المتاجر بعيداً عن نظر كبار القادة. وهذا الانفصال يجعل من الضروري أن يُقدم الرؤساء التنفيذيون على ما يتجاوز التشدق بشعارات رنَّانة. يقول كوري: "بصفتك القائد، أنت بحاجة إلى وضع هياكل وعمليات ومحفزات في مؤسستك، واستثمار أموالك فعلياً فيما تتحدث عنه. وهذا هو الشق الذي يفتقده الناس غالباً لدى القادة؛ ألا وهو تمكين المؤسسة من أن تتبنى فعلياً الثقافة الجديدة التي تسعى إلى امتلاكها".
نبذة عن البحث: "ثلاثة حوارات حول الثقافة لا بد أن يجريها كل رئيس تنفيذي مع رئيس قسم الموارد البشرية"، شركة غارتنر (ورقة عمل).
من الناحية العملية
"هذا ليس بالموقف الذي يفوز فيه طرف ويخسر آخر"
في عام 2012، قامت المجموعة العائلية الغواتيمالية سي إم آي (CMI) بتعيين أوسكار ريفيرا كبير مسؤولي الثقافة الأول لديها على الإطلاق. ومنذ ذلك الحين، قاد ريفيرا عملية تحول ثقافي بغية تعديل طريقة عمل موظفي الشركة البالغ عددهم 37 ألف موظف. وتحدث ريفيرا إلى مجلة هارفارد بزنس ريفيو حول التحديات التي واجهت جهوده، وكيف يقيس النجاح. فيما يلي مقتطفات مُعدلة من حوارنا معه.
ما الذي كان بحاجة إلى إصلاح في ثقافة مجموعة سي إم آي؟
إننا مجموعة شركات ضخمة متنوعة الأنشطة جداً، ولدينا ست شركات منعزلة عن بعضها تماماً. ولقد راحت الشركة تخطو خطوات لخلق سبل تآزر أكثر، كتأسيس نظام تكنولوجيا معلومات واحد على مستوى الشركة، وإحداث تحول في وظيفة الموارد البشرية، وتوحيد جهود عمليات الشراء. كانت هذه المشروعات تعاني من قصور الزخم، وخلص أبناء الأسرة المالكة للمجموعة إلى أن هذه مشكلة ثقافية يتعين على المجموعة حلها.
ما هو أول إجراء اتخذته؟
كنا بحاجة إلى الاستماع إلى أفكار الموظفين والتماس مساعدتهم لإيجاد طريقة للمضي قدماً. على مدار 18 شهراً، عقدنا ما يربو على 30 ورشة شملت قادة الشركة البالغ عددهم 300. وأقرت الحوارات بالتعارض بين مزايا التصرف كشركة واحدة بقدر أكبر وحقيقة أن كل شركة فريدة بحد ذاتها، وأن القائمين على إدارتها يتمتعون بخبرة مميزة وأنهم بحاجة إلى إدارتها بقدرٍ من الاستقلال. ومن ثم، كان هناك قدر من مقاومة التغيير.
وكيف تغلبت على ذلك؟
أدرك الناس، عبر الحوارات التي جرت في الورش، كيف كُنا منعزلين، وخلصوا إلى أن الأسلوب الذي قادنا إلى الحاضر لن يسوقنا إلى المستقبل. وأدرك القادة أننا سنحقق نجاحاً أكبر إذا أمسينا أكثر تركيزاً على إدارة سبل التآزر وسلاسل القيمة بيننا. وشجعنا الجميع على الإحجام عن التفكير في ذلك باعتباره موقفاً يفوز فيه طرف ويخسر فيه طرف آخر، حيث ستكون الشركة طرفاً من الاثنين بطريقة أو بأخرى. على سبيل المثال، لست بحاجة إلى التركيز إما على الأهداف قصيرة الأجل أو الأهداف بعيدة الأجل، بل عليك محاولة الموازنة بين الاثنين. وهناك الكثير من الأمثلة على كيفية تحقيق التناغم بين الأفكار المتعارضة.
