شارك
الرئيسية
8 دقيقة
ملخص: لا يستفيد الموظفون دائماً من الفرص والبرامج المقدمة لهم، لكن يمكن للمؤسسات تحديد الطرق المناسبة لرفع معدلات استخدام الموظفين لمنتجاتها وبرامجها من خلال الاستفادة من مفاهيم الاقتصاد السلوكي. استُخدمت هذه الأساليب سابقاً لإقناع عدد أكبر من المواطنين بتقديم طلبات للحصول على مزايا ضريبية وإقناع مزيد من فنادق الامتياز التجاري باعتماد خوارزمية تسعير جديدة، من بين أمثلة أخرى.
يشير الاقتباس الشهير من فيلم “حقل الأحلام” (Field of Dreams): “إذا وفرت الفرص، فسوف يتهافتون عليها”، إلى علاقة مباشرة بين الأفراد والفرص المفيدة لهم، وتقول النظرية: “إذا قدمت للأفراد فرصاً مفيدة، فسوف يغتنمونها”.
ولكن نادراً ما يكون الأمر بهذه البساطة. على سبيل المثال، عندما أجرى أحد مؤلفي هذه المقالة مقابلة مع امرأة حول سبب عدم مطالبتها بالدعم الاجتماعي الذي يقدمه برنامج مساعدات تديره مؤسسة غير حكومية في بلدها، على الرغم من أهليتها للحصول عليه، قدمت إجابتها سرداً مفصلاً يوضح سبب عدم كفاية توفير الفرص لضمان استفادة الأفراد منها:
“عليّ أولاً الحصول على خطابٍ من رئيس الحي، ثم ملء أكثر من 12 صفحة من الاستمارات تشمل كشفاً عن حسابي البنكي، وفوق كل ذلك يجب أن أنتظر في الطابور 3-4 ساعات، وبذلك أكون قد خسرت أجر يوم كامل وأنفقت مالاً كثيراً على المواصلات دون أن أضمن أنني سأتمكن حتى من تقديم الاستمارات”.
لقد اختارت هذه المرأة عدم تقديم طلب للحصول على الدعم الاجتماعي على الرغم من أن الفائدة المادية الطويلة الأجل للبرنامج ستفوق إلى حد كبير التكاليف القصيرة الأجل لعملية التقديم.
هذا الموقف ليس فريداً من نوعه، بل نراه يتكرر مراراً في العديد من المجالات، مثل برامج الرعاية الصحية والاهتمام بالصحة والعافية والفرص التعليمية وحوافز مكان العمل وبرامج مدخرات التقاعد المدعومة والمزايا المختلفة التي توفرها الشركات. قد يكون السياق مختلفاً جداً من حالة لأخرى، لكن هذه المواقف تطرح الأسئلة المهمة نفسها: لماذا لا ينخرط الأفراد في أنشطة من الواضح أنها مفيدة لهم؟ وكيف يمكن للقادة وصناع القرار مساعدتهم في التغلب على العقبات الظاهرة والخفية التي تحول دون اغتنامهم هذه الفرص؟
تأثير التكاليف والعوائق والتحيزات
يقدم البحث الذي نشره أحد المؤلفين (كاس سانستين) مع دافنا بيرسون في شهر أكتوبر/تشرين الأول من عام 2023 رؤى قيّمة يمكن أن تجيب عن الأسئلة أعلاه، إذ ركزا في البحث على “الإقبال”؛ أي قرار الأفراد بتقديم طلب للحصول على منفعة أو سلعة يحق لهم الحصول عليها أو الاستفادة من فرصة مقدمة لهم، وحددا 3 عوائق أساسية تعوق “الإقبال”:
- تكاليف التعلم: الوقت والجهد المطلوبان لجمع المعلومات الضرورية عن الفرصة، وتشمل متطلبات الاستحقاق والإجراءات والتفاصيل الأخرى ذات الصلة، بما في ذلك الوقت الذي تستغرقه هذه العملية.