كيف تضمن التقييم الأمين لآراء الموظفين تجاه الثقافة؟
إننا نُجري استطلاعات رأي تتمخض عن بيانات، غير أن التعليقات مهمة حقاً أيضاً. يحضر الموظفون إحدى الورشات مرتين في العام لتبادل أطراف الحديث حول أساليبهم في تطبيق قِيمنا. وفي هذه الورش لا يكون التركيز منصباً على تعليم السلوكيات؛ فنحن نسعى إلى التعرف على آراء الموظفين، والورش هي المصدر الأساسي للآراء المتعلقة بالتحول في الثقافة. وأحياناً ترتبط التعليقات ببيانات استطلاعات الآراء، وأحياناً لا ترتبط بها. وأهم شيء هو الإنصات لما يعتمل في صدور الموظفين وما يريدون الإفصاح عنه.
هل يمكنك أن تضرب لنا مثالاً عن كيفية تعديل العمليات بغية دعم التحول الثقافي في مجموعتكم؟
بالتعاون مع رئيس قسم الموارد البشرية خوسيه ميغيل لاريوس، اقترحنا تغيير طريقة قياس أداء أبرز ثلاثمائة تنفيذي لدينا وتقديرهم. في الماضي، كان التركيز على نتائج الأعمال قصيرة الأجل والفردية واستحدث النظام الجديد عنصرين مهمين ارتبطا بأداء الشركة كلها على المدى البعيد، ومدى تقدم جهود التحول الثقافي الكلية. ولقد عزز ذلك من فكرة أن الناس لم تكن تفعل ذلك لأنه التصرف اللائق سياسياً، فقد كانت هناك مزايا ومنافع للأفراد.
ما مردود الوقت والأموال التي استثمرتها في هذا التحول؟
في عام 2012، عندما طلبنا إلى موظفينا وصف ثقافتنا، قال غالبيتهم إنها ثقافة تعسفية. وبحلول عام 2017، وصفها عدد أكبر من الموظفين بـ "الديموقراطية" و"الحالمة". لقد استثمرنا حوالي 50 مليون دولار في مشروع التحول بأسره وعقدنا الآمال على استعادة هذا الاستثمار في بحر 10 سنوات وتمكنا من تحقيق ذلك في سبع سنوات فقط. ولم تعُد شركاتنا الستة منعزلة كما كانت، وإنما أمسينا ننظر للشركة كلها على أنها منصتان كبيرتان. ونبدأ حالياً في إجراء حوارات بغية جعل هاتين المنصتين فريدتين ولكن متآزرتين، فالعمل على ثقافة المؤسسة لا ينتهي.
لا مجال للتساهل مع المستأجرين
ثمة طلب أعلى بنسبة 4% في المتوسط على إعلانات موقع إير بي إن بي ذات سياسات إلغاء الحجوزات المتشددة مقارنةً بغيرها، ويرجع السبب في ذلك أن المستأجرين المرتقبين يرون القواعد المتشددة أمارةً على الجودة العالية للمنازل والمضيفين الجديرين بالثقة.
"سياسة الإلغاء علامة على الثقة والجودة في الاقتصاد التشاركي: حالة موقع إير بي إن بي"، ليور زالمانسون وديفيد بروسبيربيو وإيريت نيتزان.
إنتاجية
تحقيق الأهداف لا يعتمد على الالتزام فقط
هل تتذكر تجربة مارشملو التي أُعطي فيها الأطفال قطعة حلوى، وقيل لهم إن بوسعهم الحصول على قطعة ثانية إذا أجلوا تناول الأولى؟ قاست تلك التجربة ضبط النفس الذي أظهرت الأبحاث والحدس أنه محوري لتحقيق الأهداف. وكشفت دراسة حديثة عن عامل آخر يسترشد به الذين يصلون إلى خط النهاية: ألا وهو نوع الأهداف التي يضعها الناس.
أجرى الباحثون ثلاثة استطلاعات رأي شملت أكثر من 800 شخص إجمالاً. في أولها، سرد المشاركون أهدافهم الحديثة، وقيموا مدى تماشي تلك الأهداف مع "ذواتهم الحقيقية"، وأشاروا إلى تقدمهم على درب تحقيقها. كلما كان الهدف متسقاً بقدر أكبر مع إحساس المرء بذاته – وهو ما يطلق عليه الباحثون "أصالة الهدف" – كان التقدم المُحرز أكبر. وفي استطلاع الآراء الثاني، بيَّنَ المشاركون تقدمهم المُحرز نحو أهداف تجعلهم "يشعرون بالتماس مع هوياتهم الحقيقية فعلاً"، أو أهداف "جعلتهم يروقون للآخرين" أو أهداف "أكسبتهم احترام الآخرين". وهنا أيضاً ارتبط التقدم بالأصالة. واستبعد استطلاع الآراء الثالث الجانب الاستدعائي للاستطلاعين الأولين: فقد طُلب إلى المشاركين وضع هدف جديد، وتقييم إلى أي حد "يعكس هذا الهدف هويتي المُستقرة في قرارة نفسي"، وتقديم تقرير بعدها بأسبوع. ومرة أخرى، أحرز الناس تقدماً أعظم نحو الأهداف الأكثر أصالة.
وكشفت الدراسة أيضاً عن أن الذين يُقَيِّمون أنفسهم تقييماً عالياً فيما يختص بضبط النفس من الأرجح أن يرصدوا لأنفسهم أهدافاً أصيلة. يكتب الباحثون ما نصه: "[هذا] البحث قدَّمَ لنا دليلاً مبدئياً أثبت أن مزايا سمة ضبط النفس قد لا تكمن فقط في الطريقة التي يسعى بها الناس وراء أهدافهم، وإنما أيضاً في طبيعة الأهداف التي يختارونها بادئ ذي بدء".
نبذة عن البحث: "اختيار أهداف تعبر عن الذات الحقيقية: آلية مبتكرة لأثر ضبط النفس على تحقيق الأهداف"، أولغا ستافروفا وتيلا برونك ومايكل كوكوريست، المجلة الأوروبية لعلم النفس الاجتماعي (European Journal of Social Psychology)، 9102.
مِهَن
النساء بحاجة إلى نوع مختلف من شبكات العلاقات الاجتماعية مقارنةً بالرجال
اعتمدت الدراسة على 4.5 مليون رسالة بريد إلكتروني تم تبادلها بين مجموعة فرعية من طلبة ماجستير إدارة الأعمال من خريجي إحدى أبرز كليات إدارة الأعمال الأميركية بين عامي 2006 و2007 عقب إخفاء هوية أصحابها، بإجمالي 728 شخصاً تقريباً، منهم 26% نساء. وبتحديد طرفي المراسلة وعدد مرات إرسال الرسائل، توصل الباحثون إلى شبكة تواصل كل طالب وقيموا درجة مركزيتها بالنسبة للطالب؛ أي لم يقتصر الأمر على حصر عدد جهات الاتصال المباشرة لكلٍ منهم فقط، وإنما شمل أيضاً ما إذا كان هؤلاء المتواصلون معهم على اتصال بعدد كبير من الأشخاص أيضاً، مما يوفر مستوى من التواصل من الدرجة الثانية مع مجموعة أكبر. وفحص الباحثون أيضاً تفاعلات الطلاب مع "دائرة المقربين"؛ أي جهات اتصالاتهم الأكثر تواصلاً معهم، ويتراوح عددهم بين اثنين إلى أربعة أشخاص. وبعدها، دقق الباحثون في أداء كل شخص في سوق العمل بعد التخرج من الجامعة، مع وضع ضوابط تتمثل في عوامل من بينها متوسط الدرجات العام ودرجات الاختبارات ومخالطة الآخرين والموطن الأصلي وخبرة العمل السابقة.
من بين الرجال، كان أداء الذين تصدروا الشريحة الرُبعية للمركزية هو الأفضل، حيث حصلوا على وظائف بمعدل 1.5 ضعفاً أعلى من حيث النفوذ والأجر، في المتوسط، مقارنةً بمن جاء تصنيفهم في الشريحة الربعية الدنيا. ويعتقد الباحثون أن المركزية تدفع المرء إلى النجاح إذ توفر وصولاً سريعاً إلى معلومات التوظيف.