- تكلفة الامتثال: تشمل العقبات الإدارية والإجرائية.
- التكلفة النفسية: تشمل الوصم الاجتماعي وفقدان الاستقلالية والإحباط وعدم اليقين.
غالباً ما يفرض مصممو مثل هذه الفرص عوائق كبيرة أمام الإقبال عن غير قصد أو بسبب عدم فهمهم التام للتحديات التي يواجهها المستهدفون. يدرك الشخص العقلاني تماماً أن منافع الاستفادة من الفرصة تتجاوز التكلفة، لكن الأبحاث التي جرت على مدى عقود أثبتت أن البشر “عقلانيون بدرجة محدودة”، فعملية اتخاذنا القرار محدودة بقدراتنا المعرفية أو التحفيزية أو العاطفية وقد تمنعنا من إجراء مقارنة موضوعية بين الفوائد والتكاليف الطويلة الأجل. وقد أثبت علماء السلوك، ومنهم علماء حازوا جائزة نوبل، مثل دانيال كانيمان وروبرت شيلر وريتشارد ثالر، في أعمالهم التأسيسية أن الأفراد غالباً ما يستخدمون الاستدلال ويتأثرون بالتحيزات.
مساعدة الموظفين على اتخاذ القرار
لسنا مضطرين إلى التعايش مع العيوب التي تتخلل عملية صنع القرار، وقد حدد الباحثون عدة تدابير يدعمها العلم واختبروها لزيادة الإقبال على الفرص. ربما كان خفض التكلفة الاقتصادية من خلال توفير المعلومات للأشخاص المؤهلين وتبسيط عمليات تقديم الطلبات مثلاً حلاً بديهياً لزيادة معدل المشاركة، ويمكن لهذا أن يفيد بالفعل، ولكن من المهم بالقدر نفسه فهم التحيزات السلوكية التي تجعل هذه التكاليف تبدو كبيرة جداً ومعالجتها بفعالية.
يجب أن يكون الهدف العام تسهيل تقديم الطلبات على الأفراد، إذ من الممكن أن يكون تقييم الخيارات واتخاذ القرارات في غاية الصعوبة. يعتمد الإجراء التدخلي المناسب على السياق إلى حد كبير، لكن العلوم السلوكية تقدم طيفاً واسعاً من الأساليب الفعالة والمدروسة جيداً التي تركز على تعديل “هندسة الاختيار”. أحد الأمثلة على ذلك هو حث الموظفين على المشاركة في خطط التقاعد المدعومة بتسجيلهم فيها تلقائياً، وهناك طريقة أخرى تتمثل في استخدام رسائل التذكير لتشجيع المواطنين على دفع ضرائبهم في الوقت المحدد.
وقبل أن نتعمق في الخطوات المختلفة التي يمكن للقادة اتخاذها لتعزيز استراتيجيات الإقبال، دعونا ننظر في مثالين يوضحان مثل هذه الأدوات عملياً، أحدهما من القطاع الخاص والآخر من القطاع الحكومي.
مثال من القطاع الخاص: تعزيز احتمالات تبني التكنولوجيا الرقمية
للإقبال أهمية كبيرة في القطاع الخاص فيما يتعلق بتبنّي أنظمة التكنولوجيا الجديدة وطرق العمل المرتبطة بها. واجهت سلسلة فنادق كبيرة هذا التحدي مؤخراً عند تطبيق أداة جديدة لتسعير الغرف الفندقية، المعروفة في هذا المجال بنظام إدارة الإيرادات (RMS). كانت الغرف في السابق تُسعّر يدوياً عدة مرات في الأسبوع، وهذه مهمة معقدة وتستغرق وقتاً طويلاً، بالإضافة إلى أن مدراء الإيرادات لا يركزون دائماً على أهم فرص زيادة الإيرادات.