وبالنسبة للنساء، كانت القصة أدق وأكثر تفصيلاً. فقد كان لدى أكثرهن نجاحاً أيضاً درجة عالية من المركزية، غير أنهن كُنَّ بحاجة إلى عنصر آخر: ألا وهو دائرة مقربين قوامها النساء. فقد عثرت النساء اللائي يشغلن الشريحة الربعية العليا من المركزية ولديهن دائرة معارف تهيمن عليها النساء على وظائف أعلى بواقع 2.5 ضعفاً من حيث النفوذ والأجر مقارنةً بالوظائف التي يعثر عليها أقرانهن اللائي يفتقرنَّ إلى هذا المزيج، ربما لأن دوائر المقربين النسائية توفر معلومات حساسة متعلقة بنوع الشخص المطلوب للوظيفة؛ على سبيل المثال، ما إذا كانت شركة ما تتيح فرص ترقي جيدة للرجال والنساء على حد سواء من عدمه. وليست جميع دوائر المقربين للنساء سواء: فأفضلها تتألف من نساء ربطت بينهن روابط قوية، غير أنها لم تشتمل على شبكات تواصل مُوَسَّعَة مُتداخلة، يُفترض أنها تتيح الوصول إلى مزيد من المعلومات. (ليس لتقسيم دوائر المقربين للرجال حسب الجنس أثر على الوظائف التي يعثرون عليها).
يقول الباحثون إنه عند التفكير في شبكات العلاقات، ينبغي على النساء تفضيل الكيف على الكَم (أي أن يسعيْن إلى التعرف على أُناس لديهم شبكات تواصل متعددة)، وتبني العشوائية (لتفادي الاختلاط فقط بُأناس أمثالهنَّ)، والتحوط من بناء دائرة مقربين مترابطة بشدة. بوسع المؤسسات مؤازرة هذه الجهود بتشجيع الموظفين على لقاء الزملاء خارج إطار صوامعهم الوظيفية. يقول الباحثون: "تواجه النساء تحدياً أكبر في سياق إقامة شبكات العلاقات بحثاً عن فرصٍ مهنية. ولكن، بتبنيهنَّ نهج ذكي، تستطيع النساء الاستمرار في العثور على خيارات هادفة للترقي والتقدم".
نبذة عن البحث: "التركيبة الجنسانية لشبكة العلاقات ونمط التواصل يُنبئان بالنجاح القيادي للنساء"، يانغ يانغ ونيتيش شاولا وبراين أوزي (وقائع مؤتمر الأكاديمية الوطنية للعلوم في الولايات المتحدة الأميركية، 2019).
إدارة الوقت
نادراً ما يطلب الموظفون مهلة إضافية. لكن، غالباً ما ينبغي عليهم ذلك
المواعيد النهائية مصدر أساسي من مصادر التوتر أثناء مزاولة العمل، ويميل العاملون إلى اعتبارها ثابتةً لا تتبدل. وهي حقيقة من حقائق الحياة المؤسفة ولكن المتعذر تغييرها. ولكن، ماذا لو كان هناك حل بسيط للضغوط التي تمارسها تلك المواعيد النهائية؟
ثمة دراسة جديدة تتقصى تردد الموظفين في طلب مهلة زمنية إضافية، واكتشفت أن هذا التردد ليس في محله إلى حد بعيد. لقد أجرى الباحثون 10 تجارب شارك فيها 7,241 شخصاً في المجمل. وطُلِبَ إلى البعض أن يتخيلوا أو يؤدوا مهام ككتابة المقالات والتخطيط للفعاليات، وأُعطوا فرصاً لطلب المزيد من الوقت، بينما لعب آخرون أدوار مشرفيهم. تجنب المشاركون طلب مهلٍ زمنية إضافية، ويرجع ذلك في المقام الأول إلى أنهم اعتقدوا أنهم سيظهرون بمظهر الأشخاص غير المؤهلين. لكن خوفهم هذا لم يكن في محله. صنَّفَ المشرفون المشاركين الذين طلبوا وقتاً إضافياً على أنهم على قدر من الكفاءة يوازي أمثالهم بل أكثر منهم تحفزاً، وأنهم كانوا عموماً منفتحين على فكرة منحهم فسحة من الوقت.
بالنسبة للموظفين، بحسب ما جاء نصاً على لسان الباحثين، "قد تؤدي المطالبة بمزيد من الوقت ونيله إلى توتر أقل أثناء أداء المهمة وإلى أداء أفضل". أما بالنسبة للمديرين، فينبغي عليهم "أن يفكروا استراتيجياً في سبل تشجيع الموظفين على طلب المزيد من الوقت إذا دعت الضرورة، دون أن يهابوا حُكم الآخرين عليهم بشكل سلبي. وليتحقق ذلك، ربما دعت الحاجة إلى أن يوضحوا أن (1) طلب تمديد المهلة الزمنية ليس مؤشراً على عدم الكفاءة و(2) مزايا الوقت الإضافي يمكن أن تكون أعظم مما يعتقد الموظفون".
نبذة عن البحث: "لا ضير من المطالبة (بمزيد من الوقت): يبالغ الموظفون في تقدير كلفة طلبات تمديد الوقت على علاقاتهم الشخصية بالآخرين" (Employees Overestimate the Interpersonal Costs of Extension Requests)، جاون يون وجرانت دونلي وآشلي ويلانز (أيه في) (ورقة عمل)
تكنولوجيا
رائد جديد في بحوث الذكاء الاصطناعي؟
من المُقدر أن يطيح الباحثون الصينيون بأمثالهم الأميركيين العام المقبل فيما يختص بحصتهم من الأبحاث العلمية عالية الأثر المنشورة في مجال الذكاء الاصطناعي.
خدمة العملاء
ما مدى أهمية اللمسة الإنسانية؟
إن تقنيات الخدمة الذاتية شائعة حالياً بشكل متزايد في البيئات المثيرة للقلق بطبيعتها، كالخدمات المالية وخدمات الرعاية الصحية. وبالنظر إلى أن الناس غالباً ما يلتمسون النصح والإرشاد كلما ساورهم القلق، طرح الباحثون السؤال التالي: "ما أثر تلك التقنيات على علاقات الزبائن؟" في ثلاث تجارب، اكتشف الباحثون أنه على الرغم من أن الوصول إلى تفاعل حي لا يحد بضرورة الحال من قلق الزبائن، فهو يجعلهم أسعد حالاً بقراراتهم وأكثر ثقةً بالشركة.
في واحدة من التجارب، طُلِب إلى 219 مشارك تخيل أن لديهم 100 ألف دولار لاستثمارها على مدار عدة سنوات في ظروف السوق التي تباينت من شخص لآخر. وقُسِّمَ المشاركون إلى ثلاث مجموعات. الأولى لم يُتح لها الوصول إلى أي شخص آخر، بينما استطاعت الثانية استخدام زر الدردشة للاتصال بخبير استثماري، وكان بوسع أعضاء المجموعة الثالثة التحدث إلى أقرانهم من المستثمرين. وقيّمَ الباحثون مستوى قلق المشاركين في التجربة قبل تنفيذ المهمة وأثناء تنفيذها، ومدى رضاهم عن استثماراتهم، وثقتهم بالشركة التي تقدم الأداة الاستثمارية لهم. بالنسبة للذين يستثمرون أثناء فترات ركود الأسواق (فترات تفاقم الشعور بالقلق)، عززت القدرة على التحدث – سواء مع خبير أو ببساطة مع أحد أقرانهم – رضاهم عن قراراتهم، ووضعت حداً لخسارة ثقة الزبائن بالشركة. ومن اللافت للنظر أن هذا هو ما حدث رغم أن قليلين هم الذين استخدموا زر الدردشة هذا فعلاً؛ فقد بدا أن توافر التواصل بحد ذاته كان كافياً. وفي تجربة واقعية شارك فيها 238 متقدم للحصول على قروض استهلاكية، زاد خيار الاتصال بوكيلٍ معدلات الإقبال على القروض بنسبة 16%.