أدرك المسؤولون التنفيذيون في الشركة حاجتها إلى نظام أفضل يتضمن مجموعة موسعة من أدوات التوصية ويستخدم تعلم الآلة لتحديد الفرص المتاحة لزيادة الإيرادات. كان تطبيق نظام إدارة الإيرادات الجديد بنجاح أولوية استراتيجية، إذ ستعود خوارزميات التسعير المحسّنة بالفائدة على مدراء الفندق مباشرة من خلال قدرتها على تحقيق أرباح أعلى، كما ستوفر على الموظفين وخبراء التسعير تحديداً ما بين ساعتين إلى 3 ساعات من العمل كل يوم. مع ذلك، يمثل نموذج الامتياز التجاري الذي يهيمن على قطاع الفنادق تحدياً جدياً للإقبال على برامج التغيير الرئيسية. في هذه الحالة، اعتمد التغيير كلياً على المشاركة الطوعية لمالكي الفندق والمدراء وخبراء التسعير التابعين لهم. ومثل معظم المؤسسات، كانت مستويات نجاح الشركة في تنفيذ برامج التغيير الرقمي السابقة متفاوتة، لذلك أراد قادتها ضمان نجاح البرنامج الجديد لتجنب تكرار الإخفاقات السابقة.
بعد إجراء توصيف تفصيلي لشخصيات خبراء التسعير وراقبة عملهم وتحليل بياناتهم السلوكية، حددت الشركة 3 عوامل رئيسية من المحتمل أن تكون سبباً في عدم استخدام الأداة الجديدة: أولاً، كانت ثقة خبراء التسعير في مهاراتهم الخاصة كبيرة جداً فدفعتهم للتشكيك في القيمة المضافة للأداة. ثانياً، كان خبراء التسعير على درجة عالية من الحذر وكانوا يخشون فقدان السيطرة. ثالثاً، كان الخبراء يتعاملون مع حجم عمل كبير، لذلك كانوا يخشون الخضوع لتدريب إلزامي على الأداة الجديدة يستغرق وقتاً طويلاً.
نفّذ القادة إجراءات تدخلية مستنيرة بالعلوم السلوكية لمواجهة هذه التكاليف والمواقف والتحيزات. على سبيل المثال، قدموا الأداة على أنها وسيلة تزيد نفوذ خبراء التسعير وسيطرتهم في المواقف المهمة والعالية المخاطر وليس العكس، وتسمح للآلة باتخاذ القرارات في المواقف الأقل أهمية. كما أنشأ القادة مجتمعاً من المستخدمين الأوائل وقدموا لهم تدريباً خاصاً وأتاحوا لهم التواصل مع القيادة العليا، وكانوا من الموظفين ذوي المهارات العالية أو ذوي الخبرة الواسعة في المقام الأول لتجنب ترك انطباع بأن تنفيذ البرنامج كان بسبب فجوة المهارات بين الموظفين. وبالمثل، أوضح القادة أن مكتسبات الكفاءة لم تكن تهدف إلى استبدال الموظفين، بل إلى تمكين خبراء التسعير من تركيز جهودهم على جوانب العمل الاستراتيجية التي لم يكن بمقدورهم التركيز عليها في السابق بسبب ضيق الوقت.
لم يُفرض التدريب على الخبراء من دون مراعاة جداول عملهم، وطُورت جلسات افتراضية وشخصية مكثفة واختبرت على مدار عدة دورات في الأسواق الرئيسية للشركة كافة، وذلك بالتعاون مع المدراء لضمان توفير الوقت المحمي للموظفين. واستُخدمت حلقات الملاحظات اليومية بما فيها استقصاءات الرضا والتقييمات للتحقق من فهم الموظفين للمعلومات، بالإضافة إلى المقابلات الشخصية لتوفير الدعم في الوقت الحقيقي وتحديد المشكلات على الفور.
أدت هذه الجهود حتى الآن إلى معدل تبنّي أسرع وأكثر اتساقاً مما لاحظناه في حالات مماثلة، بالإضافة إلى زيادة مستوى الثقة بالأداة الجديدة وبالأهداف الاستراتيجية للبرنامج.