كتب الباحثون ما نصه: "إن إضافة خيار التواصل مع إنسان يعزز من ثقة الزبائن في صناعة قراراتهم، مما يزيد بدوره من ثقتهم بالشركة". ومع ذلك، فإن "دمج عنصر الاتصال البشري لا يقتضي أن تضيف الشركات طاقم موظفي خدمات مكلِّف. وإنما يجوز للشركات أن ترتقي بمستوى رضا الزبون عن الخيارات في ظروف تتسم بالقلق الشديد من خلال توفير تواصلهم مع زبائن آخرين، الأمر الذي قد لا يُكلِّف شيئاً تقريباً".
نبذة عن البحث: "تخفيف وطأة الآثار السلبية للقلق الذي ينتاب الزبون بإتاحة التواصل البشري"، ميشيل شيل وريان بيول (ورقة عمل)
مدراء
التنفيس عن مشاعرك لن يجعلك تشعر بتحسن
عندما يعتقد الموظفون أن المشرف عليهم كان مجحفاً لهم، فمن البديهي أن يناقشوا الأمر غالباً مع زميل محل ثقة. فالفكرة السائدة على أي حال تفيد أن التنفيس عن الغضب أفضل من كبته في صمت. لكن، ثمة دراسة جديدة كشفت عن أنه على الرغم من أن هذا التنفيس ربما يشعر الموظفين بتحسن لحظتها، فهو يميل إلى إفساد العلاقة، بمرور الوقت، بين الموظف ومشرفه ويفت في عضد "سلوك الانتماء" الخاص بالموظف.
استطلع الباحثون آراء 170 من سائقي حافلات لندن بشأن المعاملة المجحفة التي يتعرضون لها من مديريهم، وأي نقاشات لاحقة مع زملائهم. وبعدها بستة أسابيع، قَيَّموا مدى شعور السائقين بمشاعر محددة، بما في ذلك الغضب والأمل، خلال الفترة الفاصلة، وقيَّموا مدى مسامحتهم للمخطئين بحقهم. وبعد هذه المدة بستة أسابيع أخرى، سألوا المشرفين عن سلوك السائقين. وأثبتت النتائج أن مناقشة المظالم الملموسة فَاقَمَ من شعور السائقين بالغضب وقوَّضَ شعورهم بالتفاؤل، مما قلص قدرتهم على المسامحة والتصرف بأساليب نافعة مفيدة. وفي تجربة أُجريت على سبيل المتابعة وشملت طلاب جامعيين أميركيين، ساد النمط نفسه. ولكن في كلا الموقفيْن، كان هناك تنبيه مهم: عندما ساعد المنصتون الموظفين على وضع تجربة تعيسة في إطار جديد ووصفها بطريقة أكثر إيجابية، تلاشت الآثار السلبية للحديث.
كتب الباحثون ما نصه: "يبدو إرجاء التحدث عن المظالم الذي يفرضه المرء على نفسه قراراً مستبعداً ويفتقر للحكمة. وبدلاً من ذلك، فإننا نقترح أنه على الموظفين الانتباه تحديداً للأشخاص الذين يتحدثون إليهم". أما بالنسبة للمدراء، "نعقد الآمال على أن يزيد بحثنا من تركيز المؤسسات على مساعدة الموظفين في التعاطي مع الظلم الواقع عليهم من مشرفيهم. وتتضمن المقاربات المحتملة في ذلك تدريب المشرفين على الارتقاء بمهارات إدارة النزاعات وإشراك [العاملين] في الكتابة التعبيرية عن الظلم الواقع عليهم".
نبذة عن البحث: "تهدئة أم تصعيد؟ آثار التحدث عن إجحاف المشرفين"، ماكيل باير وآخرون، مجلة أكاديمية الإدارة (Academy of Management Journal)، 2018.
بناء العلاقات
"فضلاً، أضفني إلى شبكة علاقاتك"
إن الذين يدشنون أعمالهم والذين لديهم حصص ملكية في شركاتهم أرجح ممن سواهم في الاستجابة إلى طلبات الغرباء بالانضمام إلى شبكات علاقاتهم.
تواصل
فرط الثقة بالنفس أقل خطراً متى كان غير شفوي
رأينا جميعاً زملاء العمل يعبرون عن ثقتهم الكبيرة في مهاراتهم أو معرفتهم وإذا بنا نكتشف لاحقاً أنه لم يكن لديهم أدنى فكرة عما يقومون به من عمل. تُعتبر الثقة عموماً سمة إيجابية. ولكن، متى يمسي الإفراط فيها خطراً؟ تقترح دراسة جديدة أن الأمر يعتمد على كيفية التعبير عنها.
أجرى الباحثون خمس تجارب أُلزم فيها المشاركون وهم على وشك الانخراط في مهمة ما باختيار شريك لهم من شخصين لاحظوهما. وركزت بعض التجارب إما على الرجال وإما النساء، والبعض الآخر انطوى على اجتماعات وجهاً لوجه، بينما أُجريت تجارب أخرى عبر شبكة الإنترنت. وفي كل حالة، أبدى شخص واحد ثقته بذاته إما شفوياً وإما بشكل غير شفهي (عن طريق لغة الجسد)، بينما أبدى الآخر قدراً من الحذر. ووقع اختيار المشاركين بأغلبية ساحقة على الشخص الواثق بذاته. وبعد اتخاذهم قرارهم، قيل لهم إن الشخصين جاء أداؤهما متدنياً أثناء جولة تدريبية، وسُئلوا مرة أخرى أيهما يفضلون التعاون معه على الآخر. ورغم ذلك، فضَّلوا الأشخاص الذين أبدوا ثقة بأنفسهم بشكل غير شفهي على الذين تحروا الحيطة والحذر. لكنهم نفروا الآن من الأشخاص الذين تجلت ثقتهم بأنفسهم بشكل مفرط ومبالغ فيه.
يقول الباحثون إن الثقة غير الشفهية أشبه بالتودد؛ فالابتسامات والتواصل البصري وسيلة أكثر أماناً لتوصيل فكرة "أنا مهتم بك" من التصريح بذلك لفظاً لأنها تحافظ على الإنكار المقبول، وثمة ظاهرة مثيلة تنطبق على التعبيرات عن الثقة. يقول الباحثون نصاً: "ونظراً إلى إشاراتها غير المباشرة تحديداً، نزعم أن الذين يتصرفون بشكل ينم عن الثقة بسلوكيات غير شفهية قادرون على استغلال منافع تلك المؤشرات دون أن يدفعوا الثمن إذا جاء أداؤهم قاصراً".
نبذة عن البحث: "هل فرط الثقة بالنفس عبء اجتماعي؟ أثر التعبيرات الشفوية في مقابل التعبيرات غير الشفوية عن الثقة"، إليزابيث تيني وآخرون، مجلة علم النفس الاجتماعي وعلم الشخصية (Journal of Personality and Social Psychology) لعام 2019.
أثر غوردون رامسي
تبوء جهود المطاعم والصالونات وغيرها من الشركات التي تظهر ضمن برامج تلفزيون الواقع مثل كيتشن نايتميرز - ونعني البرامج التي تهدف إلى إنقاذ الشركات المتعثرة - بالفشل بمعدل الضعف مقارنةً بالمتوسط في قطاعاتها الإنتاجية.
"ما مدى فعالية مضيفي البرامج التلفزيونية الخبراء في إنقاذ الشركات الفاشلة؟"، راسل سوبيل وآخرون.
موهبة
متى ينبغي على المقر الرئيس تعيين موظفين محليين؟
بالتزامن مع تحول عمليات فزر المتقدمين لشغل وظائف جديدة في قسم الموارد البشرية إلى مزيد من الأتمتة، وانتقال مقابلات العمل إلى برنامج سكايب والمؤتمرات المرئية، تواجه الشركات التي تتوزع عملياتها على نطاقات جغرافية مختلفة قراراً عليها أن تتخذه يتعلق بما إذا كان يتعين عليها نقل مسؤولية التوظيف من المكاتب المحلية إلى مقراتها الرئيسة.