مثال من القطاع العام: تعزيز المشاركة في البرنامج
المثال الآخر من القطاع العام، وهو برنامج ائتمان ضريبة الدخل المكتسب (EITC)، أكبر برنامج للتحويلات النقدية يجري اختباره في الولايات المتحدة، إذ يُقدر معدل عدم الاستفادة منه بين 20 إلى 25%، ما يعني أن هناك أكثر من 5 ملايين شخص سنوياً مؤهلون للاستفادة منه ولكنهم لا يطالبون بذلك. يخسر الشخص العادي المؤهل للحصول على الإعانة ولا يطالب بها نحو 1,096 دولاراً سنوياً.
أجرى الباحثون تجربة ميدانية واسعة النطاق بالتعاون مع مصلحة الضرائب الأميركية أرسلوا خلالها رسائل تذكيرية بريدية لمرة واحدة إلى الأفراد الذين يُحتمل أن يكونوا مؤهلين للحصول على إعانة من برنامج ائتمان ضريبة الدخل المكتسب ولكن لم يطالبوا بها بعد. كانت مصلحة الضرائب قد أرسلت إلى هؤلاء الأشخاص إشعاراً نموذجياً قبل أشهر، لكن الفريق لاحظ أن إعادة إرسال المعلومات نفسها إلى الأشخاص زادت معدل الإقبال إلى حد كبير. تشير هذه النتائج إلى أن قلة الوعي بالبرنامج وعدم الاهتمام بالمعلومات المقدمة والتسويف والقصور الذاتي عوامل أدت إلى تقليل معدّل الإقبال على البرنامج. درس مهم من التجربة: لا يحظى أسلوب تكرار المعلومات بالأهمية الكافية. بالإضافة إلى ذلك، أظهرت التجربة أن لكل من تبسيط المعلومات الواردة في الرسالة البريدية وإبراز الحد الأعلى من الفائدة المحتملة للمستفيد تأثيراً إيجابياً قوياً على المشاركة في البرنامج.
زاد معدل الاستجابة بنسبة 30% مقارنة بالتذكير النموذجي الأولي. وأدت الإجراءات التدخلية الفردية وحدها، مثل إبراز الفوائد المحتملة في رسالة التذكير، إلى زيادة معدل الاستجابة بنسبة تصل إلى 8% (مع استخدام رسائل التذكير المبسطة نقطة بداية). يمكن لصانعي السياسات أن يفعلوا أكثر من ذلك، من خلال جعل المشاركة في برنامج ائتمان ضريبة الدخل المكتسب مثلاً تلقائية بحيث يُسجَل فيه كل شخص مؤهل تلقائياً من دون أن يقدم طلباً لذلك. بطبيعة الحال، يجب أن يضمن أي جهد لتعزيز التلقائية عدم حصول الأشخاص غير المؤهلين على المزايا ذات الصلة.
5 خطوات يمكن للمؤسسات اتخاذها لتعزيز الإقبال على الفرص المتاحة
ما يدعو للتفاؤل في كلا المثالين أنه يمكن للقادة زيادة الإقبال إلى حد كبير دون تعديل الفرصة نفسها، من خلال تنفيذ التدخلات السلوكية المناسبة. لتحقيق ذلك، يجب أن نقر بأن الأشخاص لا يتخذون دائماً القرارات التي تصب في مصلحتهم على المدى الطويل، وأن نتجنب الافتراض (الضمني غالباً) بأن تصميم الفرصة وعرضها كافيان.