ثمة دراسة حديثة تستعمل بيانات واقعية لاستكشاف متى يكون هذا التحول مفيداً. درس الباحثون بيانات توظيف تمتد على مدار 33 شهراً في إحدى شركات التجزئة الأميركية الكبرى التي انتقلت تدريجياً من قيام مديري المتاجر بالبحث عن العمالة بأنفسهم إلى تحميل المقر الرئيس المسؤولية. وتبنت الشركة هذا التحول لأنها أرادت تعيين موظفين يمكنهم تبني قيم الشركة، كالعمل الجماعي والرفق والخدمة الودودة، واعتقدت الشركة أن مركزية التوظيف ستساعدها على استقطاب الأشخاص ذوي "الشخصية السليمة". وكان الانتقال نحو المركزية أيضاً مدفوعاً بتصور أن بعض مديري المتاجر كانوا مشغولين أكثر من اللازم مما حال دون تكريسهم وقتٍ كافٍ للعملية، وكانوا منهمكين في تعيين موظفين جدد عشوائياً لشغل الوظائف الشاغرة.
وفحص الباحثون بيانات رحيل الموظفين للوقوف على نجاح التعيينات الجديدة. واكتشفوا ثلاثة ظروف تميز فيها المديرون المحليون بميزة معلوماتية على المكتب الرئيس وهي: متى اختلفت الخصائص السكانية لعُملاء المتجر اختلافاً كبيراً عن الخصائص السكانية الكلية لسلسلة المتاجر؛ ومتى كان للمتجر زبائن يكررون زيارته؛ ومتى كان المتجر بعيداً عن المقر الرئيس، مما يعني أن المدير المحلي من الأرجح أن تكون لديه رؤى ثاقبة لا تُتاح بسهولة للمكتب الرئيس. وبين المتاجر التي تتمتع بخاصيتيْن أو أكثر من تلك الخصائص، ارتبط التوظيف المركزي بمعدلات ترك للخدمة عالية نسبياً. ولكن، من بين المتاجر التي تفتقر إلى تلك الخصائص، وُجد أن المتاجر التي انتقلت إلى التوظيف المركزي كانت أفضل حالاً من حيث معدلات حفاظها على الموظفين مقارنةً بالمتاجر التي استمرت في تبني سياسة التوظيف اللامركزي.
اقرأ أيضاً: أساليب القيادة الستة
ودعماً للسبب وراء أهمية معدلات رحيل الموظفين الجُدد، أثبت الباحثون أن معدل دوران الموظفين السنوي العالي يضر نتائج التسوق المُقنَّع (المتخفي) للمتجر والذي يعد مقياساً أساسياً للأداء. كتب الباحثون ما نصه: "رغم أن التوظيف المركزي يمكن أن يضمن استثمار القدر الكافي من الموارد في توظيف أُناس يتفقون مع قيَم الشركة، فمن الممكن أيضاً أن يتجاهل المعرفة المحلية لمديري الوحدات".
نبذة عن البحث: "من الذي ينبغي أن يختار الموظفين الجدد في المؤسسات الموزعة على نطاق واسع جغرافياً: المقر الرئيس أم مدير الوحدة؟ تبعات تركيز التعيين في سلسلة متاجر التجزئة"، كارولين ديلر وتاتيانا ساندينو (ورقة عمل).
تقاعد
متى سيُعفى جيل من العاملين من الخدمة؟
بينما تهرم شرائح سكانية عالمية وتطعن في السن، تواجه الشركات تحدياً يتمثل في التخطيط لتقاعد ملايين العاملين الذين غالباً ما لا يتقدمون بخطط إنهاء خدمتهم مقدماً تفادياً لأن يصبحوا في موقف ضَعف. ولقد أثبت استطلاع رأي أُجري عام 2018 لـ 143 من مديري أقسام الموارد البشرية (يعمل لدى مؤسساتهم مجتمعةً 2.9 مليون شخص) أن الشركات تعتبر إدارة وتيرة حالات التقاعد مسألة مهمة، ولديها أسباب وجيهة تفسر قلقها هذا، غير أن أقلية فقط يؤمنون أنهم يتخذون إجراءات فعالة.