نقترح 5 خطوات لجعل استراتيجيات الإقبال أساسية في أي مؤسسة:
1. راجع مجموعة الفرص الحالية التي تقدمها المؤسسة
دقق في معدلات الإقبال. قيّم معدلات الإقبال على الفرص المعروضة حالياً، ثم قارن العروض ذات معدلات الإقبال المرتفعة بالعروض ذات المعدلات المنخفضة بهدف تحديد الاختلافات في هندسة الاختيار الأساسية؛ مثل طريقة عرض الفرص وصياغتها ومدى سهولة الاستفادة منها أو صعوبتها ودور وسائل التذكير بها، وما إلى ذلك. اجمع معلومات حول العمليات الأفضل وحاول معرفة سبب تفوقها، وحدد التحيزات المعرفية الأكثر شيوعاً بين أفراد المجموعة المستهدفة (هل هي القصور الذاتي أم عدم الانتباه؟).
2. تعرف على سلوكيات المستفيدين المستهدفين وتفضيلاتهم
بناءً على الخطوة السابقة الضرورية، لا تنظر إلى الأشخاص على أنهم “موظفون” أو “دافعو ضرائب”، بل بصفتهم عملاء؛ أي يجب أن تبذل جهداً لفهم سلوكياتهم تماماً مثلما تفعل مع العملاء الذين يشترون منتجاتك. يمكن للمؤسسات تصميم فرص تَسهل الاستفادة منها وتجذب الأفراد إليها من خلال مراقبة سلوكياتهم تجاه المخاطر وتفضيلاتهم الاجتماعية وقيمة الوقت والثقة والسمات الأخرى.
3. افهم التحيزات المعرفية الفردية وعالجها
يمكن للمؤسسات، من خلال الاستماع إلى موظفيها (أو المستفيدين من الفرص)، تحديد التحيزات الشائعة التي قد تعوق الإقبال في سياقها المحدد، خذ مثلاً الثقة المفرطة أو المماطلة أو عقلية الندرة. بمجرد أن تفهم المؤسسات التحيزات المعرفية الرئيسية التي تؤثر في المستفيدين المستهدفين، يمكنها تطوير إجراءات تدخلية تستند إلى البحث العلمي لمواجهتها، مثل تبسيط العمليات واستخدام رسائل التذكير وجعل الاشتراك تلقائياً. استخدم اختبار المستخدم لتحسين الإجراءات التدخلية استناداً إلى الملاحظات الواقعية.
4. قلّل التكلفة الفعلية للإقبال
عند الإعلان عن الفرصة، يجب أن تقدمها بوضوح وبساطة مع إبراز فوائدها للأفراد واستخدام رسائل التذكير. بالإضافة إلى ذلك، اجعل عملية الاستفادة من الفرصة مريحة قدر الإمكان وأزل أي احتكاك وعقبات غير ضرورية، مثل الاستمارات المعقدة ووقت الانتظار الطويل والعمليات الإدارية المطولة. يمكنك أيضاً أن تفكّر في استخدام خيار التسجيل التلقائي للتخلص نهائياً من الحاجة إلى تقديم الطلبات.
5. راقب حجم الإقبال واجمع الملاحظات خلال التقدم في العملية
حدد هدفاً ومقاييس ومصادر بيانات لتتبع معدلات الإقبال على الفرص. يجب أيضاً جمع الملاحظات النوعية لفهم عملية صنع القرار لدى الأفراد وأي عوائق غير متوقعة تواجههم، واستخدام المعلومات التي جُمعت لتحسين استراتيجية الإقبال والإجراءات التدخلية باستمرار. وبالإضافة إلى عمليات التحقق من الإقبال، يجب إجراء عمليات تقييم منتظمة للعراقيل أمام عروض الفرص جميعها.
لا يوجد أي ضمان حتى الآن بأن يستفيد الموظفون من الفرص المتاحة، لكن يمكن للمؤسسات أن تزيد احتمالات استفادتهم إلى حد كبير. من خلال اتباع نهج قائم على العلوم السلوكية، يمكن للمسؤولين التنفيذيين في الشركات وكبار صانعي السياسات مساعدة المزيد من الموظفين وإفادة مؤسساتهم والمجتمع بأكمله في الوقت نفسه.